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績(jī)效形同虛設(shè)？ | 一定是這3個(gè)方面出了問(wèn)題

2022.07.13 浙江

經(jīng)常遇到很多老板反饋費(fèi)時(shí)費(fèi)力整了一套看似完美的績(jī)效，最終卻淪為擺設(shè)，不做總感覺少了點(diǎn)什么，做了呢就有點(diǎn)類似認(rèn)認(rèn)真真做形式的感覺，沒(méi)起到什么作用。也不知道哪里出了問(wèn)題，更不知道如何去優(yōu)化。

最近去的一家企業(yè)老板就給我反饋了類似的情況，績(jī)效每個(gè)月都在做，指標(biāo)達(dá)成率很差，或者很多根本就沒(méi)有去做，雖然有扣分，但是員工好像也不怎么在乎。因此績(jī)效失去了本應(yīng)該有的作用。

當(dāng)我認(rèn)真的看了他們現(xiàn)有的績(jī)效考核方案時(shí)，他們會(huì)出現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題我就一點(diǎn)都不奇怪了，他們的績(jī)效方案犯了很多企業(yè)都會(huì)犯的3個(gè)典型的錯(cuò)誤：

1）績(jī)效指標(biāo)要求遠(yuǎn)高于實(shí)際能達(dá)成的值。

比如公司目前招人比較困難，希望多招人，每月下達(dá)了招聘10名業(yè)務(wù)員的目標(biāo)，招聘目標(biāo)達(dá)成率目標(biāo)值80%，但目前一個(gè)招聘人員每月實(shí)際水平只能招到2-3名符合要求的業(yè)務(wù)員；達(dá)成率只能做到20-30%，因?yàn)榫嚯x目標(biāo)值太遠(yuǎn)，員工基本躺平了，反正達(dá)不成,扣就扣吧, 失去了對(duì)目標(biāo)的敬畏感。

這里給大家分享一個(gè)小故事：

80年代日本有一位馬拉松運(yùn)動(dòng)員山田本一很瘦弱，身體素質(zhì)也不怎么好，耐力也不怎么強(qiáng)。但是每次跑馬拉松，他的成績(jī)總是出類拔萃經(jīng)常奪得冠軍；退役前記者采訪他時(shí)，他一直說(shuō)自己是用智慧戰(zhàn)勝了對(duì)手；一直到退役后他才告訴大家真相，馬拉松全程40多公里，每次比賽前他都會(huì)把40多公里的路程分成每5公里設(shè)置一個(gè)小標(biāo)記；每達(dá)成一個(gè)5公里小目標(biāo)，再?zèng)_擊下一個(gè)小目標(biāo)。

那山田本一到底是用了什么智慧呢？分階段實(shí)現(xiàn)大目標(biāo)，通過(guò)分解目標(biāo)、降低難度，閉環(huán)管理。降低難度就會(huì)強(qiáng)化動(dòng)機(jī)，增加自己的成就感，成功自然就水到渠成了。

這個(gè)故事告訴我們難度與能力相匹配時(shí)就會(huì)強(qiáng)化員工的動(dòng)機(jī)，并能增加員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的成就感；因此錨定我們的現(xiàn)有的能力水平就很重要，也就是我們KSF里面講的平衡點(diǎn)思維。

2）薪酬與績(jī)效聯(lián)動(dòng)性弱，缺少驅(qū)動(dòng)力

還是這家企業(yè)的績(jī)效方案，績(jī)效工資1000左右，做的最好績(jī)效工資可以上浮20%，；最多少發(fā)績(jī)效工資的40%；試想即使達(dá)到公司設(shè)定高難度目標(biāo)動(dòng)用各種招聘手段加班加點(diǎn)招聘了10個(gè)業(yè)務(wù)員也就獎(jiǎng)勵(lì)200；對(duì)員工幾乎沒(méi)有吸引力；即使什么也不做也就少發(fā)400元；因此大部分月度員工可能選擇了躺平。

因此要改變現(xiàn)狀，薪酬與績(jī)效不能只是少量的掛鉤，而是要全面的融合，比如月薪10000，最高可以拿出6000-8000元與員工的績(jī)效做全面的融合；從而實(shí)現(xiàn)高績(jī)效高激勵(lì)，增強(qiáng)績(jī)效對(duì)員工的驅(qū)動(dòng)力。也許你會(huì)擔(dān)心拿出這么高的比例員工會(huì)不會(huì)沒(méi)有安全感？傳統(tǒng)的高目標(biāo)考核思維一定會(huì)存在這個(gè)問(wèn)題；但是注意我們采用的是平衡點(diǎn)的思維。它的導(dǎo)向是超越過(guò)去就給員工激勵(lì)，通過(guò)員工與企業(yè)共贏的方式去激發(fā)員工達(dá)成企業(yè)想要的高目標(biāo)。

3）績(jī)效管理沒(méi)有形成閉環(huán)

老板說(shuō)安排的績(jī)效內(nèi)容經(jīng)常到了月底好多人什么都沒(méi)有做；這里存在的問(wèn)題是績(jī)效目標(biāo)沒(méi)有分階段分解，沒(méi)有落實(shí)到行動(dòng)計(jì)劃，也沒(méi)有復(fù)盤形成管理閉環(huán)；

比如：公司要招聘10個(gè)業(yè)務(wù)員；按照過(guò)去20%的錄取率，至少要到面50人；按照過(guò)去25%的到面率，那至少就要找到200份對(duì)口的簡(jiǎn)歷；那我們招聘的員工是不是每周就可以分解，這周五之前我至少要找到50份簡(jiǎn)歷，50份簡(jiǎn)歷到底從哪里來(lái)？是員工推薦？還是51平臺(tái)？還是BOSS直聘？要提前做好行動(dòng)計(jì)劃、小目標(biāo)和策略；并每周復(fù)盤對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)分析總結(jié)經(jīng)驗(yàn)做策略的優(yōu)化。只有這樣我們的想要的目標(biāo)才能一步一個(gè)腳印的達(dá)成，否則到了月底發(fā)現(xiàn)人沒(méi)招到已經(jīng)晚了。

因此在宏成的績(jī)效體系里，績(jī)效方案只是第一步，同時(shí)我們還匹配了K目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃讓績(jī)效管理形成閉環(huán)、確保行動(dòng)的落地和目標(biāo)的達(dá)成。

如果你的企業(yè)也存在績(jī)效方案形同虛設(shè)，不妨也看看是否在以上3個(gè)方面出現(xiàn)了問(wèn)題呢？

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