越來越激烈的市場競爭，移動互聯(lián)等IT技術的應用對企業(yè)經(jīng)營管理的影響越來越大，企業(yè)的組織變革將越來越頻繁，其變革程度也越來越大。
企業(yè)組織變革的本質(zhì)是進行人與事的責任聚合與協(xié)同關系的調(diào)整，其目的是為了適應發(fā)展戰(zhàn)略需要，提高組織運作的核心能力。一個企業(yè)從原來的組織變革到一個新的組織，關鍵要點是2個：一是人員崗位的安排，二是崗位（或部門）職責分工的安排。前者注重因人設組織或崗位，后者注重因事設崗。其實這2個要點，是要根據(jù)企業(yè)的實際需要同時考慮的，不能只考慮其中一點忽略另一點而走極端，這樣組織調(diào)整方案是難以落地可操作的。
那么，如何能快速進行企業(yè)的組織變革呢？如果要讓組織變革快速推進，企業(yè)遇到的主要困惑是什么呢？
企業(yè)組織變革時的常見困惑
市場競爭環(huán)境的不斷變化和企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需求都要求企業(yè)組織形式進行不斷地調(diào)整。部門職能與崗位職責的小調(diào)整，企業(yè)一般均可根據(jù)需求隨時展開，變革的風險較小，可以有效控制。但如果要進行較大范圍的組織機構調(diào)整，尤其是在重大管理變革和業(yè)務重組時進行組織機構的重新設計，企業(yè)往往動作遲緩與猶豫不決的原因是，諸多的困惑沒有理清楚，想明白。其中的主要困惑有：
組織變革設計方案難以確定。企業(yè)高層（經(jīng)營層）與中層（部門）的意見難以達成共識，往往影響到方案及其制定的時間。如，部門如何設置？如何分工？人員職位應該如何安排？如何做到因事設崗與因人排事相結合？
對組織變革方案實施風險的看法不一致。如何切換到新組織運行？新組織的責權安排是否合適？不同部門的崗位之間如何協(xié)同？新組織的磨合周期究竟需要多長，才能發(fā)揮出變革的優(yōu)越性？什么原因造成了新組織的協(xié)同效率有可能還不如從前？
調(diào)整后組織對企業(yè)人員思想認同和操作技能的新要求如何得以快速實現(xiàn)？
困惑還可以列舉很多，無非是說明企業(yè)的組織變革是一個復雜的系統(tǒng)轉換過程，而且存在上述諸多困惑是必然的。我們?nèi)绻麖钠髽I(yè)的業(yè)務運行系統(tǒng)角度分析，是有助于解決組織變革中的諸多疑難問題的。這個業(yè)務運轉系統(tǒng)就是企業(yè)的業(yè)務流程體系。
業(yè)務流程體系的最佳實踐
相同行業(yè)的企業(yè)有其業(yè)務運作的規(guī)律，同行業(yè)不同的企業(yè)又有其自身的業(yè)務流程運轉體系，這個獨特的業(yè)務流程體系與企業(yè)的組織設置與分工密切相關，因此，總結行業(yè)最佳實踐經(jīng)驗，探求業(yè)務運作規(guī)律，指導企業(yè)的組織設計，為企業(yè)提升市場競爭力，具有極其重要的意義。
創(chuàng)立于1977年的美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心（American Productivity and Quality Center，簡稱APQC），是一個以全球會員機構為基礎的非營利機構，致力于研究制定產(chǎn)業(yè)標竿與最佳實踐，并及時發(fā)布新知識、訓練課程、以及關鍵成功工具予相關會員組織，目前有致力于流程與績效改進的專家會員超過15000人，全球會員企業(yè)組織、政府部門和機構超過1000家，研究和形成的參考基準和最佳實踐超過8500個，涵蓋了組織機構管理的方方面面，是一個具備豐富的“流程與績效改善資源”的全球性機構。
APQC發(fā)布的業(yè)務流程框架（Process Classification Framework，簡稱PCF），對指導企業(yè)的流程體系建設和組織設計具有非常實用的參考價值。APQC在總結行業(yè)最佳實踐的基礎上，目前發(fā)布的有通用流程框架（Cross PCF）和多個行業(yè)（包括醫(yī)藥、汽車、教育、消費品、石化、電信、電器、銀行等）的流程框架。APQC的流程框架是一個開放的標準，將組織的業(yè)務流程進行分類分級，形成一個三級流程和四級行動的流程清單，指導企業(yè)或組織進行流程體系的建設。APQC的流程框架是行業(yè)企業(yè)最佳實踐的歸納總結，每年更新版本，持續(xù)改進。
如何應用業(yè)務流程框架設計企業(yè)組織機構與定崗定編方案
企業(yè)學習借鑒最佳實踐，并結合自身業(yè)務與管理，構建本企業(yè)的流程框架。
以下內(nèi)容以APQC流程框架為例，簡要表述不同規(guī)模的企業(yè)如何應用業(yè)務流程框架，進行部門設置、崗位設置。
1.部門設置
對于中小規(guī)模的企業(yè)的部門設置，根據(jù)流程框架一級視圖（1級流程，或稱價值鏈圖）設計，較大規(guī)模企業(yè)可以參閱流程框架二級視圖（1級流程的分解）。
2. 部門數(shù)量設置
企業(yè)部門按照流程域來設置，將有利于端到端的流程協(xié)同效率提升和績效管理。一個流程域設置一個部門還是多個部門，或者多個流程域設置為一個部門，主要依據(jù)企業(yè)規(guī)模和企業(yè)是否集團化及其在集團中的組織層級而定。
對于集團化企業(yè)，總部部門設置將根據(jù)管控模式（較為流行的管控模式分類有財務管控、戰(zhàn)略管控和運營管控三種基本類型）的不同，對流程域的責任部門設置也有區(qū)別。
3.崗位與編制設置
與上述舉例說明類似，將流程域繼續(xù)分解到二級的流程群組或三級流程，這些流程職責的分工安排，是部門內(nèi)科室設置與崗位設置的重要指導。以人力資源管理流程域與崗位設置舉例說明。
在企業(yè)規(guī)模不大，業(yè)務流程工作量不大時，一個崗位將可以負責多條流程（或流程組），也就是所謂的一崗多責（或一崗多能）。無論企業(yè)規(guī)模大小，在某條流程工作量大時，可以設置一崗專責（專業(yè)化分工），需要時增加本崗位編制人數(shù)。
如何進一步清晰描述企業(yè)組織機構調(diào)整可落地執(zhí)行的方案
企業(yè)一般的做法是，組織機構確定后，描述部門職責；確定崗位編制后，描述崗位職責，或編制崗位（職位）說明書，來進一步描述企業(yè)組織調(diào)整方案。按這樣的程序推進組織變革的企業(yè)，其管理思維是以職能或行政管理方式為主導的，在有較大的組織變革時，存在本文前面提到的諸多困惑就屬于必然的。
為解此困惑，有必要進行企業(yè)關鍵流程（也可稱核心流程）的梳理與重構，在流程重構達成企業(yè)共識后，新的組織按新的流程運作就是順暢而可操作的。通過跨部門關鍵流程重構后，再描述部門職責就更加清晰而可操作；通過跨崗位關鍵流程重構后，崗位職責也一樣可以落地執(zhí)行。
在流程協(xié)同關系順暢后，對流程節(jié)點的知識技能要求、管理與控制要求、表單要求等進行描述和設計。這樣的企業(yè)組織變革方案，將對人員培訓和操作技能的快速提升有非常大的幫助。
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