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本文原文主題是強調“將人才評鑒和人才發(fā)展整合，才能發(fā)揮其最大潛力和價值”，本文節(jié)選了其中關于“如何建立一個綜合全面的人才發(fā)展架構”這部分。

對于很多公司，人才評鑒與人才發(fā)展職能都由HR部門負責，從結構上看不算分離，但結構上的緊密并不代表工作上的真正整合。如文中方法所說，人才評鑒與人才發(fā)展，都要以“業(yè)務”為線索，第一步都是“尋找關鍵業(yè)務驅動力”，換個角度來看，如果評鑒與發(fā)展都以業(yè)務為起點了，它們自然而然就整合了。

文中所強調的以下幾點也值得關注：“利益相關者的責任分工”、“確保人才發(fā)展旅程中的可用資源能夠被'輕易’獲取”、“應用的可持續(xù)性以及衡量投資回報”等。尤其是，作者針對幾個要點列出的那些“問題”，非常具有實踐意義。試著回答一下，有可能你會發(fā)現自己曾經漏掉的一些重要因素。

下圖的框架，主要目的是將人才評鑒與人才發(fā)展整合在一起。其中著重強調了在整合過程中需考慮的關鍵要素（見表1）?；谠谠u鑒和發(fā)展兩大領域中的多年經驗，妥善處理好框架中的全部要素，將幫助企業(yè)在實現領導力發(fā)展問題上取得更大的成功。

策略框架的第一部分，涵蓋了如何匹配并管理整個流程一致性的戰(zhàn)略性思維。通常情況下，在展開一項人才發(fā)展項目初期，很容易就省略一切直接跳到核心解決方案。但我們發(fā)現這樣的項目要能成功，最好能先從審視企業(yè)組織的環(huán)境及業(yè)務戰(zhàn)略開始。在討論人才評鑒技術或人才發(fā)展解決方案之前，最關鍵的是要弄清楚：

你曾多少次目睹自己的方案虎頭蛇尾，一開始勢頭強勁，逐漸地卻在那些更“緊急”的問題面前敗下陣來？太多情況下，這些方案由于缺乏監(jiān)督、責任分工和可持續(xù)性而以失敗告終。

我們建議先從業(yè)務范疇入手，找出對企業(yè)業(yè)務成功無法缺少的幾個關鍵業(yè)務驅動力。這些業(yè)務驅動力直接影響到對高管及領導者為實現成果的必備能力。比如說，如果你的企業(yè)想要推動大幅度的全球增長，其高管和高級領導就需具備戰(zhàn)略規(guī)劃能力、全球敏銳度、創(chuàng)業(yè)精神等方面的能力。考慮高優(yōu)先級的業(yè)務驅動力將幫助你歸納出成功所需的特定能力、個性和經驗。

我們還建議你明確人才培育方案的目的。

這個方案究竟是為了建立個人認知還是推動領導力的長期轉型？

通過明確目的能幫助你奠定基礎以制定出有效的業(yè)務案例，同時還能幫助你找到整合人才評鑒與發(fā)展項目的切入點。

接下來非常重要的一點是，定義對學員以及提供支持的高層的責任分工。你必須確認誰是利益相關者，根據他們的級別建立指導小組，從而確保項目能得到持續(xù)的監(jiān)督，并且所有參與者能始終恪盡職守、提供指引并積極投入。

在策略匹配及管理上的第四個考量是，需要明確學員了解他們在發(fā)展旅程中有哪些可用資源。譬如：

在思考如何整合人才評鑒與人才發(fā)展時，首先要考慮的兩個問題是：

譬如，你的企業(yè)是需要一種深入且穩(wěn)健的評鑒體系，以洞察學員們的能力和人格特質？還是想要一種更簡單經濟的評鑒，只為了對能力優(yōu)勢及發(fā)展需求有一個概覽？

回答上述問題須根據評鑒數據的用途，以及企業(yè)在人才發(fā)展項目上的投入。旨在持續(xù)漸進地提升通用技能的發(fā)展項目，可能只需要簡要的評鑒即可。而對于采取了多種發(fā)展方式和工具，旨在追求領導力深入轉型的項目，就需要更高質量、更透徹深入的評鑒從而來確保精準度。類似的評鑒有“加速中心”，包含了情境模擬、人格特質測試和面試等。

一旦你明確了評鑒的目的及深入程度后，接下來要做的便是在業(yè)務需求與待評鑒的能力間建立起一致性。這不僅意味著要接受現有的能力模型（我們發(fā)現很多企業(yè)的能力模型已經有8-10年之久，甚至更久，可能已需要就企業(yè)面臨環(huán)境做更新），此外還要通過調研了解成功的標準，對評現有流程提出質疑及提升，并將此納入評鑒的設計中。

在當今社會，環(huán)境和策略的轉變比以往任何時候都要來得更快。如果你還沒有做好策略匹配，便很有可能止步不前。借助業(yè)務驅動力在業(yè)務和評鑒標準之間建立起一致性，是關鍵的起始步驟。

在設計評鑒策略時，非常關鍵的一點是要考慮評鑒對象是誰。針對高級或基層領導者時，會需要采用不同的評鑒方法。同時，你還要分別從評鑒的深度和參加的人數兩方面加以考慮。

除此之外，還需要仔細斟酌你的溝通策略。

評鑒是發(fā)展流程中的一個初期階段，參與者有必要了解自己將接受哪些方面的評鑒以及所得數據將如何應用到他們的發(fā)展旅程中。除了他們所必須知道的有關發(fā)展項目和執(zhí)行情況的重要信息之外，他們也需要了解這些內容。

同時，也需要和其他利益相關者溝通，如對項目提供支持的高層領導及人才管理人員，提供相關信息。諸如，

如你所見，在整個過程中有很多潛在的問題，事先對這些問題有個概念必定能幫助其有效進行。

在考量重要的領導力發(fā)展策略時，我們發(fā)現無論是個性化的發(fā)展項目，還是針對團隊的項目，對于領導力的提升都具有重大意義。同時，我們還發(fā)現將這些（經整合的）策略進行區(qū)分也非常有幫助。

讓我們分別解讀個性化和團隊發(fā)展策略。

為了確保領導者對于自己的發(fā)展擁有清晰的執(zhí)行計劃，以及企業(yè)內部對于達成這些計劃擁有一個支持的環(huán)境，我們需要制定個性化的發(fā)展策略。

首先，學員必須對個人發(fā)展方案有清晰的認知。這個方案不是一張寬泛的意愿清單，將一些等到有時間才可能去做的事情羅列出來。它應該是一份詳實具體的學習計劃，其中要包含時間規(guī)劃和職責描述。

我們無須多言這一點的重要性；然而，許多學員不太容易知道并描述清楚自己具體應該如何去獲取或應用新知識和新技能。在這種時候我們要解決的一個關鍵問題是：如何保證學員能得到必要的輔導和支持？

另一個需要考慮的關鍵要素是——可供學員使用的資源范圍。請不要想當然地認為領導力培訓課程可以解決所有問題。你需要從個人（閱讀材料、線上研討會、專家訪談）、課程及經驗層面為學員提供豐富種類的可選方案?；诮涷瀸用娴倪x擇包括有特別項目、任務、輪崗和接受內部專家輔導的機會。

請?zhí)崆按_認這些資源是否可用，從而保證學員在制定學習計劃時可以輕而易舉地得到想要的信息。

通常，在制定個人發(fā)展方案中最大的誤區(qū)是：沒有充分強調持續(xù)支持的重要性。我們見過很多這樣的事例，相關者給予了評鑒反饋，也制定了發(fā)展方案，但隨后他們就將注意力轉向了其他地方。結果是，方案永遠得不到執(zhí)行，也從未有發(fā)展。因此，在制定方案時最重要的一個環(huán)節(jié)可能就是進行責任分工。

我們有必要基于發(fā)展方案的嚴謹度來為學員提供一個可遵照的標準。

此外，還需要建立一個明確且可持續(xù)的流程，用于回顧、檢驗學習成果，并最終完成學習方案。

而同時，學員需要對自己的發(fā)展負責，其主管、人才管理專家和其他協助此項目的人員，都需要對各自的角色分工負起責任。

制定針對領導或高管團隊發(fā)展的策略時，需要考慮眾多因素。先前我們已經對課程和學習旅程的設計做了非常詳盡的描述，在此不再贅述。這種策略的制定本質上不是關于課程內容（盡管這的確是戰(zhàn)略的一部分）。團隊發(fā)展策略應該包含諸如：

在設計課程時，非常重要的一點是要透徹了解該課程旨在解決的特定業(yè)務上的領導力挑戰(zhàn)。請自問，

在你提出項目以求批準時，其他人很有可能會提出這類基本問題。

另一個重要問題是，

顯然，與策略相關的能力缺口保持一致的課程應該作為團隊發(fā)展策略的基礎。

為了確保團隊發(fā)展項目的順利進行，需要考慮的因素有：有效溝通、學員參與度、與學員和企業(yè)文化保持一致、確?？沙掷m(xù)性。除財務預算之外，團隊發(fā)展項目需要大量的時間和人力投入。相應的，你一定希望其能為學員和利益相關者帶來同樣可觀的價值。有效溝通、學員參與度以及高層領導的積極參與將是有效的推動力。

與學員和企業(yè)文化保持一致是另一個重要的成功因素。

解答諸如此類的問題能幫助你找到最匹配的內容設計、學習時間和形式。

同樣不可忽視的是，采取措施確保發(fā)展的可持續(xù)性，這將最終幫助你獲得投資回報。針對此的重要問題有：

企業(yè)在一個整合的人才評鑒與發(fā)展框架下還有太多需要考慮的因素，但從建立一個綜合的策略基礎入手，將有助于獲得領導力提升和業(yè)務成果。

以上所介紹的框架除了能幫助企業(yè)進行整合之外，也對不同的目標受眾如高級領導者、高潛質人才、基層領導者做了充分考慮。我們強烈推薦您將此框架應用于不同的受眾，然而基于不同的需求和項目規(guī)模也很可能會產生不同的策略和元素。