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且慢污名化瑞幸

去年瑞幸咖啡最火的時(shí)候,媒體上有很多的贊歌聲,我算是最早“旗幟鮮明”地質(zhì)疑其營銷模式的幾個(gè)作者之一。

這幾天瑞幸披露了招股說明書,網(wǎng)上幾乎都是一邊倒的負(fù)面文章,各種標(biāo)題也是聳人聽聞。

這個(gè)時(shí)候,我倒覺得且慢污名化瑞幸。

  01

首先我們來說說錢的事。

瑞幸缺不缺錢?就在發(fā)布招股書的5天前,瑞幸公開了自己的1.5億美金的B+輪的融資。在這輪融資中,星巴克的外部大股東貝萊德領(lǐng)投了1.25億。

而在不久前,人們還發(fā)現(xiàn)瑞幸抵押了包括咖啡機(jī)、奶箱、粉倉等在內(nèi)的動(dòng)產(chǎn),獲得了4500萬元的擔(dān)保債權(quán)額。

看上去瑞幸應(yīng)該很缺錢,又是抵押又是融資,再到現(xiàn)在的跑步上市——瑞幸18個(gè)月的從成立到上市的時(shí)間,刷新了趣頭條保持的中國企業(yè)最快上市紀(jì)錄。

事實(shí)上缺錢不要緊,能拿到錢才是關(guān)鍵。

就說上次的抵押,投行能真金白銀的認(rèn)可,其實(shí)是證明了瑞幸目前的情況還不錯(cuò),這和只看到“抵押”兩字就直呼“瑞幸不行了”的人剛好相反,那些猴精的投資人可不會(huì)把錢借給一家“快不行了的公司”?

貝萊德領(lǐng)投瑞幸,倒不能說明星巴克真的把瑞幸當(dāng)“對手”了。

從目前的情況來說,所謂的星巴克和瑞幸之間的戰(zhàn)爭,我依然覺得更像是圍觀群眾的加戲,瑞幸和星巴克從業(yè)務(wù)模式來看,其實(shí)并不全相同,唯一重合的是賣的產(chǎn)品都是咖啡而已,因?yàn)樵谥袊?,星巴克的線下空間和品牌調(diào)性才是其核心價(jià)值。

貝萊德領(lǐng)投更像是一種防御性的戰(zhàn)略投資,畢竟在將近950億美金市值的星巴克身上,貝萊德占股6.58%,和投在瑞幸那的1.2億比,差的可是幾十億美金的量級。

所以花點(diǎn)小錢投一點(diǎn)競爭對手,為的也是防止小朋友一夜變大——這也說明投行已經(jīng)意識(shí)到瑞幸已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)快速成長通道。

顯然,瑞幸通過去年一年的“打樣”,跑出來的模式已經(jīng)得到了資本市場的認(rèn)可。

雖然這次IPO的融資額度還沒正式披露,但市場分析稱可能在5-8億美金。

  02

第二個(gè)問題是,那么這個(gè)被資本認(rèn)可的模式究竟是怎么樣的?也就是說大家議論的“燒錢”模式究竟行不行?

按照招股說明書的介紹,去年第一季度,瑞幸開出了281間新店,第二季度開出334間新店,全年開出2064間新店。

今年的第一季度,瑞幸咖啡還開出297間新店,此時(shí)全國門店達(dá)到了2370家。

這個(gè)開店速度在線下幾乎“無敵”了,有一個(gè)參照物是深耕線下幾十年的蘇寧,去年舉全集團(tuán)之力推進(jìn)蘇寧小店項(xiàng)目,第一季度新開的門店數(shù)是190家,半年新開數(shù)目是748家,這其中還包含了收購的迪亞中國名下的300余家,也就是說減去收購的,蘇寧半年開了400多家小店。

再來比較一下開店成本,瑞幸截至今年第一季度開店費(fèi)用總計(jì)1.26億元,折合每家店大概60.8萬元。

而蘇寧小店去年1-7個(gè)月的凈利潤是虧損2.96億元,這其中大部分是開店的成本。

所以我們一方面在看到虧損的同時(shí),也應(yīng)該看到瑞幸不斷增加的門店數(shù)。

作為行業(yè)新人,瑞幸的開店水平已經(jīng)達(dá)到了零售行業(yè)里TOP玩家的水平,而且成本也是在正常的范圍。

如果再仔細(xì)分析,瑞幸的線下門店里,快取店的比例超過了九成,也就是說瑞幸大多數(shù)的門店只要20-30平米,裝修、1-2臺(tái)咖啡機(jī)和房租是其中最大的成本,一次性投入占了大頭。

   03

今年年初開始,我刻意觀察了瑞幸的門店模式,有了一些新的看法。比如從管理成本來說,瑞幸開店類似于“搭積木”的方式。

區(qū)域內(nèi)需要開新店時(shí),選址、裝修、招聘、運(yùn)營基本是同步開展,業(yè)務(wù)部門垂直管理,流程式推進(jìn),當(dāng)單店裝修完成時(shí),培訓(xùn)人員直接到位上崗,就很像鼎盛時(shí)期的萬達(dá)廣場開店的模式。

和盒馬鮮生這一類互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)下沉線下門店遇到的挑戰(zhàn)不一樣,瑞幸門店的復(fù)制能力特別強(qiáng)。

在門店人員招聘中,傾向于選擇有過必勝客、百勝等流程管理經(jīng)驗(yàn)的員工,并且半數(shù)聘用的是大學(xué)生等高學(xué)歷兼職員工,成本可控還很容易執(zhí)行流程管理。

并且瑞幸提倡數(shù)據(jù)化管理,所有門店的數(shù)據(jù)第一時(shí)間匯總在總部,門店更多的成為了輸出標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的窗口,各地幾乎沒有地推活動(dòng),也不需要個(gè)性化的單店推廣。

這和我們傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)上的線下打法有所不同,如果我們復(fù)盤互聯(lián)網(wǎng)公司的線下競爭,會(huì)發(fā)現(xiàn)無論摩拜還是ofo,或者美團(tuán)和滴滴,其實(shí)線下打得都很累,也很重,說是互聯(lián)網(wǎng)公司,最后都看地推團(tuán)隊(duì)的狼性和創(chuàng)意,但瑞幸則“輕巧”得多,這也是支撐瑞幸這一年半以來,快速擴(kuò)張門店的重要方法。

所以我們大可不必?fù)?dān)心瑞幸門店擴(kuò)張帶來的管理壓力。

數(shù)據(jù)也在獲得正向反饋,招股說明書里顯示,瑞幸的獲客成本已經(jīng)從去年同期的103.5元降低至16.9元,并且老用戶的復(fù)購率達(dá)到54%,這里面和線下門店的大量復(fù)制有很大的關(guān)系。

也許這個(gè)時(shí)候,我們更應(yīng)該給瑞幸一點(diǎn)時(shí)間,而不是用傳統(tǒng)目光去看待瑞幸的模式。

從目前來說,瑞幸最大的挑戰(zhàn)應(yīng)該是如何在三四線城市撬開咖啡市場,在互聯(lián)網(wǎng)下沉市場中找到新生用戶——星巴克絕不是瑞幸的“敵人”,這也是為什么瑞幸的門店多是快取店的原因,此前所謂的“碰瓷星巴克”,我認(rèn)為更多的是一種營銷策略,迅速標(biāo)簽化和綁定行業(yè)老大。

接下去,瑞幸在品牌辨識(shí)和拉新上,可能還要繼續(xù)燒錢,并且重點(diǎn)燒到三線四線城市里去。

在此之前,我們也且慢污名化瑞幸,讓子彈再飛一會(huì)。

(完)

*本文僅代表作者個(gè)人觀點(diǎn)

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