企業(yè)文化是背的還是做的
有些老板和HR認為企業(yè)文化就是虛無縹緲的東西，不弄吧好像自己很low落后于其他競爭對手公司；弄吧，又不知道怎么做。
趕鴨子上架的事情在小、微企業(yè)也不少見，老板把企業(yè)文化的部分完全扔給HR。其他部門的領導也跟看熱鬧一樣，就差起哄了。
于是，勤勞、勇敢、善良的HR只得硬著頭皮上，但“巧婦難為無米之炊”。于是，只能夠借鑒一些知名企業(yè)的文化、價值觀等貼在墻上。至少，老板忽然想起來的時候可以看到公司有企業(yè)文化。
但，所有公司的企業(yè)文化都是這樣來的嗎？
企業(yè)文化只能上墻、或者成冊、成卡要求員工背誦嗎？
答案是否定的。
為什么頭腦靈光的員工在背誦企業(yè)文化、價值觀的時候，也忽然好像患了失憶癥？因為，大家開始的時候就是拒絕的。大家知道這東西沒用，說了啥都是天上飄的不會落地，也不會與自己有一毛錢關系。
一個開頭就讓所有人排斥、拒絕的企業(yè)文化，怎么可能走入員工的思想、引導員工的行為？
因此，與其讓員工不了解、不接受硬背，不如真真切切做出來讓員工一目了然。
企業(yè)文化：是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，簡單而言，就是企業(yè)在日常運行中所表現(xiàn)出的各方各面。----百度百科
從企業(yè)文化的定義可以看出，它不是可望不可即的而是可以在企業(yè)日常運行中表現(xiàn)出來的。我們一起看看，海爾公司是如何將企業(yè)文化表現(xiàn)出來并且直接成為管理學案例。
【海爾公司的例子】
海爾文化的核心是創(chuàng)新；
海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。
創(chuàng)新、世界名牌、為民族爭光？太虛了，就是口號！
創(chuàng)新、世界名牌、為民族爭光的基礎是什么？是產(chǎn)品過硬的質(zhì)量，是消費者100%的信心，是沒有后顧之憂的購物體驗等等。
質(zhì)量、消費者信心、沒有后顧之憂？
這些的基礎是產(chǎn)品質(zhì)量，但產(chǎn)品達到什么質(zhì)量是好的、合格的呢？員工并不清楚，也不想背誦。于是，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏用行動告訴員工什么是質(zhì)量，不合格的產(chǎn)品要如何處理。
現(xiàn)在，大家上網(wǎng)還可以搜到張瑞敏砸冰箱的新聞。
1985年的時候，海爾從德國引進了世界一流的冰箱生產(chǎn)線。一場轟轟烈烈的“戰(zhàn)役”打響了。但隨著銷售額的提升，有顧客反映冰箱存在質(zhì)量問題。
海爾公司在解決顧客投訴后，對全廠冰箱進行了檢查發(fā)現(xiàn)庫存的76臺冰箱外觀均有劃痕。雖然，只是外觀并不影響冰箱使用，但張瑞敏還是決定將存在質(zhì)量問題的冰箱當眾砸毀，并提出“有缺陷的產(chǎn)品就是不合格產(chǎn)品”。
在會上他痛心疾首的說：“我們引進了德國的設備，人家派來了專家指導我們，但是你們看看這些冰箱不是有坑的，就是螺絲沒擰緊的'，這些都是小毛病，但是為什么我們就是做不到位？就是因為我們沒有質(zhì)量意識！中國產(chǎn)品要想讓國際認可，我們首先就得有質(zhì)量意識！這些冰箱誰是負責人誰負責砸！”
工人們舍不得好好的冰箱被砸，但也只能眼睜睜看著。這一砸，砸出了海爾全體員工的質(zhì)量意識。
不用大家背誦、記憶，而是深深印在了大家的頭腦中并且流傳下來不斷影響新的海爾人。
【稻盛和夫拯救日航的例子】
2010年1月，日本航空（JAL）申請破產(chǎn)。政府為了日航的重建，再三邀請78歲高齡的稻盛和夫出面。
稻盛和夫是世界著名的實業(yè)家，先后在27歲和52歲創(chuàng)辦了兩家不同的公司，并且親手將這兩家公司送入世界500強的行列。
大家都在觀望，進入暮年的稻盛和夫如何拯救已經(jīng)瀕死的日航。很多人也為稻盛和夫捏了把汗，擔心他晚節(jié)不保。畢竟，日航的“爛”是深入骨髓的。
誰也沒想到，稻盛和夫接手的第一年公司純利潤高達1866億日元；第二年日本航空公司在東京證券交易所再次上市。
他是如何做到的？
稻盛和夫事后公開了他拯救日航的“秘密”武器，這里給大家列舉2點：
（1）擔任董事長后，做的第一件事，就是要明確日本航空公司的經(jīng)營目標，并將這一目標反復向全體員工傳達，讓每一位員工時刻牢記自己要做什么，公司要做到什么。“這一做法，與我創(chuàng)建和經(jīng)營京瓷公司、KDDI公司一樣。我覺得，只有把員工的幸福放在第一位，大家團結一心，經(jīng)營者與員工的心靈產(chǎn)生共鳴，企業(yè)才能走出困境，才能獲得健康發(fā)展。”
（2）在日本航空公司，用稻盛和夫的經(jīng)營哲學和人生觀，對企業(yè)進行改革，尤其是對“官僚體制”進行了徹底的改革。“我首先對企業(yè)的經(jīng)營服務意識進行了改革。制定了40個項目的服務內(nèi)容，讓員工和我一起擁有共同的價值觀，擁有共同的經(jīng)營理念，做到' 物心兩面 ’一致，形成了日本航空公司新的企業(yè)理念。”
在稻盛和夫的領導下，日航拿到了三個世界第一：盈利世界第一、準點率世界第一、服務世界第一。
而他的武器之一就是很多人認為應該掛在墻上或者飄在空中的文化、價值觀。
從海爾和日航的例子，相信大家已經(jīng)直觀地看到文化、價值觀的作用及如何讓員工接受并且愿意將之轉化為行為。
今天，不說理論、不講道理，就是順應了企業(yè)文化、價值觀的宣傳理念。直觀、看到真實的事件、感受到真實的溫度，才能借助文化的力量朝著戰(zhàn)略目標不斷前行，并且讓各層級員工攜手同行。
如何理解入腦、入心、入行
按照心理學的觀點，人的思想決定行為；行為決定習慣；習慣決定性格；性格決定命運。
想要引導甚至改變一個人的行為，首先要讓他認同你的觀點/思想。
因此，不論是企業(yè)文化、價值觀或者是領導者，都不要采用強硬的方式或者讓對方反感、排斥的方式要求對方接受。一開始就拒絕的態(tài)度，注定不會有好結果。
西方心理學更多說頭腦，中國人喜歡講心的感受。入腦、入心、入行的說法，符合企業(yè)文化潤物細無聲的特點。
通過日常工作中的點點滴滴（稻盛和夫拯救日航），或者一些強化的案例（海爾砸冰箱），讓員工意識到文化的重要性，并且接受。只有他們接受了文化、價值觀，才能慢慢地在工作中轉變自己的態(tài)度和行為。
這不是一蹴而就的，因此有時候不能操之過急。但一旦開始并且隨著積累的增加，這種改變后期會如潮水般洶涌。并且隨著大家肉眼可見的企業(yè)、個人的提升，而更加勢不可擋。
這就是為何稻盛和夫可以在接手2年8個月的時候，日航在東京證券交易所再次上市。這不論是在日本還是在世界范圍內(nèi)，無疑是一個成功的典范。而這份成功，來源于每一位日航人。
在60年間，日本總共有138家企業(yè)被政府協(xié)助重建，重新獲得上市的企業(yè)只有9家，而且最短時間是用了7年多?？梢哉f，在日航每一位員工的努力下，他們完成了一次奇跡。
這就是文化的力量，也是人們行為的力量。
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