作者｜希凌
編輯｜東青
大眾點評上經(jīng)常有這樣的評論，“這家店沒有那家店（同品牌）好吃”，這只是一個小小的側(cè)面。顧客其實是很敏感的，尤其是一個品牌的?？?，他對服務(wù)體驗有既定的心理預(yù)期。如果多次去同一家店，或去同品牌的不同店，服務(wù)質(zhì)量參差不齊，那無疑是在傷害顧客對品牌的忠誠度。
這背后，也是不少餐飲老板的煩惱所在。
好不容易把一家店開得有模有樣，信心滿滿開起分店，卻變成了各個模樣。要不是看著招牌走進去，都可能認(rèn)不出是自己的店。品相不一的菜品，各異的服務(wù)話術(shù)，時好時壞的就餐環(huán)境......
多店是每個店長各顯其能管好自己的店，連鎖是每個店長用一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進行門店管理。如何熬過多店的陣痛走向連鎖化？這是每個品牌發(fā)展過程中都會面對的難題。
如今有 60 余家門店的井格，從多店走向連鎖時也曾面臨種種困難，它不斷踩坑總結(jié)、踩坑總結(jié)，終于完成轉(zhuǎn)型。
這些坑，你不必再跟著踩了......
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門店運營標(biāo)準(zhǔn)化怎么做？直接抄麥肯必死
門店開多以后，管理不統(tǒng)一這個問題尤為突出。管理者習(xí)慣按照主觀經(jīng)驗進行管理，門店經(jīng)營好壞與管理者能力息息相關(guān)，不穩(wěn)定性極大。
井格曾面臨這樣的難題。2015 年，井格有 10 多家門店，總部的管理變得吃力。每家店都有不同的習(xí)慣，拿開會來說，有的在早晨，有的在中午，有的在晚上。標(biāo)準(zhǔn)化改革迫在眉睫。
井格把過去門店經(jīng)營中遇到的問題分模塊進行細(xì)化，梳理出一個個對應(yīng)的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，這就有了 1.0 版本的門店運營管理手冊。手冊內(nèi)容包括組織架構(gòu)、計劃與目標(biāo)、形象與服務(wù)用語規(guī)范、各崗位營業(yè)流程、服務(wù)管理、出品管理、客戶管理、營銷管理、會務(wù)管理、團隊管理與建設(shè)、人事管理、環(huán)境衛(wèi)生管理、安全管理等等。
有了規(guī)范，更重要的是落地。先明確每個崗位的工作要求，再劃分相關(guān)模塊的學(xué)習(xí)內(nèi)容，把培訓(xùn)流程標(biāo)準(zhǔn)化。即一個新員工入職后，要花多少時間學(xué)習(xí)哪些內(nèi)容，如何進行考核。
隨著管理規(guī)范推行，實踐中會不斷遇到新的問題，因此迭代必不可少。井格平均 8 - 10 個月進行一次迭代，如今即將推出 3.0 版本的運營管理手冊。迭代的內(nèi)容既有新增業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，比如外賣，也有原有業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的更新，簡化操作。
很多企業(yè)會跳進一個坑，誰家做得好，我就抄誰，而忽略了公司實際的發(fā)展階段。麥肯是餐飲行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，研究麥肯模式的人有無數(shù)個，為什么依然只有一個麥當(dāng)勞，一個肯德基？為什么沒法成功復(fù)制這套模式？
麥肯的標(biāo)準(zhǔn)化是它走過了幾十年，在自己的體系中實踐、沉淀下來的。很多企業(yè)還處于早期階段，一上來就想先搞個標(biāo)準(zhǔn)化，而忽略了建立、推行標(biāo)準(zhǔn)化的成本，所以經(jīng)常抄得有板有眼卻把自己抄死了。
標(biāo)準(zhǔn)化是在實戰(zhàn)中總結(jié)來的，不可能一步到位，必須隨著企業(yè)的變化和成長不斷迭代。
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缺運營人才怎么辦？搭建一流的標(biāo)準(zhǔn)武裝三流的人才
門店的核心管理成員一般由店長、前廳主管、后廚主管三者構(gòu)成，他們是一家餐廳經(jīng)營好壞的關(guān)鍵。隨著門店拓展，這些崗位常常存在人才缺口，一流的人才難招、難培養(yǎng)。海底撈也被這個難題困擾。曾經(jīng)有人推薦一家好的店面給海底撈，他們的回應(yīng)是，這家店不錯，可惜現(xiàn)在沒有合適的店長來負(fù)責(zé)。
井格的策略是，用一流的標(biāo)準(zhǔn)武裝三流的人才，一家門店能否順利運營關(guān)鍵是標(biāo)準(zhǔn)行不行，而不是人行不行。有些老板挖來麥肯的員工，卻發(fā)現(xiàn)泯然眾人矣，因為離開了麥肯的那套運作標(biāo)準(zhǔn)后，沒法轉(zhuǎn)動起來。
連鎖化其實是要建立起整個環(huán)境，依托管理制度，流程規(guī)范運作，產(chǎn)生價值。在這套體系里，培養(yǎng)店長的系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化思維，保證店面運營的規(guī)范和顧客體驗。
當(dāng)然，管理者的招聘也是有門檻的，因為溝通，執(zhí)行力沒法標(biāo)準(zhǔn)化，軟性的東西對人才的基礎(chǔ)有要求。
前年井格有了管培生計劃，今年在內(nèi)部找苗子，作為儲備干部培養(yǎng)，不斷完善的內(nèi)部人才培養(yǎng)體系，保障了人力的輸出。
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業(yè)務(wù)繁多怎么辦？重點抓運營，其它找合作
很多企業(yè)喜歡自建，店開多了，就想著建中央廚房、建配送體系，把各個環(huán)節(jié)都抓在手里。
井格不久前把供應(yīng)鏈分拆出去獨立運作，在他們看來，專業(yè)的人做專業(yè)的事。井格只需要找到符合標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商合作，生產(chǎn)火鍋底料和其它菜品即可。
井格讓自己變得更輕，不斷嫁接資源來運作。外賣和第三方平臺合作，會員體系用第三方系統(tǒng)，品牌營銷借助外腦出謀劃策......井格把自己不擅長又不決定核心競爭力的部分都以合作的方式開放。
同時，它也讓自己變得更聚焦。運營是井格的核心競爭力所在，這也是為什么井格始終把運營牢牢握在手里，不論多難必須親歷親為。
門店運營標(biāo)準(zhǔn)化只是整個連鎖體系的冰山一角，這個體系還包括了招商加盟手冊、建店管理手冊、開店輔導(dǎo)手冊等等。
從多店到連鎖化，連鎖的核心是單店盈利模式的復(fù)制，而單店盈利模式依托在標(biāo)準(zhǔn)化上。井格的作法是搭建一個標(biāo)準(zhǔn)化體系，把人放到體系中運行，再通過嫁接外部資源，讓這個體系的運轉(zhuǎn)更加高效。
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