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對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說，有些行為踐行起來相當(dāng)難，不是因?yàn)樗鼈儚?fù)雜，而是因?yàn)橐腿诵缘娜觞c(diǎn)做斗爭。

這些陷阱在別時(shí)危害沒那么大，可一旦成為領(lǐng)導(dǎo)者后，就成了深不可測的陷阱，常常令人無法自拔。

     誘惑1，希望自己永遠(yuǎn)正確，無懈可擊

許多領(lǐng)導(dǎo)者，特別是善于思考、高度分析型的，總是試圖讓自己的決策準(zhǔn)確無誤，但環(huán)境如此復(fù)雜、變幻莫測，經(jīng)常是不可能的。領(lǐng)導(dǎo)者在做決策、發(fā)出指令時(shí)，因?yàn)閾?dān)心決策不夠正確，就發(fā)出含混不清、模棱兩可的指令，給自己留出很大的解釋空間，這導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)猜測指令的具體含義，無法高效地執(zhí)行，無法實(shí)現(xiàn)卓有成效的結(jié)果。

指令的清晰，比正確更為重要。承擔(dān)錯(cuò)誤是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，個(gè)人自尊心時(shí)常受挫是領(lǐng)導(dǎo)者必須付出的代價(jià)。大部分領(lǐng)導(dǎo)者都一直想證明自己的正確性，遺憾的是，絕大部分人到很晚才明白：一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者最有力量的話，其實(shí)是這三個(gè)字——“我錯(cuò)了”。

許多領(lǐng)導(dǎo)者都為自己的分析能力和對(duì)事物的異常敏銳的觀察力而自豪，但他們忽略了作為一名卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，主要不是依賴智力上的優(yōu)勢，而是個(gè)人行為的不斷自律，克制永遠(yuǎn)正確和無懈可擊的誘惑。成功的領(lǐng)導(dǎo)者最終都會(huì)明白，取得業(yè)績的最佳方式是承認(rèn)自己在某些方面的不足，并借助其他成員的力量來實(shí)現(xiàn)。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，能給予下屬最大的信任，就是任由他們自由的發(fā)表反對(duì)意見，而下屬會(huì)以尊敬和誠實(shí)作為回報(bào)，并且在團(tuán)隊(duì)中形成開誠布公的習(xí)慣和文化。

     誘惑2，希望保全地位，總受歡迎

這是誘惑中最具殺傷力的一個(gè)。對(duì)于那些不能抵御誘惑的人來說，即便是暫時(shí)失去領(lǐng)導(dǎo)地位，也是不可接受的。把公司業(yè)績當(dāng)作個(gè)人成功的最重要衡量標(biāo)準(zhǔn)，否則就從位子上退下來，而不要因?yàn)閭€(gè)人欲望而阻礙其發(fā)展。

一個(gè)公司的最高領(lǐng)導(dǎo)者是很孤獨(dú)的。除了直接下屬外，只與極少數(shù)的人有一定接觸。而且，如果在工作以外，與下屬建立一種友誼和忠誠，當(dāng)下屬工作沒有達(dá)到預(yù)期時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)猶豫不決，影響決策。

     誘惑3，希望團(tuán)隊(duì)保持融洽

獲得大家的歡迎和喜愛是人的天性，但在公司經(jīng)營中這實(shí)在是一個(gè)不小的弱點(diǎn)。因?yàn)椋瑢?duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言，取得最終的成果才是對(duì)他們最大的褒獎(jiǎng)。而融洽，常常會(huì)制約“富有成效的思想爭論”，而未經(jīng)激烈爭論過的決策，通常都不是最理想的。

團(tuán)隊(duì)融洽的代價(jià)，常常是沒人愿意報(bào)告壞消息，危險(xiǎn)就像“房間里的大象”，大家為了維持和諧而視若無睹?！胺块g里的大象”，是所有那些觸目驚心的存在、卻被明目張膽地忽略甚至否定的事實(shí)。

有時(shí)候，沉默也許是出于善意和禮貌，但更為經(jīng)常的是，沉默源于怯懦。人們害怕權(quán)力和高壓，害怕得罪人，害怕失去升官發(fā)財(cái)?shù)臋C(jī)會(huì)，害怕被群體孤立，沉默是一種自我保護(hù)的本能，通過沉默來實(shí)現(xiàn)表面的融洽和溫暖的“合群”。而殊不知，危險(xiǎn)早已潛伏在這樣的團(tuán)隊(duì)身邊了。

陷阱二：控不住謊言

誠實(shí)可信，是追隨者希望領(lǐng)導(dǎo)者具備的極其基本的特質(zhì)，也是領(lǐng)導(dǎo)者之間最大的分水嶺。研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者在這一點(diǎn)上要么得分很高，要么得分很低，較少有中間余地。在誠信方面得分很高的領(lǐng)導(dǎo)者，也非常符合其他的領(lǐng)導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)。在誠信方面得分很低的領(lǐng)導(dǎo)者，用其他的領(lǐng)導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)來衡量也是聲名狼藉。即便短期蒙得了人，長期也必定會(huì)露出“尾巴”。

很多人會(huì)說管理一定要講究“灰度“，天底下凡事沒有非黑即白，其實(shí)這些都是謊言的遮羞布。說大話、言過其實(shí)、忽悠、言行不一、主動(dòng)造假，都是孿生兄弟。

一旦領(lǐng)導(dǎo)者撒謊，他以為可以騙客戶，騙下屬，其實(shí)身邊人看得最清楚，時(shí)間一長，身邊剩下的全是不誠實(shí)之流。物以類聚，人以群分，這樣的組織長期下去可想而知。

同一組織的人，走到最后，其實(shí)是一群人的價(jià)值觀選擇。

舉個(gè)親歷的企業(yè)案例。

陷阱三：克制不住恐嚇

上級(jí)可以批評(píng)下屬，但得就事論事，不能通過公開批評(píng)、不斷否定、人身攻擊等方式，貶低和恐嚇下屬，甚至摧毀下屬的自尊，導(dǎo)致下屬忘記了反抗，甚至認(rèn)同了對(duì)方的評(píng)價(jià)，產(chǎn)生所謂“習(xí)得性無助”。這也是常說的“職場PUA”。

這種苛責(zé)式督導(dǎo)，實(shí)際為一種長期的辱虐管理行為。由于長期被打擊、否定、詆毀，摧毀了員工的自尊心，讓其產(chǎn)生自我懷疑，覺得自己無能、不配這個(gè)職位，對(duì)公司產(chǎn)生依賴感，不敢辭職離開。

事實(shí)上，這樣導(dǎo)致員工根本失去了創(chuàng)新能力和意愿。創(chuàng)新，只有在極有心理安全感的環(huán)境里才能產(chǎn)生。靠恐嚇、辱罵不僅創(chuàng)新不了，連績效都難以高質(zhì)量達(dá)成。

濫用恐嚇，盛氣凌人，高壓專制，獨(dú)裁是領(lǐng)導(dǎo)常犯的老毛病，這是一切領(lǐng)導(dǎo)力問題的病根。

專制領(lǐng)導(dǎo)最令人反感的一種做法是，他們通過賣弄知識(shí)（不論有沒有真才實(shí)學(xué)）、壟斷信息，讓下屬俯首聽命。在組織中，信息、知識(shí)就是權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)可以運(yùn)用這一權(quán)力來駕馭、統(tǒng)治下屬，讓他們就蒙著眼睛的驢子，只能按命令拉磨。

專制領(lǐng)導(dǎo)方式的表現(xiàn)：濫用權(quán)力、隨意委派任務(wù)；不懂傾聽；做決定時(shí)非常專制；不放權(quán)給下屬；以自我為中心。

專制者深知，如果讓被統(tǒng)治者擁有知識(shí)，將不利于自己的統(tǒng)治，就會(huì)采用限制信息的“愚民政策”。希特勒，就是典型的利用恐嚇的專制統(tǒng)治。

與恐嚇相反的，就是羅伯特·K.·格林里夫（Robert K. Greenleaf，1904-1990）提出的“仆人式領(lǐng)導(dǎo)力”，這是一種存在于實(shí)踐中的無私的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)。此類領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，樂意成為仆人，以服侍來領(lǐng)導(dǎo)，仆人式領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)合作、信任、先見、聆聽以及權(quán)力的道德用途。

那些真正偉大和可靠的領(lǐng)袖，往往是這樣一些人：他們本來一點(diǎn)都不愿拋頭露面，但是內(nèi)有“calling（召喚）”催逼，外為情形所迫，自己雖然無心卻又不得不擔(dān)當(dāng)重任。如摩西、大衛(wèi)。好為人首的人其實(shí)不配作帶領(lǐng)，真正的帶領(lǐng)人一點(diǎn)都不喜歡招搖、在同輩中居高位，而是謙卑、溫柔，犧牲自我，并且隨時(shí)準(zhǔn)備讓更合適的人來帶領(lǐng)自己。

誘惑、謊言、恐嚇，如圣經(jīng)中撒旦的魔力，控制并扭曲了領(lǐng)導(dǎo)者的靈魂，讓領(lǐng)導(dǎo)者跌入陷阱。無論是領(lǐng)導(dǎo)他人，還是領(lǐng)導(dǎo)自己，都需時(shí)時(shí)警惕。