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隨著Twitter、Meta、Amazon三大國際科技巨頭企業(yè)裁員消息的確定，現(xiàn)在組織圈跟健身圈一樣，有兩個詞匯非?；稹皽p脂增肌”和“去肥增瘦”。這種說法不免有些寒風(fēng)凜冽、不近人情，但都指向一個訴求——提高生產(chǎn)率。
什么是生產(chǎn)率？
Ray Dalio在《原則：應(yīng)對變化中的世界秩序》這本書中說：“人類生產(chǎn)率是驅(qū)動世界總財富、權(quán)力和生活水平逐步提高的最重要的力量。隨著時間的推移，生產(chǎn)率穩(wěn)步提高（生產(chǎn)率是人均產(chǎn)出，受人類的學(xué)習(xí)、積累和發(fā)明的驅(qū)動）。然而，不同群體的生產(chǎn)率增速有差異，其原因總是一樣的：不同的教育質(zhì)量、創(chuàng)造力、職業(yè)道德以及將想法轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的經(jīng)濟體制。決策者需要理解這些原因，以使自己的國家獲得可能實現(xiàn)的最佳結(jié)果?！?/p>
放到企業(yè)當中也是一樣，一個企業(yè)的生產(chǎn)率是驅(qū)動企業(yè)長期高質(zhì)量健康發(fā)展和員工收入提高的重要力量。企業(yè)的決策者需要理解影響企業(yè)生產(chǎn)率的原因，以使自己的企業(yè)獲得可能實現(xiàn)的最佳結(jié)果。
那么企業(yè)的生產(chǎn)率受到哪些因素影響呢？從公式來看：
生產(chǎn)率 = 產(chǎn)出（產(chǎn)品、產(chǎn)值、利潤等）/ 投入（材料、設(shè)備、能源、人工等），其中，勞動生產(chǎn)率 = 產(chǎn)出/人工投入，即單位人工投入所對應(yīng)的產(chǎn)出，也就是大家習(xí)慣說的“人效”。
在企業(yè)中的具體操作中，勞動生產(chǎn)率（人效）的具體計算方法和呈現(xiàn)形式會根據(jù)行業(yè)的特征和企業(yè)的發(fā)展階段有所不同，下面的表格總結(jié)了常見的幾種表現(xiàn)形式：
盡管公式是一樣的，但相比較于勞動生產(chǎn)率，“人效”的說法容易造成一個誤區(qū)，即效率低是因為人力成本高造成的，于是“減員”和“降薪”成為提高人效的重要甚至唯二的手段。那么除了減員和降薪我們還能做些什么來提高勞動生產(chǎn)率呢？
如何提高勞動生產(chǎn)率？
從公式來看，提升勞動生產(chǎn)率的方法無外乎“開源”和“節(jié)流”兩個方面，其中“開源”應(yīng)該大于“節(jié)流”，但是這個“源”定為利潤、營收、流水還是數(shù)量，對于戰(zhàn)略的選擇是會有所不同的，由于篇幅所限，這里我們不展開討論。
但無論如何，在任何時候企業(yè)一定要確保有“開源”的組織能力在。因此，在做勞動生產(chǎn)率提高計劃的第一步就是確認公司的核心競爭力，盤點核心崗位和關(guān)鍵人才，確保關(guān)鍵人才在核心崗位上，且關(guān)鍵人才不被減員和降薪。持續(xù)有人貢獻于公司的核心競爭力，為企業(yè)可能的彎道超車做好能力儲備。
勞動生產(chǎn)率提升的第二步是根據(jù)提升目標確定明確的“節(jié)流”策略，實施并跟蹤效果。
這一點挺考驗企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)團隊的決策力和操盤能力的。在今年的經(jīng)濟壓力下，我看到不少的企業(yè)都選擇了簡單直接的讓新招進來的員工離職。裁掉新進員工往往是因為還在試用期，法律糾紛和情感連接都較少；裁掉新進高管是因為他們往往薪資較高，時間短貢獻還沒有體現(xiàn)出來，很難證明自己的價值。但這種方法多少有點“開倒車”的感覺，基本上也很難是“hard right”的選擇。
到底應(yīng)該怎么確定適合自己企業(yè)的人效提升策略呢？我們可以借助首席組織官提供的《組織設(shè)計畫布》進行本組織的“人效提升抓手及路徑盤點”。組織設(shè)計的各個要素在人效提升方面的具體考量點如下表所示：
根據(jù)企業(yè)自身特點，選擇任何1~2項抓手進而形成一條路徑都是可能的策略（當然后期需要保證的是其他組織要素的設(shè)計要與之匹配）。
如果一定要再找一些規(guī)律來簡化企業(yè)的人效提升策略的話，我覺得根據(jù)企業(yè)的人才策略和核心競爭力所在的“職業(yè)序列”的不同，人效提升策略大致可以分為三類：
以管理（M/G）序列為核心競爭力的企業(yè)（代表行業(yè)如地產(chǎn)、消費品等），在人效提升的策略上主要是減少管理層級和增加管理幅寬，特別是數(shù)量龐大的中層管理者；同時進行必要的崗位合并，當然崗位的合并意味著崗位能力的重新梳理和要求。
以操作（O）序列為核心競爭力的企業(yè)（代表行業(yè)如零售、物流、制造等），在人效提升的策略上主要有幾個方面：(1)從客戶需求出發(fā)簡化業(yè)務(wù)流程，消除及減少低價值、低效率的流程或工序；(2)對于非核心價值的崗位探索多種靈活用工及外包服務(wù)可能性；(3)通過標準化、線上化等確保基層崗位的上崗效率，從而保持基層崗位具有一定的流動性；(4)對于危險系數(shù)高的活動及重復(fù)性勞動積極探索數(shù)字化勞動力的可能性。
以專業(yè)/技術(shù)（P/T）序列為核心競爭力的企業(yè)（代表行業(yè)如互聯(lián)網(wǎng)、科技、創(chuàng)意等），企業(yè)中的人才往往不是正態(tài)分布的，超級個體對于企業(yè)的貢獻是冪率分布的。因此在人效提升的策略上主要是考慮如何激活個體，更好的滿足員工個性化的需求從而讓他們沒有后顧之憂，充分投入工作；同時注意保護這些員工的內(nèi)驅(qū)力，讓創(chuàng)意創(chuàng)新集中在企業(yè)的重點及攻堅項目上貢獻大價值。
（注：想要了解“職業(yè)序列”的概念，可以參考文章《為什么人才輩出的企業(yè)都重視”職業(yè)序列“？》）
具體的，以不同“職業(yè)序列”為核心競爭力的企業(yè)人效提升策略與組織設(shè)計要素的關(guān)系可以參見下表：
當然，這里面所列出的人效提升的策略僅為一般性抓手思路，并不代表絕對如此，也不代表只需要關(guān)注這幾個方面。良好的、能夠?qū)崿F(xiàn)既定目標，且較少副作用的組織設(shè)計最重要的就是各個要素之間的匹配（fit），不能用簡單的“all in”或“all out”的思路來搞組織。
勞動生產(chǎn)率提升的第三步是明確責(zé)任人，建立勞動生產(chǎn)率管理體系。不要將勞動生產(chǎn)率提升當成一場運動來搞，這樣既傷公司也傷人。在公司度過艱難時期之后（如果有的話），應(yīng)該將勞動生產(chǎn)率當作一個關(guān)鍵指標來長期監(jiān)測并一以貫之的進行管理。“晴天修屋頂”是建立能力、提高效率的最佳方式。
同時勞動生產(chǎn)率絕對不是算出來的，而是做出來的，因此只有財務(wù)和HR參加的勞動生產(chǎn)率提升會議、規(guī)劃或體系是不現(xiàn)實的。整個體系必須要有業(yè)務(wù)負責(zé)人的參與甚至領(lǐng)導(dǎo)，每個業(yè)務(wù)負責(zé)人都需要理解Why，而不僅僅是要求“你告訴我數(shù)字What”和“我還能做什么How”。我最近看到一些公司號稱忍痛減了很多人，但公司的利潤率毫無起色，仔細盤點發(fā)現(xiàn)，原來是應(yīng)要求裁撤了A組織，轉(zhuǎn)手就換成了B外包公司。這樣的人效提升是毫無意義的，也引出來在勞動生產(chǎn)率提升方面非常重要卻容易被忽視的第四步。
勞動生產(chǎn)率提升的第四步是改變公司原先唯“規(guī)?！被颉俺杀尽闭摰奈幕癁椤靶剩ɑ蛐埽┪幕?。不要簡單的將勞動生產(chǎn)率提升當作一件事，這件事情能成，甚至成為某些組織的核心競爭力之一一定是領(lǐng)導(dǎo)們對于“效率文化”的身先士卒，和員工們對于“效率文化”的眾志成城。
一旦形成了效率文化，就可以在一定程度上避免“劣幣驅(qū)逐良幣”的低效及不良文化，實質(zhì)的提高公司的決策質(zhì)量和運作水平，從而為企業(yè)帶來更好的發(fā)展。
以上就是通過四步來提升企業(yè)的勞動生產(chǎn)率的概述性方法。除此之外關(guān)于人效管理我還想再做四點提醒：
勞動生產(chǎn)率提升的目標是自上而下設(shè)立的，執(zhí)行手段是自上而下和自下而上相結(jié)合的，要充分調(diào)動各級管理人員和員工找到更好工作方式的積極性；
人事費用率（人工成本占比）低于5%的公司不用過于要求勞動生產(chǎn)率；
人效管理體系的作用大于人效數(shù)字本身，且傷害最??；
關(guān)注行業(yè)發(fā)展趨勢和在不同環(huán)境下客戶需求的變化，預(yù)防被新技術(shù)、新生態(tài)彎道超車。
當然，寫下上面這些文字我的心情是非常復(fù)雜的。因為我也是公司組織中的一員，作為個體我也有工作安全性的擔(dān)心，特別是在經(jīng)濟困難時期。這中間的矛盾如何解決？我想破局點可能就是盡量提高自己的勞動生產(chǎn)率吧。盡力的思考并爭取提高自己單位時間的產(chǎn)出，這樣的投入有可能讓我們的能力提升得更快一點，也可能在反復(fù)思考中找到突破性的解決方案，為公司和自己帶來更大價值。
首席組織官
責(zé)編：大圣 ｜ 插圖：小白
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