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實(shí)操課程寶典 | 業(yè)務(wù)員對薪酬不滿意，經(jīng)銷商怎么辦？

2022.12.09 四川

共計(jì)1663字，閱讀時(shí)長5分鐘

很多經(jīng)銷商都會(huì)有一個(gè)困惑，明明給業(yè)務(wù)員的工資提成都不少，但業(yè)務(wù)員總是陽奉陰違，指定的目標(biāo)和任務(wù)都完不成。

歸根到底，是經(jīng)銷商在薪酬結(jié)構(gòu)上設(shè)計(jì)的不合理，經(jīng)銷商想要完成的指標(biāo)，沒有和業(yè)務(wù)員薪酬掛鉤。要提高業(yè)務(wù)員的積極性，激發(fā)員工的潛能，必須把老板的事情轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)員的事情，使老板和員工站在統(tǒng)一戰(zhàn)線上。

本文將從四個(gè)維度來分析經(jīng)銷商如何設(shè)計(jì)薪酬績效，才能最大程度激發(fā)業(yè)務(wù)員主觀能動(dòng)性。

1

科學(xué)考核，靈活實(shí)施

經(jīng)銷商制定薪酬考核的初心肯定是雙贏，業(yè)務(wù)員做更多的事情，拿更高的工資，同時(shí)也能為公司創(chuàng)造更多的利益。

大多數(shù)經(jīng)銷商也都知道這一點(diǎn)，但是在制定績效的時(shí)候，卻往往沒有結(jié)合實(shí)際情況，導(dǎo)致績效設(shè)計(jì)的極為不合理。

舉個(gè)例子，A業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)現(xiàn)代渠道，20家大店，B業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)傳統(tǒng)渠道，負(fù)責(zé)200家流通小店，基數(shù)不同考核鋪市時(shí)，能考核同一個(gè)指標(biāo)數(shù)嗎？

顯然是不能的，業(yè)務(wù)員的考核要站在公平公正的角度。經(jīng)銷商在設(shè)立績效考核時(shí)，要區(qū)分不同區(qū)域大小、不同產(chǎn)品、不同渠道、不同基數(shù)銷量、不同客戶數(shù)量，因地制宜。

比如，在考核增長率時(shí)，現(xiàn)代渠道基數(shù)大，增長8%~10%即可，傳統(tǒng)渠道基數(shù)小，可以設(shè)定為15%~20%。

經(jīng)銷商要切記，績效制定出來，一定要科學(xué)合理，使員工心服口服。當(dāng)然，所有的薪酬績效方案一開始可能會(huì)有不完善的地方，所以在前兩個(gè)月推行時(shí)，經(jīng)銷商要時(shí)刻關(guān)注方案有哪些弊端，不斷地去完善。

2

公式簡單，數(shù)據(jù)量化

很多經(jīng)銷商的薪酬績效方案，設(shè)計(jì)得很完善，網(wǎng)點(diǎn)數(shù)、陳列、新品鋪市等等，考核項(xiàng)目很全面，但一看計(jì)算方式或者執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)員研究半天看不明白。

在績效考核設(shè)計(jì)上，一定要簡單有效，方便核算。不需要復(fù)雜的邏輯，說大白話，業(yè)務(wù)員一看就懂，一看就會(huì)算。

比如考核鋪市獎(jiǎng)勵(lì)，時(shí)間12月1日-12月7日，業(yè)務(wù)員鋪市的目標(biāo)客戶是前30%，然后標(biāo)準(zhǔn)是每家進(jìn)貨1箱以上，每箱獎(jiǎng)勵(lì)5元。

業(yè)務(wù)員能夠通過數(shù)據(jù)看到自己的收入增長，當(dāng)天完成了多少任務(wù)，自己就能算出來這一天收入多少。

這里也要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，績效考核的所有指標(biāo)，一定要用數(shù)據(jù)量化，不能模棱兩可。只有把指標(biāo)用數(shù)字體現(xiàn)出來，業(yè)務(wù)員才知道目標(biāo)是什么，怎么去做。

3

明確考核重點(diǎn)，階梯式考核

KPI考核就是老板想要什么就考核什么，但是經(jīng)銷商老板也需要抓住核心，要考慮到業(yè)務(wù)員的精力與能力，不能同時(shí)考核太多項(xiàng)目，考核太多等于無考核。

比如有些經(jīng)銷商，一個(gè)月考核6、7個(gè)項(xiàng)目，鋪市率、活躍度、新開網(wǎng)點(diǎn)等，業(yè)務(wù)員一看到這么多指標(biāo)，就很容易顧此失彼，到月底一看全都沒完成。

比較好的方式是每周只考核1個(gè)重點(diǎn)指標(biāo)，每月考核4個(gè)重點(diǎn)指標(biāo)，業(yè)務(wù)員重點(diǎn)突破。比如第一周，考核業(yè)務(wù)員新品鋪市率；第二周，考核客戶活躍數(shù)；第三周，考核陳列執(zhí)行.....

一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，只考核一項(xiàng)，以周為單位。每個(gè)階段抓牛鼻子，讓業(yè)務(wù)員清楚地知道每個(gè)階段做的重點(diǎn)是什么。

同時(shí)，KPI考核可以考慮階梯式地呈現(xiàn)，讓業(yè)務(wù)員每完成一個(gè)坎級(jí)，都能得到一定的獎(jiǎng)勵(lì)。比如鋪市，完成新品推廣，目標(biāo)數(shù)量是500箱，完成基數(shù)，每箱獎(jiǎng)勵(lì)1元，超過基數(shù)的部分，每箱獎(jiǎng)勵(lì)2元。

階梯式的考核可以兼顧不同業(yè)務(wù)能力的業(yè)務(wù)員，讓能力弱的業(yè)務(wù)員努力也能拿到獎(jiǎng)勵(lì)，能力強(qiáng)的業(yè)務(wù)員拼一下拿到更好的獎(jiǎng)勵(lì)，這樣更容易激發(fā)員工的潛力。

4

考核結(jié)束，即時(shí)兌付

有些經(jīng)銷商做激勵(lì)政策，喜歡一次性做全年的，比如全年鋪市、全年推新等，到年底的時(shí)候一次性結(jié)算獎(jiǎng)金。

這是不合理的，一是考核時(shí)間太長，業(yè)務(wù)員對完成情況記得不清楚，可能和經(jīng)銷商計(jì)算的結(jié)果不一致，很可能引起不滿，業(yè)務(wù)員不領(lǐng)情，好事變成了壞事。

二是業(yè)務(wù)員流動(dòng)性很大，有些業(yè)務(wù)員可能做了幾個(gè)月，就離職了，獎(jiǎng)勵(lì)沒拿到，離開公司后會(huì)影響公司聲譽(yù)。

考核兌現(xiàn)的周期一定要短，讓員工能夠及時(shí)的得到正反饋，有了干勁后再投入到下一個(gè)目標(biāo)中。

好的KPI方案，考核周期要始終，并且要即時(shí)兌付。建議：一線員工每月考核兌現(xiàn)；中層經(jīng)理每月考核兌現(xiàn)或者季度考核兌現(xiàn)，以每月考核兌現(xiàn)為主導(dǎo)；高層考核兌現(xiàn)以月度、季度、年度為考核兌現(xiàn)期，月度考核占50%以上，季度占30%以上，年度占20%以上。

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