第 1404期
創(chuàng)立11年，在全國擁有60多家門店，成為北京市場上名列前茅的火鍋品牌，今年夏天突破了火鍋淡季的魔咒，8月創(chuàng)下了歷史以來的營業(yè)額新高。
看起來幾乎它似乎穩(wěn)扎穩(wěn)打、勢頭強勁，要在火鍋行業(yè)里大有作為，然而，他們卻說自己只是“三流企業(yè)”？
60多家門店和不錯的品牌口碑是他們的底氣，只敢說三流，是因為還有許多地方做得不好。
這個自認(rèn)為“三流”的餐飲企業(yè)就是井格重慶火鍋，他們的自我反思與復(fù)盤，可能對你有些啟示。
■ 餐飲老板內(nèi)參 王建萍 發(fā)自北京
01
更名一波三折
井格也曾掉過一個“7年大坑”
▼
在叫“井格重慶火鍋”之前，他們曾叫“寬板凳老灶火鍋”，一波三折的“更名史”，注解著井格在發(fā)展過程中的第一個大坑：
品牌意識缺失與定位模糊
2006年4月，創(chuàng)始人王貽達(dá)在北京北新橋開了第一家“寬板凳老灶火鍋”，5年之后因為生意實在火爆，又開了4家店。
那時候根本沒有什么團隊，也沒有店長的概念，叫“盯店”。
“我每天早上給5家店挨個進(jìn)貨，大廚每天騎著摩托車輪流炒料?！蓖踬O達(dá)說，“干了五個月，實在是忙不過來！”于是王貽達(dá)開始不斷向人學(xué)習(xí)，并嘗試組建團隊。
直到2013年，井格開始公司化運營，這時候就出現(xiàn)了商標(biāo)注冊事件：“寬板凳”已經(jīng)被別人搶先注冊，與相關(guān)方進(jìn)行了2年訴訟后，還是輸?shù)袅斯偎尽?/p>
2015年2月，已有26家門店的“寬板凳老灶火鍋”正式更名為“井格老灶火鍋”。
對于品牌意識的缺失，讓他失去了積累7年的品牌認(rèn)知度，但同時也讓井格對于品牌的反思和理解更加深刻，反而成為井格發(fā)展的財富。
｜復(fù)盤｜
重新定位打贏火鍋“細(xì)分戰(zhàn)”
2017年1月井格再次更名，這次則是井格的主動出擊：
作為餐飲業(yè)最大、競爭最激烈的業(yè)態(tài)，火鍋PK賽也越來越細(xì)分。定位定天下，井格要打贏這場細(xì)分戰(zhàn)，必須率先“站隊”。
王貽達(dá)認(rèn)為，“更江湖，辣的更烈”是重慶火鍋區(qū)別于其他火鍋的重要特征，能讓品牌的場景感和記憶度更強勁。
于是井格“自找麻煩”，扛起了弘揚“重慶火鍋”的大旗，將“井格老灶火鍋”升級為“井格重慶火鍋”，并提出“你好，重慶”的戰(zhàn)略識別。
從被動更名到主動出擊，對比出井格在品牌定位的覺醒與探索，井格認(rèn)為，“規(guī)模是品牌的基礎(chǔ)，量變是質(zhì)變的基礎(chǔ)。60家店讓我們找到自己的重慶味兒，也給了我們扛起重慶火鍋大旗的底氣。”
02
標(biāo)準(zhǔn)化推行遇到問題
此后一直保持清醒和積極
▼
如果說2013年的商標(biāo)注冊事件是井格品牌意識的覺醒，2014年開始進(jìn)行的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，才是井格從“人治”到“法治”的轉(zhuǎn)折。
“在此之前，我們所謂的標(biāo)準(zhǔn)只能算是粗糙的工作流程，一般情況由店長說了算，特殊情況由領(lǐng)導(dǎo)說了算。而我們希望的是從商業(yè)模式到職能細(xì)分的系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計。”
為此，井格請了專業(yè)的團隊，前后耗時9個月設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化體系，“光門店標(biāo)準(zhǔn)化的梳理就花了4個月時間”。
2014年是火鍋風(fēng)頭正盛的一年，于是當(dāng)井格在7月開始試點，9月正式全面導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)化的時候，顧客反映非常強烈，可謂形勢一片大好。
然而，正是在這個時候，井格又跳下一個許多餐飲企業(yè)都會跳的坑：
標(biāo)準(zhǔn)化推行的突然中斷
井格介紹：“在2015年2月，標(biāo)準(zhǔn)化推行的總負(fù)責(zé)人變動，運行半年的標(biāo)準(zhǔn)化體系戛然而止。于是在之后的半年內(nèi)，門店動蕩不堪，員工大量流失，營業(yè)額降到了有史以來的最低點……”
這時井格突然意識到問題的嚴(yán)重性，馬上更換團隊，又把當(dāng)時的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計團隊請回來，重新推行下去。
“很多企業(yè)會覺得，既然請來的老師們已經(jīng)把標(biāo)準(zhǔn)化梳理到這個程度，自己就可以放一放了。但這是一個巨大的坑。”當(dāng)時負(fù)責(zé)井格整體標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的陸老師坦言道，“中國企業(yè)最容易犯的毛病就是‘運動文化’?！?/strong>
井格也承認(rèn)，即使到了2年半之后的現(xiàn)在，井格仍然在為當(dāng)時的“改弦更張”買單。在最好的時候錯過了成為“更優(yōu)秀的企業(yè)”的機會。
經(jīng)此之后，井格在標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)方面一直保持著清醒和積極。
｜復(fù)盤｜
關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的幾點反思
1）標(biāo)準(zhǔn)化體系的制定，如果沒有強大的執(zhí)行力讓他落地、扎根，是沒有生命力的；
2）標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)是沒有止境的，制度一旦停止推行，即使看起來穩(wěn)固的標(biāo)準(zhǔn)化成績也會很快衰減；
3）標(biāo)準(zhǔn)化的要求是迭代，沒有任何一套標(biāo)準(zhǔn)可以完美地應(yīng)用很多年。隨著大環(huán)境變化、對于門店的理解深入，井格的標(biāo)準(zhǔn)化體系現(xiàn)已更新到3.0版本；
4）標(biāo)準(zhǔn)化推行的根本動力在于培訓(xùn)力和文化力。培訓(xùn)力是標(biāo)準(zhǔn)化落地的通道，而文化力則讓標(biāo)準(zhǔn)化在機械性執(zhí)行的基礎(chǔ)上，加上人性化的服務(wù)。
5）標(biāo)準(zhǔn)化推行的最高成就在于，讓每個員工心甘情愿且面帶微笑地服務(wù)顧客，從而實現(xiàn)顧客滿意度和盈利的最大化。
井格對照與海底撈、西貝等一流餐企的差距，自省有兩個關(guān)鍵點做得不夠好，一是培訓(xùn)力的建設(shè)需要更加系統(tǒng)化，二是企業(yè)文化并沒有真正落地，去解決“人性”相關(guān)的問題。
為此，井格正在建設(shè)“井格大學(xué)”，以期打造企業(yè)培訓(xùn)力，從而支撐標(biāo)準(zhǔn)化體系的持續(xù)運行。同時，井格大學(xué)也將成為企業(yè)文化落地的重要陣地，“用一流的文化武裝三流的員工，這是我們的方法，也是目標(biāo)。”
03
｜總結(jié)｜
▼
在目前的發(fā)展中，井格試圖讓自己變得更加輕盈：
把自己不擅長又不決定核心競爭力的部分以合作形式開放，外賣和第三方平臺合作，會員體系用第三方系統(tǒng)，品牌營銷借助外腦出謀劃策，甚至讓自己的供應(yīng)鏈體系獨立運營。
“減負(fù)”得目的是為了更“聚焦”。在井格認(rèn)為，一個企業(yè)的核心競爭力在于運營能力，規(guī)模越大對運營的考驗越大。
對于擁有60多家門店，并且將以“直營＋加盟”的形式擴大規(guī)模的井格來說，“運營牢牢握在手里，不論多難必須親歷親為?！?/p>
聯(lián)系客服
