以整體策略引導(dǎo)統(tǒng)一體系
企業(yè)必須組建一個(gè)專家級(jí)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，建立一項(xiàng)高層次的“營(yíng)銷策略職能”；站在整體的立場(chǎng)上，從事?tīng)I(yíng)銷策略和管理規(guī)范的研究。使?fàn)I銷中心總部獲得策略的引導(dǎo)力量以及“策略中心”地位，使?fàn)I銷體系獲得內(nèi)在的統(tǒng)一性，逐漸理順“營(yíng)銷策略、市場(chǎng)策劃和分銷管理”三位一體的“營(yíng)銷職能結(jié)構(gòu)”，理順營(yíng)銷中心和大區(qū)、分公司之間的關(guān)系。
一、強(qiáng)化營(yíng)銷策略的引導(dǎo)
策略是生命線。離開(kāi)了整體營(yíng)銷策略的引導(dǎo)，營(yíng)銷中心就會(huì)失去“策略中心”的位勢(shì)，整個(gè)營(yíng)銷體系就是一盤(pán)散沙，形不成整體策略的引導(dǎo)力量；只能依靠一個(gè)一個(gè)的分銷平臺(tái)，一個(gè)一個(gè)的業(yè)務(wù)人員去“跑銷售、抓訂單”。充其量，只能為企業(yè)提供短期需要的現(xiàn)金流量，不能為企業(yè)打開(kāi)通向未來(lái)的大門(mén)。
1、不可或缺的策略中心
諸多國(guó)產(chǎn)手機(jī)企業(yè)就是這樣，營(yíng)銷中心總部往往不具有“策略中心”的地位；不知道整體營(yíng)銷策略是一種“引導(dǎo)力量”；而是對(duì)下屬各銷區(qū)“下指標(biāo)、壓任務(wù)”；驅(qū)使他們努力發(fā)展經(jīng)銷商、尋找銷售機(jī)會(huì)?？芍^銷售指標(biāo)導(dǎo)向，而不是營(yíng)銷策略導(dǎo)向。各個(gè)銷區(qū)失去整體策略的引導(dǎo)和約束，就像脫韁的野馬，撒開(kāi)了去“找市場(chǎng)、下訂單”。結(jié)果，不同銷區(qū)有不同的渠道結(jié)構(gòu)，同一個(gè)銷區(qū)有N多種渠道經(jīng)銷商，從國(guó)包、到省包、地包，形成復(fù)雜的渠道結(jié)構(gòu)和庫(kù)存結(jié)構(gòu)。隨著交易過(guò)程的推進(jìn)、競(jìng)爭(zhēng)加劇、市場(chǎng)逆轉(zhuǎn)，以及產(chǎn)品更新和降價(jià)促銷的頻繁，各銷區(qū)分公司與各渠道經(jīng)銷商之間，形成復(fù)雜的利益關(guān)系或利益糾紛。
面對(duì)如此復(fù)雜的經(jīng)銷格局，加之分銷效率下降、商業(yè)毛利的銳減，營(yíng)銷中心總部自然的選擇就是放棄努力，放棄謀取“策略中心”的地位。這是災(zāi)難性的選擇，各分銷區(qū)域開(kāi)始牽著營(yíng)銷總部的鼻子走；把“產(chǎn)品更新和降價(jià)促銷”當(dāng)作一種資源，用于補(bǔ)償或減免經(jīng)銷商的利益損失，包括調(diào)價(jià)損失或舊貨積壓的損失。各分銷區(qū)域的眼睛，不再盯著分銷價(jià)值鏈的整體效率，盯著目標(biāo)消費(fèi)群和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位；而是盯著下單機(jī)會(huì)，以及如何處理與渠道經(jīng)銷商日益復(fù)雜的利益關(guān)系和利益糾紛，不斷倒逼營(yíng)銷中心總部更新品種、花色和型號(hào)，乃至“產(chǎn)品做秀”。換言之，“產(chǎn)品更新和降價(jià)促銷”，不再是市場(chǎng)營(yíng)銷策略的一個(gè)組成部分，而是分銷平臺(tái)調(diào)節(jié)經(jīng)銷商利益關(guān)系的杠桿，成為緩解經(jīng)銷商的利益糾紛和沖突的手段。
這些企業(yè)的銷售分公司，逐漸演變成一個(gè)一個(gè)的“分銷商”，分公司人員逐漸演變成一個(gè)一個(gè)“業(yè)務(wù)員”或“生意人”；并且隨著銷售規(guī)模的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)人員前呼后擁、熙熙攘攘，形成人海商潮。隨之而來(lái)的是，分公司與經(jīng)銷商的利益關(guān)系日趨復(fù)雜，各銷區(qū)的庫(kù)存結(jié)構(gòu)日趨混亂且一籌莫展。各種款式的貨品擁塞渠道或充斥門(mén)店，形不成拳頭產(chǎn)品或主推系列，也形不成清晰的價(jià)格體系；極大地影響著產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和策略的表現(xiàn)力，影響著銷售速度，使單品銷量上不去。2003年，外資品牌的單品月銷量都能過(guò)15萬(wàn)臺(tái)，單品的年銷量都能過(guò)200萬(wàn)臺(tái)；國(guó)產(chǎn)品牌單品銷量只有外資品牌的1/5，月銷量不過(guò)3萬(wàn)臺(tái)，總量就更小。
一般而言，單品銷量或社會(huì)保有量越大，就越能吸引社會(huì)資源承接維修業(yè)務(wù)。反之，就會(huì)阻礙產(chǎn)品的淘汰或退市，影響產(chǎn)品系列的更新或品牌線的梳理。值得一提的是，外資品牌依靠營(yíng)銷策略職能及其整體策略，使“產(chǎn)品更新”帶來(lái)產(chǎn)品系列的更新、品牌線的升級(jí)、品牌價(jià)值的提升、價(jià)格體系的維護(hù)，很順當(dāng)、很有節(jié)奏感。國(guó)產(chǎn)品牌企業(yè)卻像背上一個(gè)沉重的包袱，“產(chǎn)品更新”結(jié)果是產(chǎn)品系列臃腫、渠道貨品壅塞、價(jià)格體系混亂和促銷手段失靈，顯得很笨拙。
單品銷量上不去，會(huì)進(jìn)一步加劇渠道貨品的擁塞，惡化庫(kù)存結(jié)構(gòu)和經(jīng)銷商利益關(guān)系，降低產(chǎn)品的流通速度和盈利能力，陷入惡性循環(huán)。時(shí)年，諸多國(guó)產(chǎn)品牌企業(yè)，年銷量超過(guò)400萬(wàn)臺(tái)，個(gè)別企業(yè)號(hào)稱產(chǎn)銷量過(guò)1000萬(wàn)臺(tái)，凈現(xiàn)金流量卻是負(fù)值。每臺(tái)手機(jī)的利潤(rùn)幾近為零，即4元、5元或6元。
2、發(fā)揮整體策略的作用
擺脫困境的唯一選擇就是，明確營(yíng)銷總部的“策略中心”地位，形成“高層次的營(yíng)銷策略職能”，形成策略的引導(dǎo)力量。當(dāng)年，斯隆先生入主通用汽車時(shí)，發(fā)現(xiàn)公司網(wǎng)羅了一批被福特打敗的“個(gè)體戶”，各自為政、單打獨(dú)斗，形不成有機(jī)的整體。決定從自己做起，專注于思考，并借助于非常設(shè)性機(jī)構(gòu)“委員會(huì)”，形成政策和策略的引導(dǎo)力量，逐漸引導(dǎo)公司走出困境，進(jìn)入持續(xù)成長(zhǎng)的軌道。
外資手機(jī)品牌的做法是：
第一、提高手機(jī)主板的通用化程度，集中優(yōu)勢(shì)資源，精練產(chǎn)品系列，突出主力機(jī)型。
第二、依靠產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，配之以大面積的廣告宣傳，吸引渠道經(jīng)銷商和終端消費(fèi)者的眼球。按照2：8法則，篩選20％最優(yōu)秀的經(jīng)銷商或經(jīng)銷渠道，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手驅(qū)逐到效率低下的80％渠道通路上去。
第三、在強(qiáng)化分銷管理職能的基礎(chǔ)上，疊加“市場(chǎng)策劃職能”，提高推廣、促銷、助銷、陳列、招貼、導(dǎo)購(gòu)的力度和精度，所謂“終端生動(dòng)化”，迅速彪升單品或主力機(jī)型的銷量，加快產(chǎn)品流通速度，促進(jìn)分銷價(jià)值鏈（主要指“中間批發(fā)商和零售渠道商”）進(jìn)入良性循環(huán)。
第四、一旦單品突破“盈虧平衡點(diǎn)的銷量”后，等待時(shí)機(jī)，等待下一個(gè)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品推廣成功、高端顧客群被新品吸引后，大規(guī)模降價(jià)放量，適時(shí)退市。把停止生產(chǎn)后的剩余散件和物料，悉數(shù)甩到手機(jī)市場(chǎng)，吸引各手機(jī)小商攤位攢機(jī)、翻新和維修。
有鑒于此，2003年，綠色手機(jī)企業(yè)（這是一個(gè)化名企業(yè)），明確營(yíng)銷中心總部為“策略中心”，各分銷區(qū)域?yàn)椤安呗詧?zhí)行單位”；一舉形成營(yíng)銷策略上的引導(dǎo)力量，形成分銷管理上的整體合力，在諸多對(duì)手嚴(yán)重虧損甚至趨向衰亡的情況下，維持盈利性增長(zhǎng)的勢(shì)頭，當(dāng)年銷量增長(zhǎng)了70％。
綠色手機(jī)企業(yè)的做法是：
由營(yíng)銷中心總部牽頭，按照2：8法則，選擇20％優(yōu)秀銷區(qū)作為“營(yíng)銷整體策略審議和執(zhí)行的重點(diǎn)單位”。要求這些銷區(qū)的主管和經(jīng)銷商，按照營(yíng)銷總部擬訂的整體營(yíng)銷策略共同審議和決策，包括明確目標(biāo)消費(fèi)群和區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)策略，明確營(yíng)銷規(guī)范和考核標(biāo)準(zhǔn)，確定選定主推機(jī)型，以及新品更新、品牌宣傳、推廣促銷方案，等等。在此基礎(chǔ)上，各銷區(qū)及經(jīng)銷商，承諾目標(biāo)月度銷量和總銷量，以及配套資源的投入；并以計(jì)劃方式對(duì)現(xiàn)有庫(kù)存結(jié)構(gòu)和經(jīng)銷利益關(guān)系做出調(diào)整。同時(shí)，營(yíng)銷中心總部組織各銷區(qū)調(diào)整庫(kù)存結(jié)構(gòu)和規(guī)范經(jīng)銷渠道，強(qiáng)化分銷價(jià)值鏈的管理，并對(duì)重點(diǎn)銷區(qū)的策略執(zhí)行情況，實(shí)時(shí)跟蹤和動(dòng)態(tài)管理，不斷檢查和糾偏，直至達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。
3、建立營(yíng)銷策略的職能
營(yíng)銷中心的“營(yíng)銷策略職能”部門(mén)，應(yīng)該由專家級(jí)營(yíng)銷專業(yè)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成，或從原來(lái)的“市場(chǎng)研究部”中選拔若干名資深專家構(gòu)成；從事整體營(yíng)銷策略方案和管理規(guī)范研究，為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)和管理當(dāng)局提供咨詢和見(jiàn)解；同時(shí)，為營(yíng)銷中心各部門(mén)和各區(qū)域，設(shè)定方向、目標(biāo)、重點(diǎn)、要領(lǐng)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，以及提供市場(chǎng)知識(shí)、指導(dǎo)意見(jiàn)、咨詢服務(wù)和人員培訓(xùn)。
具體而言：
第一、營(yíng)銷策略職能及高端策略研究專家，首要的職責(zé)就是圍繞著“選擇或開(kāi)拓目標(biāo)市場(chǎng)、促進(jìn)組織功能強(qiáng)化、深化與客戶的聯(lián)系”，提煉核心概念或基本命題。比如耐克公司（NIKE），通過(guò)營(yíng)銷專家的深入研究，把紛雜的市場(chǎng)營(yíng)銷實(shí)踐，高度概括為兩個(gè)基本命題“如何競(jìng)爭(zhēng)”和“在那里競(jìng)爭(zhēng)”。使?fàn)I銷將士們清楚，公司的市場(chǎng)營(yíng)銷是沿著這兩條策略路線展開(kāi)的。所謂“以品牌為導(dǎo)向的整合營(yíng)銷體系”，或稱“策略地圖”、“策略指導(dǎo)綱要”。避免浪費(fèi)、混亂和盲目性，確保各種營(yíng)銷舉措具有內(nèi)在的一致性。究竟“在哪里競(jìng)爭(zhēng)”和“如何競(jìng)爭(zhēng)”，這是命題文章，必須由營(yíng)銷專家從理論的高度做出回答。偉大的實(shí)踐，需要偉大的理論，企業(yè)也一樣，這是德魯克說(shuō)過(guò)的話。
關(guān)于“在哪里競(jìng)爭(zhēng)”或“企業(yè)要爭(zhēng)奪的目標(biāo)顧客是誰(shuí)”？耐克的營(yíng)銷專家從企業(yè)的價(jià)值定位或NIKE的愿景入手，進(jìn)行系統(tǒng)分析和研究；從而，合乎邏輯地刻畫(huà)出NIKE目標(biāo)顧客群的分類、購(gòu)買(mǎi)行為特征、價(jià)值傾向、可能的需求規(guī)模和成長(zhǎng)性；明確產(chǎn)品線發(fā)展方向、產(chǎn)品生命周期管理原則、發(fā)展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以及跨部門(mén)協(xié)同的方向和要點(diǎn)。
關(guān)于“如何競(jìng)爭(zhēng)”或“企業(yè)如何爭(zhēng)奪目標(biāo)顧客”？耐克專家分析出兩個(gè)子命題，“顧客為何買(mǎi)NIKE”和“企業(yè)如何賣(mài)NIKE”。從而，弄清楚了NIKE顧客的價(jià)值定位，理解了顧客認(rèn)為有價(jià)值的是什么，以及顧客的訴求點(diǎn)是什么；在此基礎(chǔ)上，明確了品牌定位策略，包括創(chuàng)造品牌差異性、尋找品牌基因和形象代言人等等；確定了品牌整合傳播策略、渠道策略和價(jià)格策略，以及各項(xiàng)管理政策和規(guī)范，包括經(jīng)銷商的管理和物流管理等等。尤其在策略手段、方法和途徑上，做出嚴(yán)格而細(xì)致的規(guī)定。比如，明確規(guī)定要在“售前、售中和售后”三個(gè)方面展開(kāi)品牌的傳播，以及適用的手段、方法和策略；用以指導(dǎo)和約束營(yíng)銷中心各部門(mén)、各銷區(qū)的營(yíng)銷行為、策略舉措和資源配置。
第二、依據(jù)企業(yè)的營(yíng)銷理論和策略地圖，制定管理規(guī)范和衡量標(biāo)準(zhǔn)，包括品牌管理綱要、渠道分類標(biāo)準(zhǔn)、客戶選擇標(biāo)準(zhǔn)、分銷管理制度和政策、推廣和促銷原則和規(guī)范等。用于指導(dǎo)和檢查各銷區(qū)和各部門(mén)的行為和結(jié)果，包括考核和評(píng)價(jià)分銷管理工作和市場(chǎng)營(yíng)銷工作；尤其是約束市場(chǎng)策劃職能部門(mén)的行為，包括推廣和促銷活動(dòng)，為“分銷管理職能”和“市場(chǎng)策劃職能”奠定對(duì)立統(tǒng)一的基礎(chǔ)，使“產(chǎn)品知識(shí)和市場(chǎng)知識(shí)”或“短期銷售業(yè)績(jī)和長(zhǎng)期市場(chǎng)基礎(chǔ)”有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，就需要立即分析原因，形成系統(tǒng)解決方案，報(bào)告營(yíng)銷中心總經(jīng)理，及時(shí)組織力量糾偏或調(diào)整策略方案。
順便指出，上述這兩項(xiàng)職能活動(dòng)的開(kāi)支，通過(guò)企業(yè)的財(cái)政預(yù)算解決，保持概念開(kāi)發(fā)和策略研究的獨(dú)立性、專業(yè)性、整體性和長(zhǎng)期性。
第三、圍繞著整體營(yíng)銷策略的落實(shí)和市場(chǎng)知識(shí)的導(dǎo)入，對(duì)營(yíng)銷體系內(nèi)部提供專業(yè)培訓(xùn)和咨詢服務(wù)，幫助各部門(mén)、各銷區(qū)培訓(xùn)市場(chǎng)營(yíng)銷方面的專業(yè)人才，研究和策劃具體的策略實(shí)施方案，以及推廣和促銷活動(dòng)方案。各部門(mén)、各分銷區(qū)域可以根據(jù)實(shí)際需要，或邀請(qǐng)外部咨詢公司，或邀請(qǐng)營(yíng)銷中心策略職能部門(mén)及專家，提供培訓(xùn)和咨詢服務(wù)，并支付相應(yīng)的費(fèi)用。按照德魯克的說(shuō)法，專家級(jí)人才是社會(huì)公共資源；營(yíng)銷中心總部完全可以像外部管理咨詢公司那樣，以更為靈活和開(kāi)放的方式，在營(yíng)銷策略職能部門(mén)中集聚社會(huì)力量，集聚高層次策略研究和概念開(kāi)發(fā)的營(yíng)銷專業(yè)團(tuán)隊(duì)。
未完，待續(xù)......
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