任正非曾在采訪中談起老板和員工的關(guān)系，“華為沒有老板，老板也是天天干活、打工”、“員工是未來的老板”，這正揭示了領(lǐng)導(dǎo)者融入團(tuán)隊(duì)，親力親為的一種態(tài)度。也正是這種合適的平衡關(guān)系，最大限度激發(fā)華為成就一個(gè)個(gè)高效能團(tuán)隊(duì)。那么，想要打造高效能團(tuán)隊(duì)，管理者該如何看待自己與團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系，又該如何平衡自我的掌控權(quán)和決策權(quán)？人員、能力、目標(biāo)、工作方法萬事具備的情況下，如何提升團(tuán)隊(duì)效能？普華永道美國董事、麥肯錫前董事喬恩·R·卡岑巴赫在《高效能團(tuán)隊(duì)》一書中，分享了成為高效能團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者最為至關(guān)核心原則，以及成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者必須做到的6件事，特此整理，希望對(duì)你有所啟發(fā)。永遠(yuǎn)把團(tuán)隊(duì)績效放在首位，承認(rèn)需要幫助
作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，你對(duì)團(tuán)隊(duì)和下屬的態(tài)度至關(guān)重要。想更好理解這一點(diǎn)，讓我們先看看海灣戰(zhàn)爭期間，美軍后勤部門的一位負(fù)責(zé)人的故事。蘭迪·蓋爾上校在接手新工作的第一天就聲明自己不同于前一任負(fù)責(zé)人卡爾。蓋爾所在的部門，是美國陸軍規(guī)劃部門中的后勤組織（以下簡稱“后勤部”），海灣戰(zhàn)爭后，他們負(fù)責(zé)將士兵、設(shè)備及補(bǔ)給安全地撤回美國。雖然蓋爾熟悉后勤管理業(yè)務(wù)，但他沒有卡爾經(jīng)驗(yàn)豐富，這是一個(gè)前所未有的巨大挑戰(zhàn)。這就好比要把整個(gè)懷俄明州遷移到新址去，難度之大可見一斑。蓋爾深知，如果沒有整個(gè)后勤部百分之百的貢獻(xiàn)，他單槍匹馬根本無法應(yīng)對(duì)眼前的挑戰(zhàn)。他說：“我沒有卡爾那樣的專業(yè)性與原則性?？柺亲顑?yōu)秀的人、最聰明的人，我不是?！?/span>所以在一開始，蘭迪·蓋爾就否定了自己，并且明確告知他的成員，他想要也需要他們的幫助。我們發(fā)現(xiàn)，要想讓成員作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)齊心協(xié)力完成一個(gè)共同的目標(biāo)，必須要有蓋爾這樣的態(tài)度，而非強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者自己的個(gè)性、聲譽(yù)或地位。“只有團(tuán)隊(duì)才能獲得成功和失敗”的信念始于領(lǐng)導(dǎo)者。一個(gè)合格的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的工作包括：明確共同目標(biāo)與分段目標(biāo)、建立承諾與自信、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的集體性能力與工作方式、掃除外部障礙、為團(tuán)隊(duì)其他人創(chuàng)造機(jī)會(huì)。但最重要的點(diǎn)在于，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該和團(tuán)隊(duì)中所有的成員一樣，親力親為。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者必須能感知自己的行動(dòng)會(huì)在什么時(shí)候會(huì)阻礙團(tuán)隊(duì)工作，也得清楚自己的耐心對(duì)大大提升團(tuán)隊(duì)的活力有多大意義。換句話說，團(tuán)隊(duì)績效的好壞幾乎取決于領(lǐng)導(dǎo)者能否在自己做事與指派他人做事之間維持一個(gè)平衡。你得承認(rèn)自己并非無所不知，也必須明白不可能萬事都靠自己解決，你更不需要為所有事做決策……同時(shí)，一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)堅(jiān)信沒有團(tuán)隊(duì)成員們的共同努力，自己就無法成功。也因此會(huì)避免采取所有可能限制團(tuán)隊(duì)投入或限制任何成員的行動(dòng)。好的領(lǐng)導(dǎo)者，都是“平衡”大師
既然領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度和行為如此重要，那么它是否后天可以習(xí)得呢？當(dāng)然可以。1、好領(lǐng)導(dǎo)，必須學(xué)會(huì)放權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者的正確態(tài)度和行為既不難學(xué)，也不難實(shí)踐，我們大部分人都能做到。但在商業(yè)環(huán)境中，很少有人能自發(fā)地進(jìn)行這項(xiàng)實(shí)踐。這是因?yàn)?strong>權(quán)威往往意味著命令與操控下屬，以及做出所有困難決策的能力，有時(shí)也被稱為“管理者的絕對(duì)權(quán)力”。 這類管理者認(rèn)為自己“全知全能”的態(tài)度可以有效支持、促進(jìn)工作小組的運(yùn)作，但這同時(shí)也削弱了潛在團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生的可能。并不是說團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的決策力或掌控性不好，對(duì)團(tuán)隊(duì)來說，這兩者同等重要。然而團(tuán)隊(duì)的績效水平最終取決于團(tuán)隊(duì)的決策和控制，以及團(tuán)隊(duì)的英雄。這就需要整個(gè)團(tuán)隊(duì)共同承擔(dān)沖突、信任、互相依賴與艱苦工作的風(fēng)險(xiǎn)。如果總是由領(lǐng)導(dǎo)者一錘定音、事事做最終決策，那么上述這些都不會(huì)發(fā)生，我們也不能保證領(lǐng)導(dǎo)者“從不犯錯(cuò)”。因此，將一個(gè)團(tuán)隊(duì)從潛在團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲膱F(tuán)隊(duì)，需要領(lǐng)導(dǎo)者舍棄一些掌控權(quán)，也就是說他必須承擔(dān)一些真正的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，這事兒也不是簡單粗暴地把所有的決策權(quán)釋放給潛在團(tuán)隊(duì)的成員們就可以的。真正的挑戰(zhàn)在于：領(lǐng)導(dǎo)者必須只在團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備接收和使用自由決策時(shí)，最大限度地放棄決策空間。過多的指令會(huì)扼殺成員的能力、主動(dòng)性和創(chuàng)新力，但過少的引導(dǎo)、指示和規(guī)定也會(huì)導(dǎo)致同樣的后果。2、領(lǐng)導(dǎo)者如何避免“管”的太多？由于每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有自己鮮明的特征。因此，管多少合適的微妙平衡在各個(gè)團(tuán)隊(duì)中的體現(xiàn)也不盡相同。我們必須明白，從來沒什么標(biāo)準(zhǔn)的模式方法，可以保證讓領(lǐng)導(dǎo)者們成功。領(lǐng)導(dǎo)者的角色從來不會(huì)一成不變，其職責(zé)會(huì)隨著團(tuán)隊(duì)的進(jìn)階發(fā)生巨大的變化。這個(gè)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者的官方權(quán)威仍維持原樣，但何時(shí)動(dòng)用權(quán)威、是否動(dòng)用權(quán)威，以及如何動(dòng)用權(quán)威，這些都在改變。所以，領(lǐng)導(dǎo)者角色的演變核心，其實(shí)是搞清楚自己團(tuán)隊(duì)在運(yùn)作時(shí)，究竟需不需要領(lǐng)導(dǎo)提供幫助。這也是判斷自己是否“管”太多的金標(biāo)準(zhǔn)。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者就好比那個(gè)起決定作用的救場替補(bǔ)球員，他只需要在有需求的時(shí)候隨時(shí)提供支援。 沒人會(huì)低估團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)隊(duì)成功或失敗中的重要地位，其實(shí)不管是領(lǐng)導(dǎo)者本人還是團(tuán)隊(duì)成員，都不期望領(lǐng)導(dǎo)者是唯一的決策制定者。在最開始的故事里，美軍后勤部負(fù)責(zé)人蓋爾就很好的做到了此點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者必須通過親身踐行表現(xiàn)對(duì)團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)的堅(jiān)定信念，以及對(duì)團(tuán)隊(duì)成員與整個(gè)集體的信任。這種信念會(huì)帶來無窮的力量，能給予潛在團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)和鼓舞，使其自然而然地行動(dòng)，創(chuàng)造出真正的團(tuán)隊(duì)。優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者必須做到6件事
那么，一個(gè)高效能團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該具備那些特質(zhì)，或者是否有一些要必須做到地方呢？在《高效能團(tuán)隊(duì)》中，作者也結(jié)合自己在普華永道、麥肯錫幾十年的經(jīng)歷，給出了6條建議：1.保證團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)、分段目標(biāo)和工作方法的關(guān)聯(lián)性和有意義性所有團(tuán)隊(duì)都必須形成共同目標(biāo)、分段目標(biāo)和工作方法。雖然領(lǐng)導(dǎo)者必然是團(tuán)隊(duì)最核心成員，但大家都希望領(lǐng)導(dǎo)者能保持一定的距離感，并傾注力量在幫助團(tuán)隊(duì)明確并堅(jiān)信使命、目標(biāo)和方法上。當(dāng)然，老板們也不能過度詮釋這點(diǎn)。這會(huì)使你和團(tuán)隊(duì)成員之間產(chǎn)生距離感，這與團(tuán)隊(duì)工作方式相悖。你給出的任何建議，可能都會(huì)被解讀為命令，進(jìn)而限制甚至扼殺團(tuán)隊(duì)成員的活力、創(chuàng)造力和積極性。這種情況在商業(yè)環(huán)境中非常普遍。作為一個(gè)善于權(quán)衡的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，在團(tuán)隊(duì)討論超出解決問題的主題本身的共同目標(biāo)、分段目標(biāo)和工作方法的細(xì)節(jié)時(shí)，你最該展現(xiàn)的是耐心和平靜。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該致力于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)中個(gè)人及團(tuán)隊(duì)整體的承諾和信心，其實(shí)就是我們常說的愿景，賦予所做工作更大的正面社會(huì)價(jià)值。雖然個(gè)體的承諾和責(zé)任感，與成員之間互相的責(zé)任感之間有著天壤之別，但兩者都是每個(gè)小組成為真正的團(tuán)隊(duì)的必要因素。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須同時(shí)考慮到個(gè)人和團(tuán)隊(duì)，努力提供積極的、有建設(shè)性的強(qiáng)化措施，確保團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生這種“團(tuán)魂”，但也要注意避免出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)式的威脅行為。在企業(yè)內(nèi)部，工作小組內(nèi)其實(shí)很容易出現(xiàn)強(qiáng)迫壓制他人的現(xiàn)象。這類壓制他人的小組領(lǐng)導(dǎo)者通常無法讓人信服，成員們在面對(duì)令人生畏的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)會(huì)失去激情和主動(dòng)性，自然也不會(huì)融合成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力、活性、創(chuàng)造力也會(huì)慢慢垮掉，進(jìn)而團(tuán)隊(duì)績效低下。由此可見，積極的和建設(shè)性的強(qiáng)化措施有助于團(tuán)隊(duì)中相互的責(zé)任感和信心的建立，并助力團(tuán)隊(duì)業(yè)績起飛。高效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)能力都非常敏感，因?yàn)樗麄兊?strong>目標(biāo)很明確：最終能隨機(jī)應(yīng)變、達(dá)成高績效的團(tuán)隊(duì)必將由全能型成員組成，他們擁有團(tuán)隊(duì)運(yùn)作所需的所有技術(shù)型、功能型、問題解決型、決策制定型、人際關(guān)系型和團(tuán)隊(duì)工作型能力。為了達(dá)成目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者必須鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員承擔(dān)成長和發(fā)展所需的風(fēng)險(xiǎn)。并且需要通過不斷設(shè)置任務(wù)和改變角色模式來幫助團(tuán)隊(duì)成員提升各項(xiàng)能力。為達(dá)成目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)會(huì)遇到很多前所未有有的困難與挑戰(zhàn)，這個(gè)過程中，大家必須不斷逼迫自己成長，以應(yīng)對(duì)長期和績效目標(biāo)要求。4.處理好與團(tuán)隊(duì)外部人員的關(guān)系，包括掃除障礙團(tuán)隊(duì)外部和內(nèi)部的人，總是期望團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者能處理好團(tuán)隊(duì)與其他組織的大部分關(guān)系。這就需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者將團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)、分段目標(biāo)和工作方法，同任何有可能幫助或阻礙團(tuán)隊(duì)的人進(jìn)行有效溝通。當(dāng)阻撓大家前進(jìn)的障礙可能削弱團(tuán)隊(duì)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者還必須有勇氣代表團(tuán)隊(duì)出面調(diào)解。相互信任對(duì)團(tuán)隊(duì)來說極為重要，而這份信任往往始于領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)出成員能夠依靠他達(dá)成團(tuán)隊(duì)績效。5.為他人創(chuàng)造機(jī)會(huì)如果團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者把所有的最佳機(jī)會(huì)、工作任務(wù)和功勞聲望都掌握在手中，那么團(tuán)隊(duì)績效是無法達(dá)成的。所以，作為領(lǐng)導(dǎo)者，你真正要挑戰(zhàn)的難題是為團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)成員提供表現(xiàn)機(jī)會(huì)。比如，讓資歷稍淺但能力出眾成員去統(tǒng)籌一個(gè)比較重要的項(xiàng)目，給他獨(dú)立練手的機(jī)會(huì)。這不意味著領(lǐng)導(dǎo)者放棄指導(dǎo)、監(jiān)管和控制的責(zé)任。你應(yīng)該參與這個(gè)項(xiàng)目的會(huì)議，了解進(jìn)展的同時(shí)，當(dāng)成員需要幫助時(shí)提供支援。同時(shí)，在一個(gè)優(yōu)秀的組織中，真正活躍的領(lǐng)導(dǎo)力往往會(huì)根據(jù)不同情況賦予不同的成員。這樣可以更好的發(fā)揮不同成員的特長，給予整個(gè)團(tuán)隊(duì)更好的成長機(jī)會(huì)。6.領(lǐng)導(dǎo)必須干實(shí)事真正的團(tuán)隊(duì)中成員們（包括領(lǐng)導(dǎo)者在內(nèi)）做的工作量應(yīng)該是大致相似的。雖然團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者因他們的身份和職位，會(huì)和團(tuán)隊(duì)其他成員有一些距離，但并不能因此就“袖手旁觀，只做決策。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者必須像其他成員一樣，親力親為、深入一線。此外，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者更不能把“爛攤子”丟給其他人。同時(shí)，越是高風(fēng)險(xiǎn)的工作或“越爛的攤子”出現(xiàn)時(shí)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)該挺身而出。真正的領(lǐng)導(dǎo)者，從不責(zé)備個(gè)人的失敗，也從不對(duì)自己團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)不足找借口。因?yàn)樵谄髽I(yè)中，一切都是團(tuán)隊(duì)行為，從來不存在所謂的個(gè)體失敗。最后，老子有一段話，能夠充分闡釋一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者該有的素質(zhì)，在此共勉：“太上，不知有之。其次，親而譽(yù)之。其次，畏之。其次，侮之?！?/strong>功成事遂，百姓皆謂我自然。”
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