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為什么各類組織很難縮小戰(zhàn)略與執(zhí)行之間的差距？

普華永道在過去的5年時間里，他們調查了50多個國家的1000多家公司、政府機構和非營利組織，最終形成了一個巨大的數據庫，包含125000份組織檔案。

調查結果顯示，在接受調查的高管中，有一半認為制定明確、有差異性的戰(zhàn)略是巨大的挑戰(zhàn)。其中，49%的人表示，他們的公司沒有戰(zhàn)略重點清單。64%的人表示，讓他們最受挫的就是——“重點太多，而且相互沖突”。56%的人表示，他們面臨的最大的一個挑戰(zhàn)就是，如何分配資源以真正有助于戰(zhàn)略的實現(xiàn)，而有55%的人則表示，如何確保日常決策與戰(zhàn)略保持一致，這是他們面臨的最大挑戰(zhàn)。

經過無數次調查，數百家公司的管理人員，都清楚地說出了策略執(zhí)行不力的原因。典型的障礙包括有缺陷的信息傳達、決策錯誤、協(xié)調不力、有限責任和問責制、未能減少投資。

公司上下對公司戰(zhàn)略的理解程度如此之差，常常令高層管理者感到震驚。當下，許多中層管理者抱怨，大家不但不太理解戰(zhàn)略目標，而且各個戰(zhàn)略之間沒什么聯(lián)系，好像彼此并不相關。

原因之一是這樣的：公司高管們以為，只要不停地發(fā)電子郵件，不停地開會，不停地進行公開討論，就能把戰(zhàn)略傳達下去，他們以為這是成功的關鍵。但信息量大，并不能說明他們是在溝通重點。為了簡化關乎戰(zhàn)略的信息傳達，提高執(zhí)行力，管理人員需要先確定重點事項，然后用所有員工都能理解的方式傳達下去。用史蒂芬·柯維的話來說，就是“裝罐子的時候，先放大石頭”。

▲史蒂芬·柯維

柯維領導中心創(chuàng)始人，富蘭克林柯維公司聯(lián)合主席

雖然戰(zhàn)略執(zhí)行通常要靠中層員工，但確實需要高層領導的指導。大多數管理人員都愿意盡力執(zhí)行公司的戰(zhàn)略，但許多人表示，盡管他們想把公司整體戰(zhàn)略轉化為有意義的行動，但他們往往百般受阻，因為高層領導提供的支持不夠。如果信息在公司不同部門間溝通不暢，各個業(yè)務部門就像孤島一樣，讓事情雪上加霜。

即便在那些執(zhí)行有力的組織中，僅有55%的人覺得信息可以在不同部門間自由流動，對于執(zhí)行不力的組織來說，這一比例下降到了22%。最終，組織失去了培養(yǎng)一批精通公司各項業(yè)務的有前途的經理人的機會。

如果信息不能自由流動，信息太混亂，分不清哪些是戰(zhàn)略重點，那么負責學習的領導者同樣也會困惑不已，他們不知道該把重點放在哪里，也不知道怎么把學習策略和績效提高策略聯(lián)系起來。如果重點錯了，那么就算執(zhí)行方法是對的也無濟于事。

錯誤的決策會干擾信息流動，從而會破壞正常的工作匯報模式，并造成時間和精力的浪費。在執(zhí)行力差的公司，決策已經制定下來了，人們往往才事后諸葛亮，對決策提出批評，這種現(xiàn)象非常普遍。是否屬于事后諸葛亮，取決于所處的位置。如果處于高層，能從整個企業(yè)的角度對政策提出批評意見，很可能會對決策有價值，而較低層次的管理人員評頭論足，可能就毫無益處。相反，他們可能過于干涉下屬的工作，讓他們失去了自己的判斷能力，從而阻礙了進展。

看看一家大型學習機構提供的下面這個例子。

在新建地區(qū)中心和地區(qū)優(yōu)異中心時，通過向地區(qū)管理者提供主題專家的方式加快決策進程的努力陷入另一個僵局。關鍵管理者不知道如何利用這些優(yōu)異中心，所以并不能有效操作。最終，學習型機構的領導團隊重回制圖板并引進績效顧問。

在復雜的大型機構內，執(zhí)行管理者通常包括承擔企業(yè)內部關鍵職位的中層經理人員，以及負責把事情做好且在非正式網絡內占據重要地位的技術專家。這些機構內至少有一套可向下級傳達任務的形式系統(tǒng)，同時會設置跨部門委員會、服務級別協(xié)議和中心項目管理辦公室等措施，以管理不同領域的責任承擔事宜。然而，大多數經理人員認為這些系統(tǒng)并不能很好地發(fā)揮作用，因此需要設置更加完善的結構來協(xié)調不同部門之間的工作。

在基礎水平上，執(zhí)行在于抓住機會統(tǒng)籌戰(zhàn)略，并在一貫的基礎上協(xié)調機構內的其他部門。有效協(xié)調是高效執(zhí)行的關鍵。學習型領導的角色至關重要，可幫助管理層創(chuàng)建結構完善的流程，進而促進協(xié)調，同時強化管理層和其他高層管理者引導合作和團隊工作。

即使執(zhí)行活動已得到充分協(xié)調，責任承擔情況也是確定機構戰(zhàn)略執(zhí)行充分度的另一個重要指標。管理者更可能將未充分履行的責任義務歸咎于其他部門未提供足夠的支持，而不是責怪他們自己的團隊。一項由8000名管理者參與的補充調查發(fā)現(xiàn)，很多機構均缺乏支持性資源和職責規(guī)定（見下圖）。

▲現(xiàn)況概要

你經常見到執(zhí)行失敗嗎？學習型領導可幫助管理者辨識和消除阻礙個人合作的障礙。塑造一種問責制文化是確保學習型領導可持續(xù)執(zhí)行的關鍵。另外，通過評估人才管理流程是幫助還是阻礙協(xié)作和責任承擔，學習型領導可創(chuàng)建附加價值。

對于不斷耗盡資源且遠未達到預期影響的方案，組織常常會盡力減少投資。很多管理者抱怨稱，他們的公司不能從衰退的業(yè)務中退出，也不能迅速地遏止失敗的方案。知道何時收縮，是有效執(zhí)行的重要因素。例如樂高集團，通過削減無盈利能力的領域，更多的投資應用于打造全球樂高社區(qū)等重要的方面，樂高集團從2004年每天損失100萬美元的局面轉變?yōu)?015年世界最大玩具公司。

然而，在投入預算、大量時間和精力制定計劃后，很多管理者并不愿意背離戰(zhàn)略計劃。他們將背離看作是失敗或缺乏紀律的表現(xiàn)。同樣，學習型領導通常也并不愿意放棄無效的學習類計劃、政策或流程。但是不放棄無效的戰(zhàn)略計劃或學習戰(zhàn)略存在很多缺點。

第一，公司或業(yè)務部門會不斷地浪費資源，而這些資源本可用在別處。

第二，高層管理者在削減無效項目上猶疑不決的時間越長，中層管理者對其喪失信心的可能性便越大，而中層管理者的支持對于執(zhí)行來說至關重要。

如何應對：高效執(zhí)行的要素

雖然改進戰(zhàn)略執(zhí)行的方法有很多，但已被證實的最佳操作包括目標一致性、一致、協(xié)調的行動、敏捷性、利用專業(yè)知識以及反思、回顧和學習。

有效執(zhí)行重大戰(zhàn)略的公司（和學習型機構）會把精力集中在那些他們的身份、價值主張和目標使他們遠離競爭的領域。對于這些組織來說，需要一個穩(wěn)定的、一致的目標來保證可靠的執(zhí)行。在不斷變化的海洋中，一個始終如一的目標可以作為指南針和燈塔。

為什么一致性是戰(zhàn)略執(zhí)行的關鍵區(qū)分因素？當公司不斷改變目標或根據趨勢采用最新執(zhí)行戰(zhàn)略時，管理者和員工很難決定什么是工作重心，因而經常會抱怨戰(zhàn)略和方向上的改變。在很多組織內，人們通常會傾向于快速行動，而不對行動進行規(guī)劃。很多管理者感覺他們在執(zhí)行任務時更有成效，而且通常認為規(guī)劃活動浪費精力，尤其在時間緊迫的情況下。這種傾向對于人才管理和整體績效結果是不利的，其中原因有很多。

第一，始終不變且方向有誤的行動會使員工過于疲憊，不愿意學習新的東西或應用他們已經知道的內容。

第二，始終準備應對下一次變動，員工沒有反思的時間，員工無法反思哪些做得對，哪些做得不對。而且，反思是有效執(zhí)行的關鍵因素和持續(xù)改進心態(tài)的標志，我們會在之后的章節(jié)對此進行討論。

當計劃執(zhí)行與人員流程一致時，更可能取得理想的結果。從短期和長期來看，成功的執(zhí)行都依賴于嚴格的流程，在這些流程中，執(zhí)行策略的方法被明確并優(yōu)化，以獲得一致的結果。下方是兩個案例。

對于一家在全世界80多個國家內擁有10000個經銷點的大型知名汽車租賃公司來說，為了提高運營效率和市場競爭力，需要一個處理全球業(yè)務流程的集中式結構。這種轉型需要一種不同的人力資源模式。為了開啟這一轉變，公司的人才管理職能部門啟動了一個執(zhí)行計劃。

公司部署了一個來自各職能領域的多樣化專家團隊，幫助整合人才管理基礎設施。該基礎設施設計逐漸演變?yōu)橐环諜C構，轉型戰(zhàn)略包括證據類數據和分析的常規(guī)使用，旨在展示人類驅動因素如何影響財務驅動因素。通過紀律完善且協(xié)調一致的戰(zhàn)略執(zhí)行活動，人力資源、人才管理人員，以及學習與開發(fā)職能人員均主動地將他們自己變?yōu)闃I(yè)務推動者，重點關注持續(xù)整合、適應性和靈活性，使他們擁有持續(xù)影響并創(chuàng)造價值。

在足球場上，面對對手時的戰(zhàn)術以及做出調整可取得勝利或導致失敗。例如，參加世界杯的球隊經常會變換新的隊形，以抓住新出現(xiàn)的機會，向前進攻、向后退和進行防御。若戰(zhàn)略并未取得成效，他們知道如何迅速旋轉隊形、變換位置和更換替補選手。成功取決于事先預期和評估接下來會發(fā)生什么的能力。團隊應對的充分程度，以及調整戰(zhàn)略的迅速性均可區(qū)別“優(yōu)秀”和“非常優(yōu)秀”。

敏捷性也可提供經營、學習和發(fā)展方面的競爭優(yōu)勢。缺乏敏捷性會導致很多學習型領導和管理者無法有效地執(zhí)行業(yè)務。這與其說是一種適應失敗，不如說是一種反應太慢的傾向，以至于轉瞬即逝的機會無法抓住，或者反應太快，以至于失去了對整體戰(zhàn)略的“視線”。

在反復變化的環(huán)境中，資金、人員和管理關注點的分配并不是一次性決策，必須不斷進行調整。與其將資源分配看作一系列一次性選擇，管理者和學習型領導應重點關注資金、人員和關注點的重新分配，尤其是很多學習型組織，其并不能足夠迅速地重新將資金分配到正確的地方，導致資金陷入無效使用活動中，而且無法利用新出現(xiàn)的機會。學習型領導可幫助管理者創(chuàng)建相應流程，為敏捷靈活的資源協(xié)調提供支持，進而提高可持續(xù)發(fā)展的價值。

與頂級教練一樣，敏感性最高的學習型領導已做好適應和改變方向的戰(zhàn)略準備，隨時可應對意外狀況的發(fā)生。提高可持續(xù)價值意味著知道如何預期和應對變動的性質和速度，果斷地應對任何意外或不確定狀況，以及幫助高層領導。

史蒂夫·喬布斯曾經說過：

雖然經常和直接從高位插手業(yè)務可提高短期的績效，但自上而下的執(zhí)行方式有很多缺點，包括強大的首席執(zhí)行官離職后的公司解散風險。這種運營方式也會削弱公司的長期運營能力，因為它削弱了中層管理者的決策技巧和主動性。

▲史蒂夫·喬布斯，美國蘋果公司聯(lián)合創(chuàng)始人

在復雜的大型組織內，高效執(zhí)行取決于不可計數的決策、權衡以及不同級別和職能人員采取的行動。前線員工，尤其是直接參與制造、銷售、交付和提供服務以及與客戶交流的人員，經常處于發(fā)現(xiàn)和解決問題的最佳位置。即使在支持“精益思維”的組織中——一種使所有員工參與其中的流程改進方法——標準工作慣例很少發(fā)生變化，并且只有專家的建議才可以得到實施。

企業(yè)有時會過于狹隘地定義“專家”，依賴于頭銜、學位和多年經驗等指標。雖然經驗可提高效率和效能，但它也能讓人們拒絕改變，排斥與自己觀點沖突的信息。高效學習型領導知道如何幫助管理者創(chuàng)建和培養(yǎng)冠軍陣容，確保長期發(fā)展和成功，而不是僅僅取得一個賽季的冠軍。他們授權并指導團隊內的各級員工不斷培養(yǎng)自己的優(yōu)勢，并利用其專業(yè)知識實現(xiàn)更大程度的成功。當所有員工被賦能后，組織整體可更好地運營。

一旦將戰(zhàn)略落實到實踐操作中，必須識別哪些有效，哪些無效。應用所學到的經驗教訓可持續(xù)改進未來行動規(guī)劃。

通過反思，管理者和學習型領導可識別執(zhí)行瓶頸并采取糾正措施。有些組織正在尋找將反思納入到其常規(guī)活動中的方式。其中一種非常強大的方法是將反思看作一種事后分析工具，以此來了解成功和失敗的驅動因素。

有效反思涉及對比真實發(fā)生的與應發(fā)生的，然后仔細地找出差距，不論是正差距還是負差距。在私有企業(yè)中，為了反思過去的執(zhí)行情況，英國石油公司設置了一個由5位人員組成的事后項目評估小組，審查重大投資項目，撰寫案例研究。