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文 / 郭偉 華夏基石副總裁、首席人力資源專家，華夏基石首席人才官CHO訓戰(zhàn)導師
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根據(jù)《打贏數(shù)字時代的管理戰(zhàn)爭——華夏基石首席人才官CHO公益直播系列》郭偉老師“從華為軍團談組織的底層邏輯之一：發(fā)展組織能力，持續(xù)能贏”主題分享整理，文章僅代表作者本人觀點
大家都知道一個公式，商業(yè)成功等于戰(zhàn)略乘以組織能力。因此，企業(yè)面臨的所有問題都可以概括為兩大類，一類是戰(zhàn)略問題，包括戰(zhàn)略定位、商業(yè)模式、業(yè)務布局、增長方式、階段目標等；另一類是組織問題，包括體系、流程、機制、領(lǐng)導力、員工專業(yè)能力和文化等。戰(zhàn)略思考解決的是企業(yè)方向與發(fā)展路徑問題，組織思考解決的是支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)與持續(xù)發(fā)展的問題。組織問題歸結(jié)起來一句話，就是如何建設(shè)并發(fā)展組織能力。只有戰(zhàn)略構(gòu)想沒有組織能力支撐，就叫吹牛、忽悠；只抓組織建設(shè)沒有戰(zhàn)略指引，就會彷徨、折騰。只有二者結(jié)合起來，企業(yè)才能夠贏得商業(yè)成功和持續(xù)發(fā)展。
我這一系列的課共三次，講的就是組織的底層邏輯是什么，如何正確思考組織問題，如何有效打造組織能力。
01
華為“軍團”是新的組織形態(tài)，是新的戰(zhàn)斗隊形
2021年10月29號，華為開始設(shè)立第一批軍團，到目前為止，華為已經(jīng)先后設(shè)立了三批軍團?！败妶F”模式是否是與直線職能型、事業(yè)部型、流程型、平臺型、阿米巴型等組織形態(tài)一樣，成為新形勢下具有代表性的一種新的組織形式？這種新的組織形態(tài)受到很多企業(yè)家和學者的關(guān)注。
我們看看任總對“軍團”組織的定義，“通過軍團作戰(zhàn)，突破現(xiàn)有的組織邊界，快速集結(jié)資源，穿插作戰(zhàn)，提升效率，做深做透一個領(lǐng)域，對商業(yè)成功負責”。華為自己對推行“軍團”制給出了三條理由，提升業(yè)績，“多打糧食”；增長引擎，超速發(fā)展企業(yè)業(yè)務；激活組織，匯集人才。
可以看到，“軍團”組織的定義有四個要點。第一，“軍團”是一種組織形式；其次，“軍團”是打破現(xiàn)有組織邊界的新的模式；第三，“軍團”的目的是集結(jié)資源；第四，“軍團”的性質(zhì)是經(jīng)營單元，做深做透一個領(lǐng)域，對商業(yè)成功負責。
那么，什么是組織形式？解決什么問題？發(fā)展變化的底層邏輯是什么？
“軍團”制是一種組織形式，也是一種作戰(zhàn)方式。自古以來作戰(zhàn)方式持續(xù)創(chuàng)新，層出不窮。比如馬其頓方陣，通常16×16人一個方陣，每名士兵都配有6米多的長矛和圓盾來作為武器. 前5排士兵將長矛持平對準前方，而后排的士兵則把矛以不同的角度向上傾斜，形成5層有層次的矛陣。為避免方陣兩翼受到攻擊，往往用騎兵來進行保護，既能避免長矛兵側(cè)方受到攻擊，也能在敵人潰敗時發(fā)起迅速沖擊，贏得更大勝果。同樣的，二戰(zhàn)時圍繞坦克這種新型武器的有效使用，形成了“裝甲集團”的作戰(zhàn)組織形式的創(chuàng)新；而到了海灣戰(zhàn)爭、俄烏戰(zhàn)爭期間，采用陸?？找惑w化新作戰(zhàn)方式的一方，以空中打擊方式吊打仍堅持“裝甲集團”模式的一方。
對比分析軍事上的作戰(zhàn)方式創(chuàng)新，可以得出以下結(jié)論：
首先，組織形式就是將當前最好的資源以最有效的方式組織起來，最大限度地發(fā)揮作用，以最優(yōu)的效能贏得勝利的作戰(zhàn)方式。
其次，技術(shù)的創(chuàng)新與應用，是促成組織形式發(fā)生變化的根本原因。
第三，組織形式的創(chuàng)新的目的，在于更好地發(fā)揮資源優(yōu)勢，贏得成功，“多打糧食”。
第四，組織的根本目標是持續(xù)能贏，即持續(xù)的商業(yè)成功。
02
“能贏”組織的八大要素
組織變革最根本的目的是打造“能贏”的組織。什么叫“能贏”？就是能持續(xù)打勝仗，就是能夠贏得持續(xù)的商業(yè)成功。
組織“能贏”需要有八個要素：
第一個要素是價值驅(qū)動聚焦。“能贏”的組織是指向客戶的，是以給客戶創(chuàng)造價值為目標的。因此，組織首先要解決的問題是，打贏什么樣的戰(zhàn)爭，如何打贏？翻譯成管理語言就是，為哪些客戶提供什么樣的產(chǎn)品和服務，滿足其哪些需求，創(chuàng)造什么樣的價值。目標越清晰，組織越容易贏；目標越聚焦，組織越容易贏。
第二個要素是產(chǎn)品貫穿。“能贏”的組織靠產(chǎn)品和服務給客戶創(chuàng)造價值，所以從最初的產(chǎn)品和服務的設(shè)計，一直到最終客戶需求的滿足，組織的全活動過程應當貫通其中。具體地說，就是組織的所有活動都應當是圍繞打造產(chǎn)品與服務，最終滿足客戶需求的價值主線展開的。
第三個要素是前線破局。“能贏”的組織所有的仗最終是靠前線部隊去打，因此，組織變革的起始點應該是直接面對客戶的最小產(chǎn)出單元，要研究透前線是如何打仗的。前線部隊要小而精，要有深刻的客戶洞察能力；要善于呼喚炮火，要有資源與能力的集成能力。
第四個要素是責任唯一。“能贏”的組織中每一環(huán)節(jié)每一任務各自的責任者是誰，扮演什么樣的角色，創(chuàng)造什么樣的價值，在整個組織當中要清晰明了，整個組織才能夠有效協(xié)同。
第五個要素是能力增強。“能贏”的組織在前線破局的基礎(chǔ)上，后臺應善于匯集資源，培育能力。擁有的資源能力越強，給予前線賦能的能力也就越強，最終贏得業(yè)務勝利和商業(yè)成功的可能性也就越大。
第六個要素是整體協(xié)同。“能贏”的組織當中有一條主線能夠把各部分、各環(huán)節(jié)貫穿起來，這條主線就是戰(zhàn)略-計劃-預算-績效-激勵這條經(jīng)營主線。經(jīng)營主線會把人力、財務、審計、法務、產(chǎn)品、技術(shù)等一系列的業(yè)務與管理系統(tǒng)有機組織起來，為“能贏”形成整體合力。
第七個要素是效能提升。“能贏”的組織精準配置資源，在目標達成的前提下實現(xiàn)組織效能最大化。效能提升是可以量化的，因此，還會建立起來一套指標系統(tǒng)，對組織效能進行量化衡量和持續(xù)提升。
第八個要素是智慧決策。大多數(shù)組織在構(gòu)建的時候，很容易形成領(lǐng)導決策，隨著客戶與環(huán)境的不斷變化，領(lǐng)導離前線越來越遠，決策失誤也越來越多。“能贏”的組織則構(gòu)建起智慧決策機制，以前中后臺一體化為決策基礎(chǔ)，以信息為決策依據(jù)，以前線為決策主體，保持戰(zhàn)略定力的同時，能夠基于外部變化快速做出應對。
現(xiàn)在很多企業(yè)在構(gòu)建“倒三角形”的組織，就是把公司的決策鏈、價值鏈、績效鏈、資源配置鏈倒過來，全部圍繞著前線作戰(zhàn)來提供資源。很多企業(yè)提到“打贏班長的戰(zhàn)爭”，其實都是為了解決這個問題。
03
如何打造“能贏”的組織？
第一步是建立洞察客戶的鏈接機制。“能贏”的組織到底贏在哪？即組織要實現(xiàn)的目標，要清晰，不能亂。企業(yè)長期的商業(yè)成功一定是以客戶為中心的，隨著滿足客戶需求的手段與方法的豐富與變化，企業(yè)需要持續(xù)進行技術(shù)與商業(yè)模式的創(chuàng)新，才能持續(xù)贏得商業(yè)成功。所以，建立“能贏”的組織，首先要建立起與客戶的緊密鏈接機制，能夠?qū)崟r洞察客戶需求，洞察需求滿足方式，洞察客戶價值變化。這是厘清組織目標與關(guān)鍵環(huán)節(jié)的前提條件與基本保障。任何組織要在最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)點上投入資源，重點突破，才有可能打贏戰(zhàn)爭，不能在非關(guān)鍵點上消耗資源。
第二步是研究前線如何打仗，持續(xù)技術(shù)與商業(yè)模式創(chuàng)新。很多企業(yè)達到一定規(guī)模后，老板們離前線越來越遠，考慮的問題越來越抽象化、概念化；天天大談特談“如何打造組織能力”，孰不知組織能力恰恰是從“客戶有什么變化”、“滿足客戶的需求方式有什么變化”等基礎(chǔ)性、實際性問題的研究開始的?，F(xiàn)在很多公司在談論組織問題時，很容易按從上往下的思考模式：總部怎么設(shè)計，事業(yè)部怎么設(shè)計，分子公司怎么設(shè)計，銷售代表處怎么設(shè)計等等。我們給企業(yè)做組織變革項目，提出要研究企業(yè)的“最小產(chǎn)出單元”時，常聽到企業(yè)家很困惑地說，不是應該畫一張組織結(jié)構(gòu)圖來整體討論嗎？怎么一下子就到了那么小、那么局部的地方了呢？前線如何打仗，這場仗的目標是什么？贏的要點是什么？軍隊作戰(zhàn)中，優(yōu)秀的統(tǒng)帥往往關(guān)注最細節(jié)的作戰(zhàn)方式，馬其頓方陣、解放軍的“三三”制、美軍的“賦能”式都是優(yōu)秀統(tǒng)帥提出的，不是普通士兵的創(chuàng)新。優(yōu)秀的統(tǒng)帥必須針對具體場景提出具體作戰(zhàn)方法，不關(guān)心前線作戰(zhàn)模式的統(tǒng)帥絕對不是好統(tǒng)帥。
那么，如何研究前線作戰(zhàn)？其實就是在洞察客戶的基礎(chǔ)上，持續(xù)進行技術(shù)與商業(yè)模式的創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新我們不說了，商業(yè)模式就是要明確以下9點： 誰付給你錢（客戶）？給客戶創(chuàng)造什么好處（價值）？如何讓客戶掏錢（營銷）？如何把價值送達客戶（渠道）？通過什么樣的產(chǎn)品和服務滿足客戶的需求（產(chǎn)品與生產(chǎn)）？需要什么樣的資源支持（資源）？誰能夠幫助你（合作伙伴）？有多少種賺錢的方式（產(chǎn)品線）？花費多少才能夠賺到錢（成本結(jié)構(gòu)）？組織“能贏“需要商業(yè)模式完整化，并根據(jù)變化不斷創(chuàng)新。洞察客戶是前提，商業(yè)模式創(chuàng)新是目的。
第三步是圍繞前線作戰(zhàn)配置資源能力，保障能力供給。前線作戰(zhàn)模式一旦確定，不管是3種還是4種作戰(zhàn)方式，組織資源和能力的配置方式就要跟上。資源和能力的配置不是憑空想象來的，而是圍繞著前線作戰(zhàn)來進行的。所有組織資源和能力的配置方式就是為了作戰(zhàn)，這個仗到底應該怎么打，直接決定了資源和能力的配置方向和配置方式。
比如某家農(nóng)業(yè)企業(yè)很希望在全國發(fā)展合伙人，從而在全國迅速推廣自己的業(yè)務模式。經(jīng)過半年的各種試錯，最終形成了一整套的模式和打法。在市場推廣的目標地區(qū)，誰是潛在的合伙人，；找到后，用什么樣的話術(shù)能夠動員他前來參觀公司；參觀公司的過程中，又通過什么樣的一系列活動讓他怦然心動……作戰(zhàn)模式形成后，以此為主線，針對不同場景采用不同應對，作戰(zhàn)模式在不斷豐富和完善。作戰(zhàn)模式越多，贏的可能性就更大。每一種作戰(zhàn)模式確定后，都會有相應的資源和能力的支持和服務。所以，資源與能力的配置是有前提的，是以支持前線作戰(zhàn)為目標和約束條件的。
第四步是形成后臺獲取資源發(fā)展能力的能力，做大后臺價值。“能贏”的組織里，前線的價值是“做強業(yè)務，服務客戶”，后臺的價值定位是“做大價值，服務業(yè)務”。后臺也需要圍繞價值創(chuàng)造而展開，而不是傳統(tǒng)的以管控、決策、指揮為價值定位的“總部”。“能贏”的組織的后臺，一般承擔六大通用職能：戰(zhàn)略牽引、風險管控、資源的獲取與配置、能力的培育與賦予、共享服務、價值評價與分配。每家公司根據(jù)介入到戰(zhàn)斗的深淺程度不同，具有的能力和定位也會不同，在這六大能力的基礎(chǔ)之上還會有所延展。
在這里介紹三個概念：
第一個概念是經(jīng)營單元，指公司中相對獨立的并擁有自己的總體管理階層的經(jīng)營實體和利潤中心。經(jīng)營單元是作戰(zhàn)部隊，其組織方式需要根據(jù)前線作戰(zhàn)模式來決定。
第二個概念是管理系統(tǒng)。是為達到組織目標，針對管理對象，由具有特定管理職能和內(nèi)在聯(lián)系的各種管理機構(gòu)、制度、過程、方法所構(gòu)成的完整的組織體系。管理系統(tǒng)是后臺組織，其組織方式需要以支持和服務經(jīng)營單元，以六大職能建設(shè)來決定。
第三個概念是體系，是指為了實現(xiàn)某種目的，由各種活動構(gòu)成的，在特定的規(guī)則和標準牽引之下，能夠持續(xù)循環(huán)迭代的運作模式。
后臺的建設(shè)需要系統(tǒng)化、體系化。在目標牽引的基礎(chǔ)上，需要明確創(chuàng)造價值的基本活動，形成活動運轉(zhuǎn)的規(guī)則和標準，并能夠持續(xù)迭代。管理系統(tǒng)的建設(shè)是長遠的事，需要深思熟慮；一旦確定目的與基本活動，就需要長期穩(wěn)定，不斷豐富技術(shù)手段與方法，持續(xù)積累規(guī)則與標準，才能夠形成循環(huán)和迭代。
第五步是持續(xù)供給優(yōu)秀人才。“能贏”的組織中，優(yōu)秀人才的持續(xù)供給是關(guān)鍵點，只有做到這一點，才能夠讓戰(zhàn)斗隊形始終保持下去，讓作戰(zhàn)模式持續(xù)成功。
人力資源要為前線作戰(zhàn)而服務。應該說，前線的需求一直是很明確的。第一，有可用之人；第二，損失后能隨時補上；第三，人員能力是匹配的。目標不同，人力資源基本活動的優(yōu)先排序是不一樣的。我們看到的大部分企業(yè)的人資系統(tǒng)，其流程往往是按照組織、崗位、任職資格、薪酬、績效等職能模塊的邏輯來建立的。如果說業(yè)務流程建立的邏輯是端到端，是以服務客戶、創(chuàng)造價值的邏輯來建立的，人力資源的為什么是職能的邏輯呢？服務誰？為誰創(chuàng)造價值？在這樣的所謂流程里，價值創(chuàng)造的優(yōu)先次序是體現(xiàn)不出來的，非常容易碎片化。比如某家公司，經(jīng)常抱怨老板不重視人才盤點。我們?nèi)ズ蟀l(fā)現(xiàn)，老板其實是很重視的，但問題在于人才盤點之后呢？人資沒有后續(xù)工作。人才盤點只是工具和手段，其目的與意義在于讓人才的調(diào)配、人才的引進、人才的培養(yǎng)和后備人才的選拔更加精準化。如果沒有后續(xù)手段，老板怎么會重視一個中間環(huán)節(jié)呢？所以說，問題還是在于后臺工作沒有從端到端拉通。同時，不以支持服務前線作戰(zhàn)為目標，即使人才畫像、人才盤點這樣的技術(shù)型工作也做不好。人才畫像一定是虛擬的、抽象的，到底招什么樣的人還是不清楚的。
第六步是建立可衡量、可分解的“能贏”量化指標，精益管理勝利。“能贏”不在于一時一地，而在于持續(xù)化發(fā)展。要想成為“百年老店”，企業(yè)需要建立一套支持長期發(fā)展的可量化、可衡量、可分解的指標體系，精準判斷自己組織能力的建設(shè)情況，與長期“能贏”相匹配，扎扎實實走自己的路。不要羨慕別人的快速增長，而是按照自身產(chǎn)業(yè)的特點，一步一步地往前走。同時，公司的戰(zhàn)略也需要對應到一套可量化、可衡量、可分解的指標體系上，通過層層分解至后臺、前臺，以及每個管理系統(tǒng)和經(jīng)營單元，形成可執(zhí)行的有機的目標體系，組織各單元也才可能形成整體協(xié)同，發(fā)揮合力，最終達成戰(zhàn)略的落地。指標系統(tǒng)建立起來之后，要定期對公司的健康狀態(tài)和戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行掃描，持續(xù)發(fā)揚長板，適度補足短板。所有活動只有數(shù)字化，才是可管理的。
第七步是系統(tǒng)思考，達成共識。“能贏”的組織需要完成企業(yè)經(jīng)營的系統(tǒng)思考，在團隊當中達成共識。組織中所有的人想法要盡量一致，組織的活力才能夠真正地喚起。
企業(yè)的系統(tǒng)思考來自于兩個起點。一個叫做使命，使命闡述的是我們?yōu)槭裁创蛘獭檎l打仗的問題，即企業(yè)最終的價值是什么。由此衍生出另外兩個概念，一個是愿景，即為此要打造一個什么樣的組織？另一個是戰(zhàn)略，即如何分步實施，以實現(xiàn)使命和愿景。使命、愿景、戰(zhàn)略的思考決定了公司的高度，也決定了公司能走多遠。立意越高遠，獲得支持匯集資源的能力就越強，發(fā)展的前景也就越被看好。自古以來，凡是保家衛(wèi)國的戰(zhàn)爭就是正義的戰(zhàn)爭，人民會在保家衛(wèi)國的戰(zhàn)斗中發(fā)揮出無限的創(chuàng)造力和持續(xù)的斗爭精神。因此，我們說“做對的事”是企業(yè)的首先要解決的問題。
企業(yè)系統(tǒng)思考的另一個起點，叫做價值觀。價值觀闡述的是我們應當如何做、什么樣的行為是對的問題，即“如何正確地做事”。解放軍的“三大紀律八項注意”，充分體現(xiàn)了我軍的使命，同時奠定了軍隊嚴明紀律、堅決執(zhí)行的優(yōu)良作風。價值觀體現(xiàn)在制度、機制、員工、行為過程當中，就會煥發(fā)出極巨大的威力。
04
何時打造“能贏”的組織？
什么時候打造“能贏”的組織比較好？我們認為，組織變革和演進的目的，是為了形成并持續(xù)發(fā)展組織能力，從而實現(xiàn)組織目標。組織總是根據(jù)環(huán)境變化處于不斷變革和演進過程中，或者被動，或者主動。所以說，任何時候啟動“能贏”組織的建設(shè)工作，都是合適的。如前所述，組織的優(yōu)化是個持續(xù)迭代的過程，它的變化取決于客戶價值的創(chuàng)造方式方法的變化。也就是說，前線作戰(zhàn)模式發(fā)生變化時，最應該啟動組織的優(yōu)化和變革。
從企業(yè)發(fā)展的生命周期看，什么時候組織變革是最需要的？華夏基石認為，企業(yè)從機會成長階段向系統(tǒng)成長階段過渡的時候，組織建設(shè)是至關(guān)重要的。機會成長階段，碰到一個好機會，遇到一個好市場，企業(yè)就能迅速發(fā)展和壯大起來。發(fā)展到一定規(guī)模后，企業(yè)需要考慮永續(xù)經(jīng)營問題，需要規(guī)避風險，需要形成在任何情況下都能打勝仗的組織能力。這時候，就需要完成以下七大轉(zhuǎn)變：從小生意到規(guī)?；?jīng)營的轉(zhuǎn)變；從生存到永續(xù)經(jīng)營的轉(zhuǎn)變；從群體文化到組織文化的轉(zhuǎn)變；從個人權(quán)威到組織權(quán)威的轉(zhuǎn)變；從直覺決策到事實決策的轉(zhuǎn)變；從個人管理到職業(yè)化管理的轉(zhuǎn)變；從企業(yè)家的企業(yè)到企業(yè)的企業(yè)家的轉(zhuǎn)變。
總體來講，就是要解決兩個命題。一個叫做經(jīng)營規(guī)?；?/strong>，不再是一招鮮吃遍天，而是在什么樣的環(huán)境變化之下，都能產(chǎn)生出層出不窮的新打法。另一個叫做發(fā)展的組織化，使公司的成長和發(fā)展能夠落實在組織上，把能力建立在組織上。
“人的問題”名列全球CEO面臨的十大挑戰(zhàn)之首
——華夏基石首席人才官CHO九大訓戰(zhàn)模塊
①戰(zhàn)略決策思維契合（如何理解業(yè)務痛點、與企業(yè)家決策層思想高度一致、成為不可或缺的業(yè)務伙伴）
②組織變革邏輯契合（如何深刻洞察組織變革邏輯、推動企業(yè)變革與轉(zhuǎn)型、系統(tǒng)破解變革過程中人的阻礙）
③價值管理傾向契合（如何通過企業(yè)價值管理體系的系統(tǒng)構(gòu)建、搭建高效人才供應鏈，確保公司戰(zhàn)略落地、確保組織績效與個人績效高度融合、實現(xiàn)核心人才的激勵和評價）
④文化融合價值觀契合（CHO需學習掌握文化頂層設(shè)計與人力資源頂層設(shè)計的核心邏輯、打造價值觀管理體系，解決文化與人力資源兩張皮、讓人力資源真正成為文化價值觀落地核心抓手）
⑤管理機制人性觀契合（CHO如何深刻洞悉基于人性的管理機制底層邏輯，提升在企業(yè)管理機制建設(shè)中的“系統(tǒng)工程思維”，實現(xiàn)公司核心重大管理機制的建設(shè)與落地）
⑥干部隊伍戰(zhàn)勝力契合（如何打造不依賴個人英雄的干部鐵軍、實現(xiàn)干部管理機制與能力體系構(gòu)建，推動干部隊伍建設(shè)與持續(xù)打勝仗）
⑦創(chuàng)新力土壤設(shè)計契合（CHO如何深刻理解高質(zhì)量增長與業(yè)務團隊創(chuàng)新力土壤的互生邏輯，不斷完善孕育“業(yè)務增長”的組織治理模式，不斷優(yōu)化公司的文化、機制和人才體制，打造企業(yè)家人才倍出的創(chuàng)新文化土壤）
⑧CHO與時代和數(shù)字技術(shù)契合（CHO如何跟上時代步伐、全面迭代符合時代的人力資源管理體系，如何推動數(shù)字化人力資源管理變革）
⑨自我覺察與認知升級契合（CHO如何幫助高管團隊突破自身發(fā)展瓶頸、不斷突破認知水平與加速自我迭代，實現(xiàn)CHO自身及高管團隊的格局打開及人格進階）
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