組織通常會(huì)用KPI對(duì)管理者進(jìn)行薪酬以及能上能下的考核。
但在實(shí)際操作中，組織對(duì)管理者的評(píng)價(jià)并不是完全依賴KPI，最終還要看管理者有沒有價(jià)值貢獻(xiàn)？
KPI達(dá)成得好，不代表管理者有價(jià)值貢獻(xiàn)，影響KPI達(dá)成的因素還有可能有以下三個(gè)方面：
第一，客觀因素，比如市場(chǎng)環(huán)境的變化；
第二，KPI制定本身的合理性。
第三，運(yùn)氣成分，比如前任負(fù)責(zé)人貢獻(xiàn)的延續(xù)。
因此，管理者始終要盯著價(jià)值貢獻(xiàn)去干，而不只是盯著KPI指標(biāo)干。
如果組織所有人都盯著指標(biāo)干時(shí)，組織就很危險(xiǎn)了，每個(gè)人都為了達(dá)成自己的KPI數(shù)據(jù)，相互博弈，粗暴管理，甚至造假數(shù)據(jù)。
KPI指標(biāo)只能作為員工評(píng)價(jià)的一個(gè)維度，而不是全部維度。除了KPI結(jié)果，通常組織還會(huì)結(jié)合工作過程項(xiàng)給管理者貼標(biāo)簽。
結(jié)果和過程形成一個(gè)二維四象限圖，于是管理者就被貼上四種標(biāo)簽：
標(biāo)簽一：KPI結(jié)果好，過程不好。
結(jié)果好，也許只不過是你運(yùn)氣好罷了，也有可能你只會(huì)做指標(biāo)，管理者價(jià)值并沒有體現(xiàn)。
標(biāo)簽二：結(jié)果不好，過程不好。
長(zhǎng)期貼上這個(gè)標(biāo)簽，那你可能就是組織淘汰的對(duì)象。
標(biāo)簽三：結(jié)果好，過程好。
這就是組織認(rèn)定的優(yōu)秀員工，不過只有你能持續(xù)貼上這個(gè)標(biāo)簽，才能證明你有貢獻(xiàn)，短期來看，結(jié)果好和你的過程好也未必有直接的關(guān)系。
標(biāo)簽四：結(jié)果不好，過程好。
這個(gè)標(biāo)簽的管理者會(huì)得到寬容，組織會(huì)給你時(shí)間，不過當(dāng)你長(zhǎng)時(shí)間結(jié)果不好，那要反思一下，過程是否做對(duì)？
做的好，并不一定做的對(duì)。
結(jié)果和過程兩個(gè)維度，再加上長(zhǎng)期和短期兩個(gè)維度，差不多能全面評(píng)估一個(gè)管理者的價(jià)值貢獻(xiàn)。
只有長(zhǎng)期過程好，整體結(jié)果持續(xù)變好的管理者才是真正對(duì)組織有貢獻(xiàn)的人。
邏輯是簡(jiǎn)單，不過，當(dāng)組織對(duì)管理者的過程進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，發(fā)現(xiàn)，多數(shù)情況，過程做得好不好？很難衡量！不像KPI的結(jié)果，可以用數(shù)據(jù)來體現(xiàn)。
于是，組織只有在事后對(duì)管理者進(jìn)行復(fù)盤，事后來看，管理者有沒有貢獻(xiàn)？有哪些貢獻(xiàn)？一目了然。
當(dāng)組織不明確告訴管理者具體要做什么、不做什么、要做成什么樣的時(shí)候，管理者就有很大的自由發(fā)揮的空間，但代價(jià)是凡事要自己思考，要自己規(guī)劃，不僅要自己解決問題，還要自己定義問題。
管理者如何規(guī)劃自己的工作才能確保自己在組織里有價(jià)值貢獻(xiàn)呢？可以參考:
OKR目標(biāo)管理法。
因特爾和谷歌公司也遇到知識(shí)工作者價(jià)值評(píng)估的困惑，于是他們發(fā)明了0KR目標(biāo)管理法。
0KR是英文“Objective & Key Results”的縮寫，即目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果。
組織里每個(gè)人都自己定目標(biāo)，這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)要對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有貢獻(xiàn)。
比如，組織的目標(biāo)是要提升市場(chǎng)占有率，業(yè)務(wù)部定了一個(gè)目標(biāo)，要搶奪100家競(jìng)對(duì)客戶。
關(guān)鍵結(jié)果，就是對(duì)目標(biāo)的再細(xì)分，要搶奪100家競(jìng)對(duì)客戶，你要做哪些具體的、有結(jié)果、有時(shí)限、可交付、可呈現(xiàn)的事情？比如：
關(guān)鍵結(jié)果一：8月5日前完成競(jìng)對(duì)線索的收集。
關(guān)鍵結(jié)果二：8月8日前完成價(jià)格方案的制定與發(fā)布
關(guān)鍵結(jié)果三：8月10日前完成團(tuán)隊(duì)的動(dòng)員會(huì)議的召開。
.......
當(dāng)然，你的目標(biāo)不一定是100家競(jìng)對(duì)客戶的搶奪，可能是做一場(chǎng)有影響力的促銷活動(dòng)。
關(guān)鍵結(jié)果一：促銷活動(dòng)方案的制定與發(fā)布
關(guān)鍵結(jié)果二：促銷活動(dòng)的動(dòng)員會(huì)議；
關(guān)鍵結(jié)果三：終端客戶的溝通；
......
你看，OKR其實(shí)也不神秘，就是目標(biāo)的分解和落地計(jì)劃的制定，但這里的目標(biāo)和KPI制定的指標(biāo)不一樣，關(guān)注的是組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，關(guān)鍵結(jié)果就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要做的一些有結(jié)果、可交付、可呈現(xiàn)的事項(xiàng)。
使用OKR目標(biāo)管理法，還有一個(gè)心法，就想一想當(dāng)你在月底、季末或者年底做績(jī)效呈現(xiàn)的時(shí)候，你會(huì)怎么去寫？有哪些工作的亮點(diǎn)可以呈現(xiàn)出來？如果找不到，不如現(xiàn)在就去搞點(diǎn)事情。
管理者要有價(jià)值貢獻(xiàn)，你就要搞點(diǎn)事情，就像政客上任，都想要搞點(diǎn)可以拿得出手的政績(jī)，以證明自己的價(jià)值。
組織里的管理者，也要常常想一想，當(dāng)哪一天你不在公司了，你的一些影響，能否繼續(xù)傳承下去？
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