管理的行動難題涉及行動平臺的管理，一個叫作“行動的模糊性”，一個叫作“變化之謎”。如果說管理就是確保任務(wù)完成，那么管理者必須果斷。他們不能猶猶豫豫，他們只能淺層思考。他們必須采取堅(jiān)定的立場，制定明確的決策，激發(fā)有利的行動，推動組織向前發(fā)展。問題在于大部分行動都要在困難的情況下完成，這些困境充滿了模糊性，更不用說目前為止我們討論過的其他難題了。這又引出另一難題：如何在一個復(fù)雜而又微妙的世界中采取果斷行動？仔細(xì)思考一下“決策”二字?！皼Q策”這一用語似乎很果斷。決策畢竟是行動的承諾。然而我們是否為了行動而總是承諾（即決策）？你要是這樣認(rèn)為，就找個人敲打一下膝蓋，或者上法庭旁聽二級謀殺案的庭審——這就是無決策的行動。組織有時(shí)也會需要敲打一下膝蓋。幾年前有個故事，說的是歐洲一家大型汽車公司的高層管理者，他們想聘請顧問，研究新車型是怎樣設(shè)計(jì)出來的。
我們何時(shí)做出行動承諾？承諾是否一旦出口就必然清晰？在加拿大公園，他們就停車場制定了某些決策。祝好運(yùn)！因?yàn)槲覀兂兄Z，就意味著我們行動。從決策到行動，還有很多事情發(fā)生。英國電信公司的艾倫·惠蘭曾決定簽署合同，這是否就相當(dāng)于他自己對高管的承諾？萊恩·賽爾斯在討論他所謂的一種“矛盾”時(shí)說：“管理者需要果斷，但何時(shí)決策很難知道，許多決策必須經(jīng)過再三考慮后才能做出?！币虼?，希爾研究的一位新任管理者談道：“整天碰到問題和沖突而不能順利解決，真是讓人大失所望、灰心喪氣。”這一難題讓我們回到了上一難題上，從某種意義上講，自信能使管理者行動果斷，但面對模糊性事件過于果斷就等于自負(fù)，特別是當(dāng)管理者與相關(guān)問題脫節(jié)時(shí)（回到“聯(lián)絡(luò)的困惑”）尤其如此。思考一下那些大型公司考慮欠妥的收購吧，思考一下他們采取明顯不計(jì)后果的大膽決策吧?；蛘?，思考一下布什總統(tǒng)2003年的開戰(zhàn)決策吧！相反，管理者行動起來猶猶豫豫會使一切都停頓下來。在確實(shí)需要行動的情況下，某種程度的決策常比沒有決策要好——至少能使人員動起來。但行動過于迅速的管理者，即使在信息通暢的情況下，也有可能迫使自己的組織就當(dāng)下發(fā)生的事件采取不成熟的行動。當(dāng)然，事件不斷發(fā)生，而主要事件通常以不可預(yù)測的方式發(fā)生。因此訣竅是，知道何時(shí)等待，盡管存在延誤成本；知道何時(shí)行動，盡管存在不可預(yù)見的后果。這里沒有手冊，沒有課程，更沒有5個簡易步驟，只能靠有信息依據(jù)的良好判斷了。或許，解決這一難題的最佳辦法是給決斷力設(shè)定某些限制。假如“組織只容許一定數(shù)量的提議”，那么管理人員必須有所選擇地表現(xiàn)其決斷力。另外，如果許多決策到后來非得重新制定的話，為什么不使決策循序漸進(jìn)地制定，把中間時(shí)間留著用于反饋呢？有位管理者認(rèn)為推遲制定決策的時(shí)間，讓自己有時(shí)間了解問題，組織因此能了解怎樣應(yīng)對這些問題：
“如果你肯定情況屬實(shí)，并有把握采取正確的糾正行動，如果你贊同任何單一的答案，你就死定了。因此……我在'耍雜?！倚枰氖窍虬l(fā)生問題的下層'擠壓’問題的時(shí)間……這樣……系統(tǒng)可以從問題中學(xué)習(xí)，并自動糾正。而與此同時(shí)，我必須讓問題保持'假死狀態(tài)’?！?/span>每個項(xiàng)目和問題下來后，受到一股新能量推動而向上，同時(shí)，管理者忙著加以整合。在管理工作中，那些對可測的混沌有好感的人，極有可能會很自然地接受這種雜耍與整合的把戲。隨著時(shí)間的推移，管理者對復(fù)雜的問題會有所了解，這樣不僅有利于管理者減輕“行動的模糊性”，還有利于緩解“膚淺綜合征”——當(dāng)然這得以“分解的迷宮”為代價(jià)。查爾斯·林德布洛姆（美國政治經(jīng)濟(jì)學(xué)家）將這種行為稱為“不連貫的漸進(jìn)主義”，并將其描述為“典型的連續(xù)步驟永不停頓的過程，其中，蠶食替代了鯨吞”。他認(rèn)為，“分塊補(bǔ)救的漸進(jìn)主義者”看起來也許不“像英雄人物”但“能嫻熟、機(jī)敏地解決問題。他們非常聰明，深知宇宙之大，因而能從容應(yīng)對問題”。今天，變化受到大肆宣揚(yáng)。如果不鄭重地宣稱一下“我們生活在一個巨變的時(shí)代”，管理演說似乎就無法開始。難道果真如此？我的車用的是福特T型車的基本內(nèi)燃技術(shù)；我們穿戴的許多紡織品跟幾十年前用的都一樣，甚至跟幾年前的款式都基本一樣（為什么世界上的男人要戴領(lǐng)帶？設(shè)想一下，要是現(xiàn)在才開始推銷領(lǐng)帶，會出現(xiàn)什么樣的情形吧）。每天早上我起來都要扣扣子，就像我們的祖先一樣（這些扣子很可能是用“勝家牌”縫紉機(jī)縫上的，100年前就已經(jīng)覆蓋全球，絲毫不亞于今天“全球性”企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品）。其實(shí)，很多人所聲稱的變化本身未曾變化過：人類發(fā)明種種裝置，事情得以順利進(jìn)行，日常生活得到改善，這全都集中在過去的50年。這一物質(zhì)文明的進(jìn)步引人注目，無論是過去還是現(xiàn)在都少有與之媲美的成就。在這個方面這樣說并不為過：在我們一生50年的征途中，我們比人類在以往所有時(shí)間里做了更多的事情，取得了更豐富、更多產(chǎn)的發(fā)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)了更偉大的成就。這段話出現(xiàn)在1986年的《科學(xué)美國人》雜志上——“Plus ?a change, plus c'est la même chose”（變化越多，不變也越多）。我的觀點(diǎn)是，我們只注意到了變化的事物，沒有注意到不變的事物。我們周圍大多數(shù)的事物都是不變的事物（你有沒有問過，在這樣一個巨變的時(shí)代，為何今天早上你仍在扣扣子？）。事物固然在變，只不過是有些事物、有些時(shí)候在變罷了。當(dāng)今時(shí)代，特別是信息技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，我們都得去應(yīng)對變化。但我們還不至于盲目得看不見不變的事物，因?yàn)槲覀兯腥?，特別是管理者，同樣必須應(yīng)對不變的事物。我們都聽說過回避變化會帶來很多問題——組織必須適應(yīng)變化，如果能引領(lǐng)變化當(dāng)然更好。我們還需要知道，過多的變化會導(dǎo)致種種其他問題，包括讓人出現(xiàn)永久性和功能失調(diào)性憂慮。因此，管理者不能只管理變化，那是無政府主義，管理還必須管理連續(xù)性。這就引出了“變化之謎”：如何在需要保持連續(xù)性的情況下管理變化？訣竅仍然是正確平衡。引用切斯特·巴納德（系統(tǒng)組織理論創(chuàng)始人）的話，“行政工作不是關(guān)于組織的工作，而是專門保持組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)的工作”。這就是說，保持組織處于軌道上，在組織脫軌時(shí)把它拉回軌道，必要時(shí)從旁改善軌道，有時(shí)修建通向其他地方的新軌道。管理者“盡力……經(jīng)常小范圍地重新調(diào)整……行為，以應(yīng)對持續(xù)變化的環(huán)境”，同時(shí)謀求“穩(wěn)定，通過經(jīng)常變化……讓偏差保持最小”。我的同事喬納森·戈斯林曾就怎樣管理變化采訪過一些管理者。令他吃驚的是，管理者主要談?wù)撨B續(xù)性的管理。同樣，在29天里，我看到了大量的變化，它們完全與連續(xù)性交織在一起。我看到，紅十字會難民營中的阿巴斯·加利特和史蒂芬·奧莫羅在推動變化，為的是確保穩(wěn)定，而皇家銀行的約翰·克萊格霍恩也在支持大大小小的變化（確定標(biāo)志、收購保險(xiǎn)公司）使這家大銀行保持在自己的航線上。法碧恩·拉沃伊則開發(fā)了新的系統(tǒng)，用于更好地管理護(hù)士站。詹姆斯·大衛(wèi)·湯普森將這一難題寫成“行政的悖論”——“不確定性和靈活性的雙重尋找”，主要描述組織如何運(yùn)作才能“減少不確定性，并將其轉(zhuǎn)變成相應(yīng)的確定性”，以保護(hù)組織的“核心技術(shù)”。然而，“行政過程的中心特點(diǎn)是尋找靈活性”。湯普森認(rèn)為，從短期看，這一悖論可以通過偏向確定性加以解決——提高經(jīng)營效率；從長期看，可以通過偏向靈活性加以解決——“脫離承諾的束縛”。當(dāng)然，問題在于，“長期”永遠(yuǎn)不會到來（或者用英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家凱恩斯的話說就是，“至少，到那時(shí)我們都死了”）。因此，在短期內(nèi)，即在他們當(dāng)前的行為中，管理者不得不面對這一難題，就像面對其他問題一樣。前面已經(jīng)指出，連續(xù)中總有變化，即便是在某些小型科研單位，也是如此。而變化中也總有連續(xù)——孤立的小范圍的穩(wěn)定。正如它本身暗示的那樣，組織會經(jīng)歷一些時(shí)時(shí)刻刻都在變化的時(shí)期，也會經(jīng)歷一些相對穩(wěn)定的時(shí)期。西爾特、馬奇曾記述過組織中的“順序處理目標(biāo)”，在這種情況下，先處理一個目標(biāo)，然后再處理另一個，循環(huán)往復(fù)，如此來解決變化與連續(xù)這對沖突的需要。在管理中，套用圣經(jīng)的話說就是，“播種有時(shí)，收獲也有時(shí)”。在研究中，我們長期跟蹤不同組織的戰(zhàn)略，清楚地看到了這一點(diǎn)（如“規(guī)劃的困境”所述）。比如，1939—1975年，加拿大電影局在電影制作方面經(jīng)歷了非常規(guī)律的周期，每個周期大約6年：先是相對連貫的時(shí)期，繼而是大量實(shí)驗(yàn)的階段，然后又反回來。與機(jī)械式組織和某些創(chuàng)業(yè)家型組織相比，這在活力型組織中更為常見。活力型組織在變化中成長，而機(jī)械式組織和某些創(chuàng)業(yè)家型組織似乎更看重長期的相對穩(wěn)定，只偶爾被短期突發(fā)的定量變化打斷一下。來源 | 領(lǐng)教工坊（ID：ClecChina）
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