一、執(zhí)行力不足，企業(yè)的常態(tài)而非個案
企業(yè)的執(zhí)行力不足，這是常態(tài)，而非個案。
根據(jù)《財富》雜志針對全球500強企業(yè)的調(diào)查，能夠有效達成戰(zhàn)略目標的企業(yè)，還不足10%。
word天，這可是500強干出來的結(jié)果，中小企業(yè)呢？扎心了...
財富雜志：有效制定的戰(zhàn)略只有不到10%得到了有效執(zhí)行
哈佛商業(yè)評論：企業(yè)平均實現(xiàn)的財務(wù)業(yè)績只有戰(zhàn)略預(yù)期的60％…超過三分之一的受訪管理者認為其實真正的數(shù)字還不到50％。英國石油CEO, Tony Hayward談到戰(zhàn)略說，我們的問題不在于戰(zhàn)略本身，而在于戰(zhàn)略執(zhí)行。
“三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行”。對個人來說，執(zhí)行力是領(lǐng)導(dǎo)力的一部分，對公司來說，執(zhí)行力是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。
二、執(zhí)行力不足，核心在機制
很多企業(yè)老板在經(jīng)營管理的過程中，常常把出現(xiàn)的問題歸咎于是由于員工執(zhí)行力的不足，他們渴望每個員工都能像《把信送給加西亞》里所講的羅文那樣敬業(yè)。他們以為把員工培訓(xùn)成執(zhí)行兵，企業(yè)經(jīng)營就能從此走上“康莊大道”！
殊不知，一個團隊乃至一個企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力，并不完全靠個人的敬業(yè)和執(zhí)行力就能有的！
一個客觀的事實是，即使是世界500強企業(yè)，除了高端人才和組織管理層的認知水平和能力較高之外，基層員工的來源和一般的中小企業(yè)沒有太大的區(qū)別。
這些企業(yè)的執(zhí)行力之強，并不是他們把基層員工中最優(yōu)秀的人才也全挖走了——很多人從500強企業(yè)出來，在小企業(yè)依然不見得有執(zhí)行力。
執(zhí)行力的核心不在于個人，而在于企業(yè)的體系設(shè)計規(guī)范。而大部分企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行不到位，往往在于缺乏有效的機制：
▼缺乏對組織戰(zhàn)略的定位和品牌聚焦。很多企業(yè)往往是機會主義者，缺少對于行業(yè)環(huán)境的深度分析和目標定位，導(dǎo)致企業(yè)跟著機會跑，盲目跟風(fēng)和多元化，分散了注意力的戰(zhàn)略必然帶來資源的盲目投放，影響品牌塑造；
▼缺乏基于目標的授權(quán)和激勵體系。戰(zhàn)略目標的執(zhí)行需要明確的責任人和對應(yīng)的授權(quán)、激勵，責權(quán)利匹配到位，是組織效率得以執(zhí)行到位的基礎(chǔ)。優(yōu)秀的企業(yè)往往在這個層面重點打造，無論是著名的美的“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度”分權(quán)機制，還是華為三大人力資源機制：價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配，都是從組織層面建立了完善的授權(quán)賦責和激勵體系，讓機制驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標達成。
▼ 缺乏跨部門的信息交互體系。這是從組織流程方面說的，有效的戰(zhàn)略執(zhí)行需要充分的信息交互支持，在實際工作中，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化是保證組織效率和執(zhí)行力提升的重點工作，因此需要建立基于IT支持的信息交互系統(tǒng)，涉及到跨部門的工作，往往是最難的，但是恰是最不可回避的。
▼企業(yè)戰(zhàn)略目標不能有效跟預(yù)算結(jié)合。據(jù)調(diào)查，有60%的企業(yè)不能將戰(zhàn)略與預(yù)算結(jié)合。實際上，企業(yè)制定了戰(zhàn)略，需要一套戰(zhàn)略行動方案，并且為每個行動方案配備人力、財力、物力，這也是一個預(yù)算編制的過程。缺少這樣一個匹配的環(huán)節(jié)，從某種意義上，可以說是缺少了執(zhí)行層面的人對戰(zhàn)略理解的一個機會。
▼ 組織文化和領(lǐng)導(dǎo)力機制。文化管理是最為高級的管理藝術(shù)，組織文化的競爭力是一個企業(yè)的核心競爭力，而領(lǐng)導(dǎo)力則是驅(qū)動文化的基礎(chǔ)。
執(zhí)行力不是空洞的口號，不是依賴優(yōu)秀的員工，不是奢望人人自動自發(fā)，而是靠系統(tǒng)、健全的體制——頂層設(shè)計。
▼執(zhí)行力是設(shè)計出來的，執(zhí)行力設(shè)計是有原理的。
▼執(zhí)行力是培養(yǎng)出來的，執(zhí)行力的培養(yǎng)是要把道理講明白的。
▼執(zhí)行力是檢查出來的。執(zhí)行力的檢查是要有清單的。
T哥特別認同這樣一句話：戰(zhàn)略決定成敗取決于高層決策者的前瞻能力，細節(jié)決定成敗取決于中層與基層的執(zhí)行力。但執(zhí)行力的根本在于高層決策者的頂層設(shè)計能力。
三、執(zhí)行力不足，根源還在領(lǐng)導(dǎo)力
很多企業(yè)喜歡邀約某某執(zhí)行力大師對團隊進行培訓(xùn)，希望通過培訓(xùn)員工提升團隊執(zhí)行力，大師們也往往販賣如何讓下屬們感恩心態(tài)、端正態(tài)度、提升責任感，臺上天花亂墜，現(xiàn)場熱情瘋狂，但回到工作場景里，則不出三天就恢復(fù)本來面貌；
我們的管理者很少意識到如何讓執(zhí)行力專家?guī)椭约焊淖儗?zhí)行力的認知，從戰(zhàn)略執(zhí)行和員工激勵的視角，從上到下打通企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中的任督二脈。
很多企業(yè)老板在內(nèi)部會議上提到執(zhí)行力，往往只會問責這個執(zhí)行力不行，那個執(zhí)行力有問題，從不檢討自己給下屬部署執(zhí)行計劃或執(zhí)行事務(wù)的時候，是否提供了足夠的彈藥和火力支援，是否給予了足夠的培訓(xùn)支持。
“問題都在前三排，根源就在主席臺”。組織里，一旦一個管理者認為下面的人都有問題的時候，通常都是他自己有問題：
▼那些抱怨生產(chǎn)、研發(fā)、制造、營銷...等協(xié)同部門不給力的人，往往是因為自身的工作不到位，不能給予別人有效協(xié)同，從而導(dǎo)致進度拖延；
▼那些指責人事、財務(wù)、行政...等支持部門不到位的人，往往是因為不能有效規(guī)劃工作進度，編制合理的行動計劃，并主動跟支持部門溝通取得認同，最終導(dǎo)致資源不到位，目標進度延誤；
▼那些抱怨市場環(huán)境變化、天災(zāi)人禍、突發(fā)事件...等等”理由”的人，往往是源自自己對于市場環(huán)境的解析不到位、預(yù)防措施沒預(yù)估、成功要素理解不充分；
▼ ......
在中國，“執(zhí)行力”是個“變味”的舶來品。在管理學(xué)科學(xué)理論相對成熟的美國，很少有標簽為“執(zhí)行力（execution）“的課程，而關(guān)于執(zhí)行力的內(nèi)容，則更多的被安排在“團隊”、“授權(quán)”、“變革”等“領(lǐng)導(dǎo)力”的科目中。這就不難理解組織行為學(xué)大師、領(lǐng)導(dǎo)力大師保羅·赫塞（Paul Hersey）博士說：“執(zhí)行力”本質(zhì)就是“領(lǐng)導(dǎo)力”問題。
四、轉(zhuǎn)變，從管理者自身做起
改變組織戰(zhàn)略目標不落地，提升組織執(zhí)行力，千萬不要試圖從員工身上動刀，切記：轉(zhuǎn)變，從管理者自身做起。
其一，思想上，隨時提醒自己：“執(zhí)行力低下的問題根源都在上面”。不要把屎盆子扣到員工身上，不要把責任推卸到客觀環(huán)境。如果企業(yè)目標沒有達成，要么是管理層對于戰(zhàn)略的解析不到位，要么是目標執(zhí)行的過程管控不到位，沒有員工的責任。
其二，學(xué)會塑造愿景力，讓目標牽引大家的行動力。組織需要學(xué)會在目標與愿景上與團隊成員達成共識，激發(fā)他們的事業(yè)心和凝聚力，讓愿景牽引夢想，讓目標牽引行動力。
其三，人才不是組織的競爭力，組織的能力才是。架構(gòu)科學(xué)的戰(zhàn)略解析和目標執(zhí)行的系統(tǒng)，把市場的分析、目標的共識、責任的明確、流程的優(yōu)化、管控和激勵的到位...等規(guī)范起來，用科學(xué)規(guī)范的體系和方法工具，應(yīng)對市場環(huán)境的變化。
其四、既要為自己的團隊提供掩體與火力支持，又要有所投入到下屬們技戰(zhàn)術(shù)的訓(xùn)練中去，培養(yǎng)團隊成員的戰(zhàn)略執(zhí)行的意識、態(tài)度與技能。
其五，保留和激勵人才，特別是奉獻者。不要只講“能者多勞”，還要講如何”多勞多得”，讓激勵重點針對有價值產(chǎn)出的“奮斗者”身上。
其六，不斷優(yōu)化組織架構(gòu)和流程，激活組織效率。必要的組織層次及權(quán)限清晰的授權(quán)機制、利益分配機制是提升執(zhí)行力的有效武器，通過IT支持流程優(yōu)化，提高組織效率。
其七，塑造明星，褒揚成功。組織不僅定期塑造一批“拿結(jié)果”的明星，同樣也褒揚那些“過程執(zhí)行”標兵，把他們的明星效應(yīng)發(fā)揮出來，定期在團隊中分享他們的經(jīng)驗。
其八，以身作則，身先示范。一個高有執(zhí)行力的團隊，其管理層，特別是老板，就需要從自身做起，在執(zhí)行力的道路上身先示范，帶頭走，而不僅僅是“給我上”。這帶既是示范和推動，也是表達決心和確立規(guī)則。
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