關(guān)鍵價值觀統(tǒng)一、關(guān)鍵心智模式落實(shí)、關(guān)鍵工具運(yùn)用、關(guān)鍵工具運(yùn)用，“四個關(guān)鍵”是提升組織能力的重要手段和路徑，不同的組織應(yīng)該根據(jù)自身的具體情況來采取切實(shí)可行的落地措施，讓“四個關(guān)鍵”在組織內(nèi)結(jié)構(gòu)化、制度化、智能化。
來源 | 華夏基石管理評論（ID：guanlizhisheng2015）
我認(rèn)識一位企業(yè)家，他們企業(yè)的營銷總監(jiān)一直不穩(wěn)定，十年換了十多個，還有很長時間這個崗位是空缺的。我問他為什么會這樣？他說，這個崗位太難招人了，懂管理的不懂市場營銷，懂市場營銷的不懂管理，既懂市場營銷又懂管理的，或者和公司的文化很難融合，或者薪資很難談攏。
這位企業(yè)家遇到的難題，也是我們遇到過的難題，我相信很多企業(yè)都遇到過類似的問題。這個問題的癥結(jié)在于企業(yè)過度依賴管理人員個體，而忽略了企業(yè)和部門的組織能力建設(shè)。
大部分中小企業(yè)只制定了部門負(fù)責(zé)人的績效目標(biāo)，而沒有制定部門的組織績效目標(biāo)，把部門負(fù)責(zé)人的績效等同于部門的組織績效。
這樣，對部門負(fù)責(zé)人的要求就變得特別高，他必須是專業(yè)、管理等各方面的全才，而在市場上這樣的人才是稀缺的，很多這樣的人才都去創(chuàng)業(yè)了，即使市場上有，價格一定不便宜。
01
管理者很難既當(dāng)?shù)之?dāng)娘
傳統(tǒng)的人力資源部門在招聘時，總是希望能招聘到全才，部門負(fù)責(zé)人最好在專業(yè)、管理、文化等方面都非常符合企業(yè)要求。
我們把部門負(fù)責(zé)人比作一位父親，我們希望這位父親是全能的，他既能給家里掙錢，又會做家務(wù)，還會教育孩子、愿意帶孩子、愿意輔導(dǎo)孩子寫作業(yè)。顯然這樣的父親在現(xiàn)實(shí)中很難遇到。
如果企業(yè)能把業(yè)務(wù)管理和組織管理職能適當(dāng)分離，部門一把手側(cè)重于業(yè)務(wù)管理，而人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）協(xié)助部門負(fù)責(zé)人重點(diǎn)做好部門的組織管理，這樣就可以減少部門內(nèi)部的組織管理工作對部門一把手的壓力，讓他們可以騰出更多精力在業(yè)務(wù)上發(fā)力。
彼得·德魯克說，組織就是要讓平凡的人做出不平凡的事，要通過分工讓不同的人做不同的事來達(dá)成組織的目標(biāo)。
很多企業(yè)之所以把業(yè)務(wù)管理和組織管理的所有工作都交給部門一把手去做，是因為沒有考慮到業(yè)務(wù)績效和組織績效是可以適當(dāng)分離的。
02
好績效是怎么“生長”出來的
大部分領(lǐng)導(dǎo)只關(guān)注KPI目標(biāo)本身，還美其名曰“以結(jié)果為導(dǎo)向”?？冃Ч芾砭拖窆r(nóng)照看蘋果樹，如果果農(nóng)只關(guān)注蘋果本身，果樹是結(jié)不出好蘋果的。要想有好的收成，果農(nóng)就要關(guān)注樹枝、樹干、樹根（見圖1），甚至土壤。
圖1 樹型組織五力模型示意
我把組織管理分為五個階段。
第一個階段，績效考核只關(guān)注結(jié)果，以結(jié)果為主，對員工的其他行為不太關(guān)注，口號和理念是“以結(jié)果為導(dǎo)向”。
為了讓績效管理工作回歸幫助員工成長的本質(zhì)，在萊紳通靈，績效管理分為共識、制定、分解、輔導(dǎo)、反饋、評估、激勵七個步驟。
第二個階段，在績效管理的過程中會關(guān)注達(dá)成KPI目標(biāo)的行為和策略。組織對達(dá)成KPI目標(biāo)的行為和策略進(jìn)行探討，并且對行為和策略的前置性指標(biāo)進(jìn)行評估，使員工對達(dá)成目標(biāo)的策略和行為有了共識，以利于KPI目標(biāo)的達(dá)成。萊紳通靈在每年、每個季度都會確定公司目標(biāo)（G），然后再對達(dá)成每個G的策略（S）進(jìn)行討論確定，確定了S后再對達(dá)成S的行為（A）進(jìn)行討論，確定了行為后，部門所有員工只要鎖定目標(biāo)G，堅持執(zhí)行行為A，就可以了。
目標(biāo)（G）=策略（S）×行為（A）
第三個階段，對人才進(jìn)行系統(tǒng)評估。做任何事都離不開人才，要達(dá)成部門的績效目標(biāo)，更是離不開合適的人才。對于到底什么樣的員工才是人才，不同的企業(yè)有不同的理解和定義。
對人才的要求一定不是單維度的，所以企業(yè)需要有一套符合自身行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展階段和價值觀的人才評估系統(tǒng)。有了可靠的人才評估系統(tǒng)，企業(yè)就可以對人才進(jìn)行有效和系統(tǒng)的評估，就可以選出所需要的人才，淘汰不合格的員工。
第四個階段，組織和激勵系統(tǒng)的完善。績效目標(biāo)的達(dá)成不但離不開組織內(nèi)完備的職能系統(tǒng)的相互協(xié)作，更離不開對員工的短中長期激勵機(jī)制。
組織是個系統(tǒng)，系統(tǒng)能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，離不開完備的子系統(tǒng)。就如一輛汽車，光有發(fā)動機(jī)是不行的，還需要電子、制動等各系統(tǒng)都完備，并且它們要相互協(xié)作才能發(fā)揮發(fā)動機(jī)的最大性能，同時發(fā)動機(jī)也是其他子系統(tǒng)的協(xié)作系統(tǒng)之一。當(dāng)部門績效出現(xiàn)問題時，領(lǐng)導(dǎo)者要關(guān)注組織的職能系統(tǒng)是否完備，職能與職能之間的配合是否協(xié)調(diào)。
要想讓員工有持續(xù)的工作動力，就需要進(jìn)行持續(xù)的激勵?，F(xiàn)在流行的稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營管理模式，和海爾張瑞敏發(fā)明的人單合一模式都是非常好的激勵系統(tǒng)。其核心就是把企業(yè)打造成一個平臺，把各部門作為核算單位，讓這些小組織在企業(yè)這個平臺上“自主創(chuàng)業(yè)”，多勞多得，成為自身業(yè)務(wù)的經(jīng)營者。企業(yè)提供品牌、商品及其他中臺和后臺服務(wù)。
第五個階段，文化和心智培育。文化和心智構(gòu)成企業(yè)的基因。吳軍在接受劉潤采訪時說，“企業(yè)的基因”翻譯過來就是“創(chuàng)始人的作用”，這個理論在1942年左右就被提出來了。
該理論認(rèn)為，任何一個組織在形成過程中，都會受到早期創(chuàng)始人的影響，而且這個影響持續(xù)的時間還很長。
比如，一家企業(yè)一開始的核心成員有十幾個人，他們的價值觀和做事方法是相同的，那么慢慢吸引進(jìn)來的人的價值觀和做事方法也都類似，也許有一些人不認(rèn)同這樣的價值觀和做事方法，但經(jīng)過幾輪迭代，這些人會主動或者被動地離開。
慢慢地，這樣的價值觀和做事方法就會被強(qiáng)化和固化，最終就形成了這家企業(yè)獨(dú)特的基因。
企業(yè)的基因不是表面上所做的業(yè)務(wù)，而是內(nèi)在的價值觀和做事邏輯。
比如，微軟一開始做PC，后來又做云計算，它的基因變了嗎？其實(shí)沒有。直到今天，它在世界各地（除了中國）做的都是toB的業(yè)務(wù)。它的Windows系統(tǒng)和Office軟件，是面向企業(yè)用戶的，在美國，它會數(shù)你的企業(yè)有多少張辦公桌，一張辦公桌收2美元到400美元，按桌收費(fèi)。因為要滿足各種企業(yè)上上下下的所有需求，所以它的Windows系統(tǒng)和Office軟件的功能非常強(qiáng)大。
而蘋果，一開始做的就是toC業(yè)務(wù)，面向個人用戶，因此它的功能并不一定最多，但它更關(guān)注顏值，更關(guān)注體驗。
微軟和蘋果在基因上的區(qū)別，其實(shí)從它們的創(chuàng)始人蓋茨和喬布斯身上就能夠看出一二。
從一開始，蓋茨就想通過PC挑戰(zhàn)IBM這個權(quán)威，面向的是企業(yè)用戶。而喬布斯，他一直強(qiáng)調(diào)藝術(shù)和技術(shù)的結(jié)合，面向的是個人用戶。
公司的長期發(fā)展，會持續(xù)受到早期創(chuàng)始人的影響，這就是企業(yè)的“基因論”。
萊紳通靈的企業(yè)文化包括：使命、愿景、價值觀和做事的心智模式。
部門一把手作為“家長”，除了負(fù)責(zé)全面工作，重點(diǎn)就是做好業(yè)務(wù)工作。而業(yè)務(wù)績效目標(biāo)的達(dá)成，要從文化/心智、組織/激勵、人才評估、GSA分解、KPI達(dá)成等基礎(chǔ)工作入手（見圖2）。
圖2 樹型組織五力模型示意
這些工作中的很大一部分可以交由HRBP主導(dǎo)完成。仔細(xì)分析可以發(fā)現(xiàn)，各部門的文化/心智、組織/激勵、人才評估、GSA分解都具有相似性，雖然每個部門的業(yè)務(wù)不同會導(dǎo)致一些差異，但是同構(gòu)性更大。而且，HRBP人才可以規(guī)?；囵B(yǎng)。
當(dāng)解決了部門基礎(chǔ)的組織管理工作后，做業(yè)務(wù)的“父親”就可以輕裝上陣了。當(dāng)然也不是說部門一把手一點(diǎn)組織管理工作都不用做，而是應(yīng)把重點(diǎn)放在業(yè)務(wù)發(fā)展上，組織管理工作則應(yīng)通過團(tuán)隊和分工來完成。
如果組織的土壤、樹根、樹干、樹枝都十分健康，自然會結(jié)出豐碩的果實(shí)。
把部門當(dāng)成一個公司來經(jīng)營每個部門都是公司的一個器官，它就如同一個小公司，它之所以能夠存在，是因為它有自己的使命和任務(wù)。我在公司里要求所有部門在討論和制定KPI目標(biāo)時，都要回答彼得·德魯克關(guān)于組織的五問。
如果一個部門的每個成員都能認(rèn)真思考并正確回答這些問題，我相信他們的工作一定會卓有成效。
公司關(guān)注組織能力建設(shè)，是一個從虛到實(shí)發(fā)展，再從實(shí)到虛追問的過程。
我把以結(jié)果為導(dǎo)向直接關(guān)注KPI的“果”和通過組織能力建設(shè)達(dá)成績效的“果”這兩種方式，比作西醫(yī)和中醫(yī)。
我們發(fā)燒去看醫(yī)生，西醫(yī)會直接讓我們吃消炎藥、退燒藥，而中醫(yī)則會讓我們進(jìn)行調(diào)理，甚至讓我們改變生活環(huán)境和生活習(xí)慣。西醫(yī)看似治病快，但是很難根治。中醫(yī)雖然慢，但是治療得更徹底。
好的KPI結(jié)果，都是從好的組織里“長”出來的。我們與其急功近利地盯著結(jié)果，不如放松心情，從松土、育苗、施肥、除蟲、去枝開始，用長期思維去獲得豐碩的果實(shí)。
03
把虛做實(shí)，落實(shí)“四個關(guān)鍵”
自2017年變革以來，萊紳通靈一直在加強(qiáng)公司層面的組織能力建設(shè)，人力資源部更名為“飛輪生態(tài)部”，開展各級管理人員企業(yè)文化考核、全員業(yè)績271排序，各戰(zhàn)區(qū)、合伙人、部門負(fù)責(zé)人也都納入公司文化考核和業(yè)績271排序的范圍。
目前，公司層面的組織能力建設(shè)已經(jīng)初見成效，而各級管理人員提升所在團(tuán)隊的組織能力則迫在眉睫。管理者是帶領(lǐng)團(tuán)隊的，如果管理者不能有效地提升團(tuán)隊的組織能力，那么團(tuán)隊在業(yè)績271排序中處于后端是必然的。
既然提升組織能力是管理人員的基礎(chǔ)工作，那么管理人員如何提升組織能力，如何把這件看似很虛的事做實(shí)？其實(shí)并不難，只要大家遵循下文的“四個關(guān)鍵”，相信你所在團(tuán)隊的組織能力一定會大幅提升。
1.關(guān)鍵價值觀統(tǒng)一
要想提升組織能力，首先要有一個全部成員志同道合的團(tuán)隊，所謂志同道合就是價值觀一致。在萊紳通靈，員工既要認(rèn)可價值觀，還要踐行價值觀。萊紳通靈的價值觀包括：賦能、破局力、經(jīng)營人、全力以赴和誠信（見圖3）。
圖3 萊紳通靈價值觀
所以，團(tuán)隊負(fù)責(zé)人首先要審視每個團(tuán)隊員工在價值觀上是否和公司一致。團(tuán)隊負(fù)責(zé)人不僅要自己身體力行學(xué)習(xí)和踐行公司價值觀，還要做價值觀導(dǎo)師，培訓(xùn)和監(jiān)督團(tuán)隊成員學(xué)習(xí)價值觀，落實(shí)部門的使命和自身崗位的使命，讓公司、部門、自身崗位的使命有機(jī)聯(lián)系起來。
關(guān)鍵價值觀統(tǒng)一，決定了我們和誰一起工作，誰可以加入我們的團(tuán)隊，誰必須離開我們的團(tuán)隊。
2.關(guān)鍵心智模式落實(shí)
彼得·德魯克說，組織的作用就是讓平凡的人，做出不平凡的事業(yè)。
讓平凡的人做出不平凡的事業(yè)，當(dāng)然有很多種方法。其中非常有用的一種就是提升組織成員的認(rèn)知能力，讓其擁有先進(jìn)的心智模式。
萊紳通靈的公司文化里有20多條心智模式，其中有很多來自自然科學(xué)、哲學(xué)、生物學(xué)、社會學(xué)、心理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)等學(xué)科，經(jīng)過無數(shù)前人實(shí)踐，已經(jīng)被驗證是完全正確的。
運(yùn)用這些關(guān)鍵心智模式，可以立即提升員工的認(rèn)知水平，這些關(guān)鍵心智模式也給了所有員工更多行之有效的方法論，讓公司能站在巨人的肩膀上，真正幫助平凡的員工做出“不平凡的事業(yè)”。
3.關(guān)鍵會議有效
提升組織能力時，要善于用好關(guān)鍵性會議。一個組織是由若干個系統(tǒng)構(gòu)成的，每個系統(tǒng)都有它的作用和使命，會議是讓系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要工具之一。
在萊紳通靈，公司和部門的運(yùn)轉(zhuǎn)是由幾個關(guān)鍵性的會議推動的，包括績效目標(biāo)會議、績效目標(biāo)分解會議、人才盤點(diǎn)會議、績效提升會議、復(fù)盤會議、末位述職會議、優(yōu)秀員工表彰會議、公司文化和心智模型學(xué)習(xí)會議。
這些會議都有固定的流程，有的是年度會議，有的是季度會議，有的是月度會議或周會，而且這些會議都有反饋系統(tǒng)和會議決議追蹤系統(tǒng)。會議這個平臺讓組織內(nèi)重要的工作有落實(shí)，有反饋，有激勵，形成循環(huán)糾偏，推動組織能力不斷提升。
4.關(guān)鍵工具運(yùn)用
提升組織能力，必須善于利用各種關(guān)鍵管理工具。好的工具具有革命性的價值，有了它，就可以解決一系列的問題，而不是一兩個問題。團(tuán)隊負(fù)責(zé)人有責(zé)任教授團(tuán)隊成員使用工具，特別是重要的管理工具。
在萊紳通靈，可以提升組織能力的工具有很多，如績效管理、復(fù)盤、271排序、PDCA循環(huán)管理、五步工作法、末位述職、清單管理等。
團(tuán)隊負(fù)責(zé)人不僅要帶頭使用和培訓(xùn)員工使用這些關(guān)鍵管理工具，還要引進(jìn)和開發(fā)各種工具。
在當(dāng)今社會，人與人的競爭在很大程度上就是擁有和使用工具的能力的競爭。如果管理人員能讓團(tuán)隊成員擁有和使用先進(jìn)的管理工具，那么創(chuàng)造出任何奇跡都不足為奇。
5.“四個關(guān)鍵”要結(jié)構(gòu)化、制度化、智能化
“四個關(guān)鍵”是提升組織能力的重要手段和路徑，不同的組織應(yīng)該根據(jù)自身的具體情況來采取切實(shí)可行的落地措施，讓“四個關(guān)鍵”在組織內(nèi)結(jié)構(gòu)化、制度化、智能化。這項工作可以作為各級管理人員的基礎(chǔ)工作之一，納入績效考核內(nèi)容。
選自《成就員工——沈東軍的管理私房菜》；沈東軍 著；機(jī)械工業(yè)出版社，經(jīng)出版社授權(quán)發(fā)布
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