用友副總裁張?jiān)聫?qiáng)：人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)之變
文 / 張?jiān)聫?qiáng)，用友網(wǎng)絡(luò)科技股份有限公司副總裁
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根據(jù)2021（第14屆）中國人力資源管理年會(huì)張?jiān)聫?qiáng)分享整理，文章僅代表作者本人觀點(diǎn)
各位專家，各位老師，各位線上嘉賓，各位新老朋友，大家上午好！剛才毛基業(yè)教授和周禹教授的演講高屋建瓴的系統(tǒng)梳理了企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的根本是人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型。下面我從中國企業(yè)在人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)踐的角度做一些分享，也是對(duì)兩位教授演講內(nèi)容的呼應(yīng)。中國企業(yè)在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的創(chuàng)新不斷涌現(xiàn)，很多優(yōu)秀實(shí)踐在全球范圍內(nèi)具有一定的領(lǐng)先性。作為專注于企業(yè)服務(wù)市場的用友服務(wù)大量中國優(yōu)秀企業(yè)過程中，有一個(gè)強(qiáng)烈的感受：在復(fù)雜多變的數(shù)字時(shí)代，面對(duì)不確定的商業(yè)環(huán)境，能夠存活下來并持續(xù)創(chuàng)新、贏得未來的企業(yè)，都具有組織韌性。什么是組織韌性？即能夠隨機(jī)應(yīng)變，能夠及時(shí)調(diào)整自己的商業(yè)模式、業(yè)務(wù)模式、發(fā)展模式等等。真正具備組織韌性的企業(yè)，有四個(gè)典型特征。一是組織敏捷。能夠快速地響應(yīng)市場，根據(jù)市場變化敏捷調(diào)整組織以應(yīng)對(duì)客戶需求變化。二是團(tuán)隊(duì)賦能。這個(gè)時(shí)代是一個(gè)賦能的時(shí)代，只有團(tuán)隊(duì)不斷賦能，才能更好的適應(yīng)市場和服務(wù)客戶。三是人才發(fā)展。這個(gè)社會(huì)不再只圍繞組織發(fā)展這一個(gè)視角了，還要考慮另外一個(gè)視角——人才發(fā)展。因?yàn)楝F(xiàn)在最缺的是人才。改革開放前40年的根本驅(qū)動(dòng)因素是規(guī)?；蛘呤袌鲲嬃希磥硪I(lǐng)時(shí)代發(fā)展的一定是領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)或者人才驅(qū)動(dòng)，而非單純的組織模式或者商業(yè)模式。四是智慧決策。從國家層面、社會(huì)層面和企業(yè)層面來看，數(shù)據(jù)已經(jīng)成為一個(gè)必不可少的生產(chǎn)要素，只有有效、充分利用數(shù)據(jù)的企業(yè)才能更智慧的決策，進(jìn)而驅(qū)動(dòng)組織發(fā)展。 圍繞這四個(gè)特征，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)人力資源管理的價(jià)值也在發(fā)生巨大的變化。人力資源管理需要回歸它的價(jià)值本源——組織能力建設(shè)，這是企業(yè)生存的根本。當(dāng)人才、商業(yè)環(huán)境、技術(shù)發(fā)生變化了，人力資源管理的職能也會(huì)隨之改變，主要包括三個(gè)方面。一是員工服務(wù)。我們不再把員工作為一個(gè)冰冷的資源或者數(shù)字去對(duì)待，在關(guān)注他們的物理工作環(huán)境舒適的同時(shí)，更加關(guān)注如何激活他們的運(yùn)營環(huán)境或者發(fā)展環(huán)境。二是組織發(fā)展。組織一定要有愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣才能更好地驅(qū)動(dòng)人才和組織向前滾動(dòng)。三是數(shù)據(jù)智能。當(dāng)人力資源數(shù)據(jù)成為企業(yè)經(jīng)營和組織能力建設(shè)的資產(chǎn)和生產(chǎn)要素時(shí)，人力資源數(shù)字化的核心價(jià)值在于數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)化和業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)化。我們不僅要保證業(yè)務(wù)運(yùn)營能夠更好的數(shù)據(jù)化，并且沉淀下來；還要保證在實(shí)際運(yùn)營過程中的數(shù)據(jù)能夠更好地反映出業(yè)務(wù)的本質(zhì)，或者“業(yè)務(wù)即系統(tǒng)”原則。人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)人力資源管理數(shù)字化要回歸本源，即組織能力建設(shè)。現(xiàn)在的組織能力跟原來定義的組織能力本質(zhì)區(qū)別在哪里？過去我們看企業(yè)，主要看它是不是管控型的，因?yàn)榇蠖鄶?shù)中國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都比較復(fù)雜。所以，如何做到集團(tuán)管控、流程驅(qū)動(dòng)、職能導(dǎo)向、技術(shù)平臺(tái)支撐很關(guān)鍵。但在數(shù)字時(shí)代，我們的關(guān)注點(diǎn)主要在這四個(gè)方面。圍繞組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)需求，組織應(yīng)該如何進(jìn)化，并持續(xù)優(yōu)化。一是從管控走向賦能。我們要從原來的管控型組織演變成賦能型組織，如何通過賦能去適應(yīng)、響應(yīng)一線市場和客戶需求的變化，以及一線客戶驅(qū)動(dòng)倒逼組織進(jìn)化的邏輯。二是從競爭走向共生。越來越多的組織從原來的競爭關(guān)系，逐漸演變成一種“你中有我，我中有你”的共生關(guān)系。有些企業(yè)的業(yè)務(wù)模式發(fā)生了變化，可能看山不是山，見水不是水了。出租車司機(jī)可能不會(huì)想到，有一天競爭對(duì)手會(huì)是身邊的私家車。三是從分工走向協(xié)同。內(nèi)部組織要從原來的分工協(xié)作變成協(xié)同共生。對(duì)組織而言，最重要的是打破內(nèi)部的管理壁壘和突破外部的業(yè)務(wù)邊界。內(nèi)部的管理壁壘是協(xié)同的障礙，外部的業(yè)務(wù)邊界是影響商業(yè)模式創(chuàng)新的根本。中國南方航空的客戶價(jià)值是為旅客提供服務(wù)，這就需要員工有強(qiáng)烈的服務(wù)意識(shí)。因此，南方航空從支撐全球運(yùn)營、提升員工滿意度、提升人力資源管理工作效率的角度，做了人力資源共享服務(wù)轉(zhuǎn)型嘗試。比如把員工入職集中在一個(gè)辦事大廳，把原來要跟人力資源部對(duì)接的一些服務(wù)，例如開具相關(guān)證明、填報(bào)相關(guān)信息、辦理相關(guān)業(yè)務(wù)，包括社保公積金、內(nèi)部理財(cái)?shù)?，可以在“南航E家”公眾號(hào)上去處理。另外，還有機(jī)器人和智能設(shè)備的應(yīng)用，類似于銀行辦事大廳，給員工提供了更好的服務(wù)。這一系列舉措直接驅(qū)動(dòng)了南航自身業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，也為更好的服務(wù)客戶打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2.業(yè)務(wù)導(dǎo)向的機(jī)制創(chuàng)新（1）機(jī)制創(chuàng)新：數(shù)字化是對(duì)業(yè)務(wù)的重構(gòu)，機(jī)制創(chuàng)新是數(shù)字化的支撐企業(yè)要圍繞組織目標(biāo)去探討機(jī)制創(chuàng)新。組織目標(biāo)是什么？組織目標(biāo)分解下來的關(guān)鍵能力是什么？同時(shí)在回答好這兩個(gè)問題的基礎(chǔ)上梳理業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，找到業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，進(jìn)而形成機(jī)制創(chuàng)新。之前大家都是面對(duì)面交流，沒有數(shù)字化工具能夠使得我們身臨其境，所以無法做機(jī)制創(chuàng)新。隨著科技的進(jìn)步，我們不僅能在管理制度、業(yè)務(wù)流程，以及一些具體的事務(wù)上做更好的支撐，還可以做到線上線下完全同步。以前很多工作員工必須在辦公室里才能完成，現(xiàn)在這個(gè)機(jī)制完全被打破了。舉個(gè)例子。首鋼集團(tuán)有將近20萬人，因?yàn)樗巧a(chǎn)型企業(yè)，以前很多業(yè)務(wù)是流水線作業(yè)。如何提升員工滿意度？如何提升管理價(jià)值、效率價(jià)值、服務(wù)價(jià)值？基于此，首鋼做了很多轉(zhuǎn)型，總結(jié)成六個(gè)字就是：橫到邊，縱到底?！皺M到邊”就是要打通業(yè)務(wù)邊界，比如今天有一個(gè)人退休了，所有業(yè)務(wù)都能夠終止。退休員工仍然是企業(yè)的人才之一，只是他的身份以及跟他相關(guān)的業(yè)務(wù)發(fā)生了變化。這個(gè)變化可以從一個(gè)最高層管理者輻射到20萬員工中的每一個(gè)個(gè)體。Z世代或者數(shù)字原生代進(jìn)入職場，不再滿足于單純地參與，更多的是我有所求，或者自己在這個(gè)事情上發(fā)揮價(jià)值。因此，服務(wù)價(jià)值的提升也是企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。（2）機(jī)制創(chuàng)新：員工參與治理結(jié)構(gòu)重塑，賦能一線創(chuàng)造價(jià)值的員工機(jī)制創(chuàng)新的變化主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面。一是以業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)人才服務(wù)。人力資源的數(shù)據(jù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于企業(yè)內(nèi)部管理任何一個(gè)領(lǐng)域的數(shù)據(jù)，其他領(lǐng)域的數(shù)據(jù)具有周期性，到了一定時(shí)間就消失了。但人力資源的數(shù)據(jù)是全生命周期維護(hù)，從入職到參加培訓(xùn)，到相關(guān)的績效評(píng)價(jià)，再到日常工作，甚至報(bào)銷數(shù)據(jù)，都會(huì)保留著。這些數(shù)據(jù)能否形成企業(yè)決策的基礎(chǔ)？我們服務(wù)于員工，就是更好的服務(wù)企業(yè)。解決員工關(guān)心的問題，就是解決客戶關(guān)心的問題。二是以組織能力為目標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)。企業(yè)能否通過數(shù)字化工具，賦予一線創(chuàng)造價(jià)值的員工或者能夠聽得到炮火聲音的人去做決策？這就要求信息足夠流通，也要求企業(yè)建立一個(gè)機(jī)制給一線創(chuàng)造價(jià)值的人才賦能。以招聘環(huán)節(jié)為例，有很多高頻次發(fā)生的問題，例如有沒有五險(xiǎn)一金等。但人力資源部又必須耐著性子去回答，否則就會(huì)影響到雇主品牌，因?yàn)槲覀円瞬偶尤?。如何解決這個(gè)問題？現(xiàn)在有很多VPA（虛擬助手）工具，比如聊天機(jī)器人，可以24小時(shí)不帶情緒的跟候選人對(duì)話，這樣候選人的體驗(yàn)就會(huì)特別好。除此之外，還可以應(yīng)用到其他場景。比如每次社?；鶖?shù)調(diào)整或者員工績效評(píng)價(jià)結(jié)果出來的時(shí)候，一定會(huì)有一些不同的聲音和關(guān)注點(diǎn)?，F(xiàn)在很多辦公場所，因?yàn)橐揽匾咔?，把人臉識(shí)別和門禁系統(tǒng)關(guān)聯(lián)在一起。我們能否通過一些動(dòng)態(tài)的數(shù)據(jù)，捕捉到人的情緒變化，進(jìn)而及時(shí)地跟蹤到員工的狀態(tài)。換個(gè)角度，我們能否通過一些關(guān)鍵時(shí)刻，比如員工入職時(shí)填的表反映出他的關(guān)注焦點(diǎn)，對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，找到提升員工滿意度的點(diǎn)，或者通過提升員工體驗(yàn)?zāi)軌騽?chuàng)造價(jià)值的點(diǎn)等。類似這樣的應(yīng)用，我都把它定義為數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。以一個(gè)國家電力投資集團(tuán)的做法為例，主要包括四個(gè)方面。一是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型人才規(guī)劃，把數(shù)據(jù)放在第一位。二是敏捷型人才適配。在內(nèi)部實(shí)時(shí)的、主動(dòng)的推送一些新的崗位，而不是被動(dòng)地發(fā)一個(gè)通告去找合適的人才。三是互動(dòng)式個(gè)性化人才培養(yǎng)，在人才培養(yǎng)過程中，讓員工沉浸式地參與進(jìn)來。四是智能化全方位員工服務(wù)，從入職到日常工作，再到日常會(huì)議等，通過將移動(dòng)APP、微信公眾號(hào)等渠道接入員工服務(wù)，實(shí)現(xiàn)員工觸手可及的自助服務(wù)。（3）機(jī)制創(chuàng)新：以組織績效管理創(chuàng)新引領(lǐng)戰(zhàn)略落地與組織能力建設(shè)衡量組織發(fā)展最重要的指標(biāo)是組織績效。過去人力資源管理工作主要在崗位績效或者員工績效，經(jīng)常有員工在背后罵人力資源做的工作是“拿著鞭子抽員工”。我們能否基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用數(shù)字化的手段，打造一個(gè)涵蓋組織、業(yè)務(wù)單元和人才或者員工三位一體的績效管理體系。這樣既能保證員工隊(duì)伍的活力，也能保證組織目標(biāo)不動(dòng)搖。有一篇很有名的文章《績效主義毀了索尼》，認(rèn)為企業(yè)考核什么，員工就干什么，但帶來的問題是：誰為組織的目標(biāo)負(fù)責(zé)？誰為組織的績效負(fù)責(zé)？這是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。 東風(fēng)汽車將剛性目標(biāo)的分解和柔性的執(zhí)行反饋結(jié)合在一起，既尊重了績效管理的權(quán)威性，又兼顧了員工個(gè)體的積極性。打造了“組織績效-高管績效-員工績效”三位一體驅(qū)動(dòng)組織的敏捷搭建。毫不動(dòng)搖地堅(jiān)持組織的目標(biāo)，這是組織績效關(guān)注的點(diǎn)。同時(shí)，又尊重每一個(gè)個(gè)體的個(gè)性，釋放其狼性。東風(fēng)汽車認(rèn)為組織績效是數(shù)字化轉(zhuǎn)型企業(yè)管理的牛鼻子，只要這個(gè)牛鼻子牽引住了，組織中每個(gè)個(gè)體的狼性就能夠充分地釋放，企業(yè)也能夠創(chuàng)造更大的價(jià)值。我們做了一個(gè)統(tǒng)計(jì)，利用數(shù)字化手段，原來從組織績效到個(gè)人績效目標(biāo)傳達(dá)下去需要一個(gè)月，現(xiàn)在一星期就可以無縫的傳達(dá)下去。組織發(fā)展是組織目標(biāo)或者組織視角，組織視角要跟人才視角結(jié)合在一起。所以，我們要從組織和人才發(fā)展的雙視角去看數(shù)字化，去重塑人才管理。組織戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略和組織現(xiàn)狀有機(jī)地結(jié)合在一起，形成組織發(fā)展目標(biāo)和人才發(fā)展規(guī)劃。如何借助數(shù)字化手段形成人才發(fā)展視角的數(shù)據(jù)賦能應(yīng)用？基于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，把每一個(gè)員工的全生命周期數(shù)據(jù)和人才盤點(diǎn)管理工具相結(jié)合，從不同維度匹配組織能力的期望。組織能力的期望是績效，人才能力的結(jié)構(gòu)是潛能，把兩個(gè)維度結(jié)合在一起，可以畫出不同的人才畫像。人才畫像背后的邏輯是通過數(shù)據(jù)或者數(shù)字的手段分析過去、洞察未來，而不是單純地對(duì)過去的數(shù)據(jù)做一些統(tǒng)計(jì)和分析，這是一個(gè)質(zhì)的變化。在沒有數(shù)字化手段的時(shí)候，沒有一些高級(jí)分析工具，無法通過傳感器捕捉一些員工數(shù)據(jù)，也無法通過大數(shù)據(jù)手段對(duì)員工行為數(shù)據(jù)進(jìn)行抓取。從人才細(xì)分、關(guān)聯(lián)分析、基準(zhǔn)分析、價(jià)值衡量的角度，以數(shù)據(jù)分析洞見過去與未來，有幾個(gè)典型的應(yīng)用。第一，人才畫像。通俗地講就是，系統(tǒng)比我們自己還要了解我們具備哪方面的潛能和特質(zhì)。一是工作經(jīng)歷。二是價(jià)值觀標(biāo)簽，通過日常行為可以看出員工跟組織價(jià)值觀的關(guān)聯(lián)度。比如用友的行為習(xí)慣是真心為客戶服務(wù)。幫客戶解決問題，創(chuàng)造客戶需求之外的價(jià)值增量等，都稱之為價(jià)值觀標(biāo)簽。三是360評(píng)價(jià)。數(shù)字手段能夠幫助我們把日常的工作、行為結(jié)合在一起，形成一個(gè)比較客觀的評(píng)價(jià)。過去領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工感性的或者主觀的評(píng)價(jià)不一定錯(cuò)，但有可能會(huì)有一些偏頗。四是歷史盤點(diǎn)結(jié)果。五是人才標(biāo)簽。比如這個(gè)人是有演講能力、表達(dá)能力，還是有堅(jiān)定的政治信念？堅(jiān)定的政治信念可以通過黨齡或者其他的關(guān)鍵事件去體現(xiàn)。這些數(shù)據(jù)可以幫助我們對(duì)人才進(jìn)行分析，最終形成人才畫像。第二，人才發(fā)現(xiàn)。有了人才畫像，做人才發(fā)現(xiàn)就非常輕松。組織里面每時(shí)每刻都需要一些關(guān)鍵人才，高層決策者遇到具體的問題都需要某一個(gè)核心領(lǐng)域的人才來協(xié)助解決。我們可以通過人才畫像，更全面、更主動(dòng)地洞察適配人才，即把業(yè)務(wù)屬性跟人才屬性結(jié)合在一起。業(yè)務(wù)屬性就是我需要什么樣的人才，人才屬性就是我自己的人才是否具備這方面的能力，我把它定義為企業(yè)人才寶藏。這用原來的技術(shù)手段是實(shí)現(xiàn)不了的，需要通過數(shù)字化智能搜索引擎和NLP（自然語言處理）去處理。案例：某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過離職預(yù)測與干預(yù)提升核心人才保留提起互聯(lián)網(wǎng)公司，大家的第一反應(yīng)是35歲現(xiàn)象，即在35歲離職。在此之前，我們認(rèn)為年齡或者工作壓力是互聯(lián)網(wǎng)公司人才流失的原因。我們深入調(diào)查，從個(gè)體、組織、外部因素等維度去作相關(guān)性和回歸性分析時(shí)發(fā)現(xiàn)，壓力恰恰是促使35歲以下的人才留在互聯(lián)網(wǎng)公司，愿意接受996的一個(gè)根本動(dòng)力。我身邊特別多的朋友在互聯(lián)網(wǎng)公司宣布取消“996”和“大小周”之后離職了，原因是少了很多收入。每個(gè)人的訴求點(diǎn)是不一樣的，對(duì)于新生代而言，得到肯定并不意味著滿意度和自驅(qū)力就會(huì)提升。我們要用數(shù)據(jù)來說話。賦能每一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的人才對(duì)人力資源管理最重要的幫助是提前預(yù)判，能夠更好的干預(yù)。因此，我們服務(wù)了這么多家企業(yè)之后，認(rèn)為在新時(shí)期或者數(shù)字時(shí)代，人力資源管理者首先要定位成組織能力的建設(shè)者。圍繞組織能力的建設(shè)，建立一個(gè)T形的能力結(jié)構(gòu)。T的縱軸就是原來常做的事情，也可以稱之為職能運(yùn)營。T的橫軸就是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、業(yè)務(wù)導(dǎo)向、科技引領(lǐng)、人才優(yōu)先。我們不是要成為數(shù)據(jù)算法的專家，而是要學(xué)會(huì)用數(shù)字算法去指導(dǎo)、驅(qū)動(dòng)工作創(chuàng)新。我們建議從智能人力運(yùn)營、增強(qiáng)員工服務(wù)、激發(fā)組織活力的角度，思考數(shù)字時(shí)代人力資源管理工作的價(jià)值。我籠統(tǒng)地把它定義成八個(gè)字：賦能員工，激活組織。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵是：通過賦能每一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的人才，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)激活組織的目標(biāo)。人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型全景圖在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，很多企業(yè)要從五個(gè)方面去轉(zhuǎn)。一是思維。從業(yè)務(wù)出發(fā)，關(guān)注可執(zhí)行、可貢獻(xiàn)、可達(dá)成的業(yè)務(wù)成果，而不是從目前的職能出發(fā)。二是視角。要從組織能力和人才兩個(gè)視角去思考問題，而不是單純地從自己手頭的事情思考。三是維度。從智能人力運(yùn)營、增強(qiáng)員工服務(wù)、激發(fā)組織活力的角度去思考問題。四是要素。主要從組織進(jìn)化、機(jī)制創(chuàng)新、人才發(fā)展、數(shù)據(jù)智能四個(gè)方面去考慮。五是價(jià)值。一是組織，構(gòu)建扁平型的響應(yīng)市場的敏捷組織；二是人才；三是機(jī)制；四是文化，能夠引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)長久發(fā)展，是企業(yè)在復(fù)雜多變的環(huán)境下活下來的一個(gè)根本基礎(chǔ)；五是體驗(yàn)，員工和管理層的體驗(yàn)都非常重要。我們把中國企業(yè)人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型全景圖總結(jié)成五個(gè)方面，希望給大家做一個(gè)參考。同時(shí)，也懇請(qǐng)各位學(xué)者和專家能夠批評(píng)指正，以期能夠更好地服務(wù)于中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
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