最近，我的同事們在討論如何從現(xiàn)在的經(jīng)營匯報會轉(zhuǎn)變成真正意義上的經(jīng)營分析會，讓經(jīng)營分析會成為高層管理者推動戰(zhàn)略與年度計劃落地執(zhí)行的抓手。其中涉及到一個非常重要的話題是如何進行經(jīng)營績效差距分析及背后的根因分析，從而找到改善措施并做出行動安排。
為了回答這個問題，我畫了下面這張圖。
衡量一家商業(yè)企業(yè)是否成功的標準是市場成功和財務成功。市場成功是創(chuàng)造客戶價值的結(jié)果，財務成功是創(chuàng)造企業(yè)價值的結(jié)果。
財務分析是以財務核算和報表資料為前提條件，采用規(guī)范的分析技術(shù)和方法，對企業(yè)過去有關(guān)籌資活動、經(jīng)營活動、投資活動的償債能力、盈利能力和營運能力等財務表現(xiàn)進行分析與評價，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營結(jié)果與年度目標之間的差距。
財務分析雖然專業(yè)，但有規(guī)范的分析程序可以遵循，而且可以通過軟件實現(xiàn)自動化，所以大多企業(yè)都會進行財務分析。但要注意的是，財務分析評價的是企業(yè)過去經(jīng)營狀況，有一定的滯后性，有時還帶有欺騙性，有可能對企業(yè)的決策行為產(chǎn)生誤導作用。
市場表現(xiàn)決定了企業(yè)現(xiàn)在與未來的財務表現(xiàn)。市場表現(xiàn)用品牌影響力、各產(chǎn)品的市占率、大客戶采購額中的占比、客戶滿意度及與競爭對手相比的主要優(yōu)劣勢等指標來衡量。市場表現(xiàn)分析是經(jīng)營分析中非常重要的一步，決定了我們能否找到目前經(jīng)營績效差距的根因，更決定了我們能否真正找到改善未來經(jīng)營績效的有效措施。
一家企業(yè)銷售收入與利潤都在快速增長，但通過分析，企業(yè)在大客戶采購額中的占比卻逐年快速下降。這說明企業(yè)的財務表現(xiàn)是市場增長的結(jié)果，而企業(yè)在市場中的競爭力卻在大幅度地惡化，企業(yè)業(yè)績增長幅度弱于市場增長幅度。
同樣有可能某一產(chǎn)品系列的銷售額仍然保持增長，但系列中的核心產(chǎn)品銷售額卻進入下降趨勢。也有可能某一產(chǎn)品系列的銷售額持續(xù)下滑，但某一細分市場的細分產(chǎn)品卻在快速增長，這對企業(yè)來說可能是機會。
財務表現(xiàn)與市場表現(xiàn)是經(jīng)營結(jié)果，用來衡量它們的指標都是滯后性指標。滯后性指標可以告訴你是否完成了目標，但并不能告訴你怎樣做才能完成目標。
毛主席指出:“外因是變化的條件，內(nèi)因是變化的根據(jù)，外因通過內(nèi)因而起作用。”內(nèi)因是企業(yè)經(jīng)營績效的決定性因素，外部的市場表現(xiàn)是由內(nèi)部組織能力體現(xiàn)的競爭優(yōu)勢決定的，這些能力包括高層的領導力、中層的管理能力、基層的執(zhí)行力，以及戰(zhàn)略管理能力、客戶需求挖掘能力、產(chǎn)品規(guī)劃能力、營銷能力、項目管理能力、產(chǎn)品交付能力等。開展戰(zhàn)略及運營能力的分析，目的是識別出導致市場表現(xiàn)不佳的內(nèi)部組織能力的短板。
人們一提到組織能力欠缺往往最后歸結(jié)為“這幫人”不行！難道真的是這幫人不行？那又是什么造成了現(xiàn)在這幫人不行的呢？
用人問題一直困擾著大多數(shù)的公司。首先，雖然找到好人才不容易，但市場還是存在不少優(yōu)秀人才，但就是不到你的公司來；其次，即便找到好人才，也往往無法留住他們；而核心人才的流失，對公司的打擊更是致命的。
為什么優(yōu)秀人才培養(yǎng)不起來，也招不進來，招進來也留不??？可能許多管理者的第一反應都是，給他們的待遇太低。然而原因真的只是這樣嗎？
企業(yè)是一個社會系統(tǒng)，從系統(tǒng)論角度看，當置身于同一個系統(tǒng)中時，人們無論有多大差別，都傾向于產(chǎn)生相似的行為結(jié)果。越優(yōu)秀的員工的敬業(yè)心就越強，就強烈地希望自己能為企業(yè)創(chuàng)造出價值；但另一方面，組織及其管理層卻沒有為員工們提供良好的工作環(huán)境（主要是軟環(huán)境，包括制度、機制、流程等），也就是說，組織沒有生成讓員工發(fā)揮熱情和能力的環(huán)境。產(chǎn)生的結(jié)果就是，越是那些迫切希望發(fā)揮出自身能力的優(yōu)秀員工，就越能強烈感受到工作條件欠缺所造成的掣肘，從而進取心遭到打擊，心態(tài)由積極變?yōu)橄麡O，最終要么離開，要么和平庸的員工一起“同流合污”，極少數(shù)能夠與工作環(huán)境做抗爭，最終改變工作環(huán)境。
系統(tǒng)論告訴我們，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)決定系統(tǒng)行為。對于企業(yè)而言，系統(tǒng)行為反映的是企業(yè)作為一個整體，對外表現(xiàn)出來的組織能力、員工行為等。系統(tǒng)結(jié)構(gòu)就是企業(yè)的管理體系，包括政策制度、管理機制、流程規(guī)則等方面內(nèi)容。管理體系決定了企業(yè)的組織能力的上限。華為任正非說:”華為最偉大的一點是建立了無生命的管理體系，技術(shù)會隨著時代發(fā)展被淘汰，但是管理體系不會。”
請相信，無論企業(yè)管理體系是否規(guī)范成文（不少企業(yè)沒有規(guī)范的管理體系），企業(yè)對外表現(xiàn)出來的組織能力、管理者及員工的能力是企業(yè)管理體系“篩選”出來的結(jié)果。
那么，決定管理體系水平的上限又是什么呢？是企業(yè)的文化和創(chuàng)始人對企業(yè)、客戶、員工、合作伙伴、用人及企業(yè)重大事項等所采取的最基本的觀念與假設，這些觀念與假設就是創(chuàng)始人的心智模式。而企業(yè)文化是創(chuàng)始人心智模式的延伸。企業(yè)中高層基于企業(yè)文化、創(chuàng)始人的心智模式，設計出企業(yè)的管理體系，包括各種規(guī)章制度、機制、流程與考核方式等。
簡單來講，心智模式是我們了解、組織和改造世界的方式。它能讓我們對不同事物有不同的解讀，做出不同的行動安排。
比如說，客戶、員工、股東，到底哪一個最重要？創(chuàng)始人不同的心智模式，決定了客戶、員工、股東三者在企業(yè)中不同重要程度，會導致不同的管理制度、管理機制、流程體系出臺。
眾多美、英等國家的企業(yè)認為：企業(yè)是為股東價值最大化而存在的。如果企業(yè)不能為股東帶來更高的投資回報率，股東就會撤換經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人所建立的管理體系必然是為股東價值最大化服務的。
百勝中國認為：員工第一，客戶第二，股東第三。因為只有滿意的員工，才能創(chuàng)造滿意的客戶。把員工和客戶服務好了，股東的回報自然來了。所以公司通過組織架構(gòu)設計、授權(quán)體系、制度流程，讓所有人與資源都來支持一線員工。其它如順豐、海底撈、星巴克、西貝莜面村等公司，都把員工放在了極其重要的位置。
而華為任正非認為：為客戶服務是華為存在的唯一理由。因為客戶滿意是一個企業(yè)生存的基礎，企業(yè)不是因為有了滿意的股東才得以長期存在，而是因為客戶對企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務感到滿意而付錢才得以繼續(xù)生存。因此，華為的基本法、管理機制、組織設置與業(yè)務流程等管理體系都是讓企業(yè)的一切業(yè)務都緊緊圍繞以客戶為中心運轉(zhuǎn)。華為與阿里都是客戶第一，員工第二，股東第三。
企業(yè)創(chuàng)始人的心智模式（觀念與假設）衍生出企業(yè)的文化，并與企業(yè)文化共同決定了管理體系水平的上限，目前的管理體系水平?jīng)Q定了組織能力的上限，目前的組織能力水平?jīng)Q定了企業(yè)在市場和財務上的表現(xiàn)。
日常經(jīng)營過程中對差距的根因分析要到“管理體系”及“企業(yè)文化”這一層次，找到把目前管理體系水平提升到現(xiàn)有條件下的管理體系水平的上限的措施，并同步把組織能力提升到新的組織能力上限，這是企業(yè)管理者職責所在。
但要無限打開企業(yè)發(fā)展的上限，對于中小企業(yè)創(chuàng)始人來說，就要思考到心智模式這一層面。創(chuàng)始人是什么？是企業(yè)的舵手，是企業(yè)的頂層設計師。對于他而言，并不在于他本人有多厲害，而在于如何看待企業(yè)、客戶、員工、合作伙伴，如何與他們分享利益；在于他怎么用人，是否會用人，尤其是會用比自己更專業(yè)更強的人。
創(chuàng)始人能力的天花板不一定是公司的天花板，但創(chuàng)始人心智模式的天花板一定是公司的天花板。我們每個人都逃脫不了心智模式的控制，反思與實踐是心智模式修煉的精髓，這種修煉需要從自我覺察開始，開放自己的心胸，發(fā)現(xiàn)自己心智模式的局限，不斷提升自己的認知和優(yōu)化自己對重大事項所持的觀念與假設，管理體系水平上限與組織能力上限也就能同步獲得提升，從而根本性地、持續(xù)地提升市場與財務表現(xiàn)。
無數(shù)的中小企業(yè)不是找不到市場機會，而是由于創(chuàng)始人不能不斷地修煉自己的心智模式，自己成為企業(yè)發(fā)展的天花板，阻礙了企業(yè)的發(fā)展，導致企業(yè)最終衰敗甚至垮臺。
值得重視的是從創(chuàng)始人心智模式的修煉、改變到最終經(jīng)營績效的提升，會經(jīng)歷較長的時間，需要創(chuàng)始人及企業(yè)管理者具備“挖深井”的決心及毅力，最終從平庸中區(qū)別出來，成為優(yōu)秀與卓越的企業(yè)。
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