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京東，沒有BAT那種無所不在的碩大的存在感，沒有小米和滴滴那種呼嘯而起的驚艷感，劉強東和京東的故事，無疑仍然是一個被嚴(yán)重低估、被嚴(yán)重忽略的故事?！段业膭?chuàng)業(yè)史》是劉強東首部口述作品，劉強東說，自己從來沒有如此詳細(xì)、系統(tǒng)地講述過自己的成長和創(chuàng)業(yè)歷程。本文摘編自《我的創(chuàng)業(yè)史》，劉強東口述，方興東訪談點評 ，劉偉整理。
京東公司的理念是，價值觀第一，能力第二。這個所有人都知道，我們先是看價值觀，價值觀不同，能力越強的越不敢用。
京東所有的決策、運營，都是靠五六張表格。我們是追求簡單的公司，把所有的管理理念和原則，從戰(zhàn)略到執(zhí)行到組織到授權(quán)，都表格化了。這些表格簡單到不能再簡單，所有員工都要了解清楚。這些表格代表了團隊的智慧，不過只有我一個人有這么多時間去把它上升到理論高度上。
其實京東 12年以來，包括戰(zhàn)略決策、組織運營、企業(yè)管理等一切的一切，都化成表格展現(xiàn)出來了。京東是一個比較簡單的公司，我也追求簡單，這個公司沒有什么特別多的概念。
這張圖表是 2004年年底制定的，是京東商城的一個戰(zhàn)略模型，我們所有的戰(zhàn)略決策都沒有脫離這張圖表。團隊直屬于上面三個最重要的系統(tǒng)，即信息系統(tǒng)（IT系統(tǒng)）、物流系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)。最核心的就是成本和效率。成本、效率，橫向跟同行比，縱向跟自己的歷史數(shù)據(jù)比，成本有沒有每年逐步降低，效率有沒有逐步提升。最后是產(chǎn)品、價格和服務(wù)，這個叫用戶體驗層。
團隊是基礎(chǔ)層、根基層，上面一層是系統(tǒng)層，就是公司最核心的三個系統(tǒng)——IT系統(tǒng)、物流系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)，最上面就是用戶。
現(xiàn)在這三個系統(tǒng)都能實時動態(tài)地看到數(shù)據(jù)，這是公司最核心的部分。我們最關(guān)注的內(nèi)部財務(wù)指標(biāo)不是毛利率、不是凈利率，是我們的成本。我們的理念是先降低自己的成本，才有能力給消費者降低價格。這個價格并不是通過補貼實現(xiàn)——成本比別人高很多，結(jié)果價格賣得比別人便宜，其實是損失自己的利潤。
我們京東的低價格是建立在低成本的基礎(chǔ)之上的。舉一個簡單的例子，我今天上市了，你看我公司財務(wù)報表綜合費用率大概 13%，我如果把金融、京東到家、京東智能、云這些全剝離，京東商城的費用率會更低。
可以用 2013年的費用率舉例，那個時候新業(yè)務(wù)的影響力還不大，那一年京東的運營費用率是10.3%，如果把食品、圖書、快消品這些低單值的產(chǎn)品去掉，剩下電子產(chǎn)品的綜合費用率其實更低。與國美、蘇寧的綜合費用率 16%相比我節(jié)約了差不多50%的成本。所以從這個角度講，在價格一模一樣的情況下，我成本永遠(yuǎn)可以比別人低。所以我跟國美、蘇寧拼價格，其實是拼成本。先拼自己的成本，而不是燒投資人的錢。如果我財大氣粗，成本也是16%，價格又非得比別人便宜，到最后永遠(yuǎn)是我虧損。
這里面的信息系統(tǒng)，我們把它定義為整個公司的“火車頭”，是引領(lǐng)系統(tǒng)。我們所有的業(yè)務(wù)部門都是圍繞著信息系統(tǒng)開展工作的，它引領(lǐng)我們的營銷和采購行為。信息系統(tǒng)能夠網(wǎng)上給你訂單，連接到所有的錢，我們每一分錢跟信息系統(tǒng)都是相連的。我們每一天、每一個站、每一個配送員，多一分錢少一分錢，我們在六點半前操作系統(tǒng)都可以拿到報告的。我們跟供貨商結(jié)算，我們的每一分錢，都是信息系統(tǒng)管理起來。我們每一件物，都是信息系統(tǒng)管理的，包括我們的固定資產(chǎn)。我們每一件產(chǎn)品，每個筆記本，或者每一個牙刷，放在庫房的哪個貨架上的第幾層，或者放在哪個格子里面，這在信息系統(tǒng)里都能看到。所以在客戶那里，我們的資金、我們的物、我們的人、我們的每個員工的工作（我們只有清潔工在信息系統(tǒng)之外，他只需要每天早晚考勤通過），都是以信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)開展工作的。
我們每一個打包員，打完包都要掃描一下，告訴系統(tǒng)這個包是我打的，這樣一來，就這一個動作我們就能知道，這個打包員一個月下來之后，你浪費了公司 28米的膠帶，我們都能算出來；你浪費了 16個 6號紙箱子，因為我們紙箱子有 1-6號不同的規(guī)格，我們的系統(tǒng)可以算出來客戶這個訂單該用什么樣規(guī)格的紙箱打包。比如說本來 3號紙箱能完成，但你用 4號紙箱打包——用更大的紙箱打包，對于這個打包人員來講是有好處的。為什么？因為打包更快，他可以拿到更多提成；但是對于公司來說是浪費錢了，因為你要有更多的填充物，去把那個縫隙給它填滿。所以箱子越大，打包員打包越快，箱子越小他還要通過擺放去調(diào)整，這樣才能把貨恰好放進去。所以說我們的信息系統(tǒng)里面能夠得到很多東西。然后就是物流系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)。
這三個系統(tǒng)就像一座城市的基礎(chǔ)設(shè)施一樣，城市的道路合不合理，決定了將來會不會堵車，下水道好不好，會決定暴雨時會不會水淹城市，這三個系統(tǒng)就是京東的基礎(chǔ)設(shè)施。有了這三個基礎(chǔ)設(shè)施，才能說讓民眾生活得幸福，讓老百姓活得好。
在成本、效率之上，我們還有產(chǎn)品、價格和服務(wù)。消費者不關(guān)注什么系統(tǒng)、成本和效率，他要的是正品行貨、價格便宜、服務(wù)要好，我們把它定義為客戶體驗層。所有倒三角形戰(zhàn)略模型最后支撐的都是客戶。客戶在我們內(nèi)部并不是狹義的定義為網(wǎng)上的消費者，供應(yīng)商和賣家也是我們的客戶。整個倒三角的體系支撐了三類客戶共同的發(fā)展。
這一框架思路在 2004年年底形成后一直沒有演變，我跟所有的投資人，包括徐新、張磊、陳小紅、沈南鵬、Yuri都是講這一思路，沒講過別的。我們的根基扎得很深，因為我們把基礎(chǔ)打得很牢實。
上面的產(chǎn)品、價格、服務(wù)，靠著底下三個層面來支撐，最核心的是團隊，先打造團隊，再打造三個系統(tǒng)，三個系統(tǒng)好不好就看三個系統(tǒng)的成本能不能降低、效率能不能提升，成本、效率有了保證之后，才有資格去講用戶體驗。接下來是人事方面的幾個重要表格。第一個是“能力、價值觀體系”表。
我們招聘管培生、選人、用人、留人、升職、加薪、辭退主要就看下面這張表。
把考核指標(biāo)分為兩個維度量化的話，是 0分到 100分，一條是能力線，一條是價值觀線。
“能力”當(dāng)然好解釋，就是你做事情這種潛力，或者能量大小，或者你的績效，或者你的業(yè)績等等。“價值觀”的評判標(biāo)準(zhǔn)就是跟我的價值觀匹配度是多少。我們認(rèn)為價值觀實際上是一個人對待他人、對待自然，還有包括人和人之間的看法，就是你怎么看待他人，怎么看待自己，怎么看待世界，大部分價值觀是沒有好和壞的，不存在好和壞，只存在匹配和不匹配。京東公司有我們自己的價值觀，老實說任何一家公司的價值觀實際上都是老板的價值觀，特別是一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的文化一定是老板個人倡導(dǎo)的，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的價值觀一定是這個創(chuàng)始人的個人的價值觀。二者永遠(yuǎn)是匹配的，從來沒有發(fā)生過偏離，發(fā)生偏離的時候一定亂，企業(yè)文化會亂，造成公司的混亂，最后潰敗。
員工大概分為五類。得分都很低的這類人就是“廢鐵”，這樣的人不要，能力不行，價值觀跟你也不一樣，你要他干嘛。價值觀跟我匹配度非常高但能力不行，這樣的人我們稱之為“鐵”，可以鍛煉，我們給他一次培訓(xùn)的機會，或者轉(zhuǎn)崗的機會。做配送員不行就做揀貨員，揀貨員不行做打包員，營銷不行做運營管理，運營不行做財務(wù)，財務(wù)不行做行政，行政不行做 HR，總能找到適合的崗位，畢竟公司這么大。只要價值觀跟我們一樣，給你安排合適的位置，或者培訓(xùn)你一下，就變成“鋼”了。一家公司 80%的員工是“鋼”，是公司支柱。
最優(yōu)秀的就是公司的高管，能力跟價值觀都是最好的，是占20%的“金子”，就是公司的主干力量。還有一部分人是“鐵銹”，能力非常強，做產(chǎn)銷業(yè)績可以讓利潤暴漲，就是價值觀跟你不一樣，做事情沒什么誠信，也沒有合作、合辦、共贏的理念，能壓到哪兒就使勁切，利潤做得很好，效益漲得高高的，但把供貨商壓榨得不行了，這樣的人不能要。因為這種人給你帶來業(yè)績的同時，還給你的團隊帶來很大的破壞，因為他價值觀跟你不一樣，他能力很強，所以他搞破壞的時候比“鐵”搞破壞、殺傷力要大得多。所以發(fā)現(xiàn)鐵銹要堅決地、毫不猶豫地把它干掉，否則的話會一點一點把“鋼”給腐蝕了。
為什么“鋼”和“金子”是二八的比例？金子不是越多越好嗎？不是的。因為企業(yè)的資源是有限的，現(xiàn)金收入、股票都是有限的，當(dāng)公司金子太多的時候，你沒什么資源留下這部分人。
很多初創(chuàng)公司，一路狂奔，培養(yǎng)了大量人才出來，然后公司一上市，很多員工就離職了，一方面說明這家企業(yè)有大量新人培養(yǎng)出來了，金子太多了，可企業(yè)資源養(yǎng)不了這么多金子，金子走了。當(dāng)金子不夠的時候，99%都是鋼，只有 1%的金子，慘了，公司核心骨干、領(lǐng)頭羊少，這家公司業(yè)務(wù)就容易出問題，容易出事，你會發(fā)現(xiàn)團隊離職率特別高。
你如果發(fā)現(xiàn)一家企業(yè)的離職率很高的時候，往往是這個團隊金子的比例不足造成的，因為離職率是跟管理者的個人的魅力和領(lǐng)導(dǎo)力密切相關(guān)的。在同樣的待遇、同樣的辦公環(huán)境、同樣的企業(yè)激勵計劃下，你會發(fā)現(xiàn)一個優(yōu)秀的管理者團隊下面的離職率就是低于另外一個。比如我們的庫房，可能分為三個打包小組或者五個打包小組，有五個打包主管，條件、待遇、體征、比例所有都一樣，但是你發(fā)現(xiàn)五組離職率不一樣。這實際上跟這主管的能力高和低有關(guān)系，能力很強的主管你發(fā)現(xiàn)他底下兄弟特別有干勁，沒人愿意走，對未來充滿著希望，他也不斷給下屬培訓(xùn)，教下屬技巧，讓下屬共同提升，然后自己在升職中不斷推薦人，有什么學(xué)習(xí)機會，會向公司說這個打包員我覺得很好，將來能夠成為公司的主管。所以當(dāng)金子的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于20%，會導(dǎo)致團隊中普通員工的離職率會很高，也是不穩(wěn)定的情況。相對穩(wěn)定的是二八比例。
高管和骨干，我們分 M（管理）系列、P（專業(yè)）系列。P系列比如做研發(fā)，年薪能拿到四五百萬元，可能比 VP（副總裁）還高，他也是公司的金子，可能他不管人，一個人都不管。
我們很少通過獵頭找人才。陳生強是徐新介紹來的，徐新說財務(wù)要正規(guī)化。我說好，正規(guī)化可以啊。當(dāng)時給我推薦了陳生強，說有十幾年的工作經(jīng)驗了，非常好。那是 2007年年初的事情。面試的時候我問陳生強要多少年薪，他說12萬元。當(dāng)時就把我嚇得不行了，我說我一年工資才幾萬塊錢，他拿 12萬元，怎么行？
最后還是徐新出面，說 12萬元確實有點多了，就讓給他開 6萬元，一個月 5千塊錢，剩下的錢由今日資本出。當(dāng)然了，到了 2008年我不用她掏了，這人我確實很喜歡，很能干，我覺得他對公司來說物有所值，給他這么高薪水是值的。
第三張表是“人事權(quán) ABC”。C上面有老板 B，B上面有老板 A。招聘 C時，必須 A和 B同時同意，C的升職、加薪、辭退、發(fā)股票、獎勵、開除等一切事務(wù)也都要 A和 B意見一致，不允許單方?jīng)Q定，為了避免一個人說了算，旁邊還要有 HR參與。HR沒有權(quán)利給 C升職、加薪、辭退，沒有提名權(quán)，只有審核權(quán)。對 C的提名都是 A和 B一塊，A不可以跳過 B給 C加薪和升職。HR就是判斷員工升職加薪符不符合公司章程。通過這種 AB模式就避免了公司單一員工決定生殺的權(quán)力。
我們還有一張關(guān)于“財權(quán) ABC”的表。隨著公司擴張，當(dāng)員工數(shù)量到達一萬人以上的時候我們開始制定規(guī)則了。比如 2010年的時候，有一次我們開月度溝通會，高管跟我抱怨說有些文件最多一次需要八九個人簽字，供應(yīng)商跟我們要筆錢，光簽字就簽了兩三天。我一想，這可真不行，最后制定了 ABC原則。C所有的支出，比如 100萬元，根據(jù)簽字人的權(quán)限，找上級老板 B和A，A、B加上財務(wù)人員共三個人，任何一筆支出，哪怕 5億元的支出，三個人簽字就可以了，從此簡單多了。
關(guān)于團隊管理，我們有幾個原則。第一個叫“8150原則”。任何一個管理人員，最低必須管 8個人，為了減少公司的管理層級。很多公司比如一個 VP管著兩個總監(jiān)，一個總監(jiān)要管兩個高級經(jīng)理。在京東，我們就把兩個總監(jiān)直接砍掉，四個高級經(jīng)理直接向 VP匯報。
超過 15個人才可以拆分。任何管理者手下不能少于 8個人，少于 8個人就不需要你了，把你撤掉，讓你上面的人直接管你下面的人，減少管理層級。
50是最基層的管理人員下轄統(tǒng)一工種，超過 50人才可以設(shè)立另外的管理者。比如打包員，一個打包主管必須管 50個人，只有超過 50個人才可以變成兩個打包主管，因為工種比較單一，沒必要設(shè)置太多的主管。
慢慢地人多了之后，發(fā)現(xiàn)好多人開始光發(fā)號施令不干活了。原先一個 VP就管兩個總監(jiān)，一個總監(jiān)管兩個高級經(jīng)理，一個高級經(jīng)理管兩個經(jīng)理，一個經(jīng)理管兩個主管……就管兩個人，很輕松。不如把總監(jiān)、高級經(jīng)理兩層都去掉，一個 VP管 8個經(jīng)理得了。到今天為止，我跟十多萬名員工之間只隔了五級。這樣就解決了公司的管理層級問題，避免管理層太多，決策鏈條太長，組織效率低效。避免公司人浮于事，官太多，人太少。
第二個就是“一拖二原則”。每一個新來的管理者從原單位最多帶 2個人過來，防止形成幫派。如果帶的人多怎么辦？也歡迎，去別的部門。大概是兩年前制定的這個規(guī)則，實踐中得來的。有一次我們發(fā)現(xiàn)某個部門來了一個總監(jiān)，從傳統(tǒng)行業(yè)來的，他工作了一段時間發(fā)現(xiàn)挺好，又從原公司帶了 13個人來，基本上把他原單位的那個部門全搬來了。這個總監(jiān)的業(yè)績很好，但是有一天發(fā)現(xiàn)，這個部門一直就是維持十幾個人，新人都進不去。我說這不行，得把人分到別的部門去，不服從的全開除。寧愿這個部門癱瘓兩年，也不允許拉幫結(jié)派。比如我們發(fā)現(xiàn)有人“三觀”不正的時候，就立馬讓其走人，之后部門癱瘓三個月，三個月就三個月，我不在乎這三個月，甚至三年都不在乎。很多公司是一個部門來一個頭兒，帶了很多原部門的人。等這個頭兒走的時候，發(fā)現(xiàn)這些人都走了。這樣是非?？膳碌?，走的時候損失也很大，我們不可以。這可都是出了事之后我們經(jīng)過反思才定下這些原則的。
我們還有“24小時決策制”。就是說管理者收到任何一個請示的時候，從我這兒開始，所有人必須在 24小時之內(nèi)給下屬清晰明確的回答，Yes or No，或者別的指示都可以，絕對不允許說再考慮考慮之類的話。你可以考慮，但不能超過 24小時。你若飛到美國，途中飛行 14個小時落地了，你還有 10個小時考慮。我們?nèi)蝻w行時間最長的是 17個小時，下了飛機，還有 7個小時的決策時間。
這個原則是怎么來的呢？很多人出了事之后，追根溯源，發(fā)現(xiàn)事情往往是卡在了某一個員工那里。員工的解釋是，哎喲，我當(dāng)時在開一個會，開會之前我收到郵件讀了郵件，可著急開會來不及回郵件，開完會之后我又忘了。歸根結(jié)底就是沒有及時給下屬做出指示，導(dǎo)致后來出事了。所以現(xiàn)在要求所有上級在收到下級請示時，必須在 24小時之內(nèi)明確地給出答復(fù)，而且不能是含糊的答復(fù)。
我們還有“backup（備份）原則”。就是說如果某員工升職了，兩年之內(nèi)他必須找人接替原來的位置，也就是找到指定的、公司認(rèn)可的人員做后備，如果兩年之內(nèi)找不到人，就要被辭退。公司提供升職的機會，但如果沒有backup，對不起，就升不了職。這是確保公司必須有人員備份，不會因為一個高管人員的離職使業(yè)務(wù)癱瘓。很多人說，我有替補人員也害怕。因為很容易被替代，在京東，我沒有說誰是絕對安全的，我都不是。如果說這家公司業(yè)績非常糟糕的話，我是有股票言語權(quán)的，但是我沒有非要做這個公司的CEO，每個人要為公司考慮。
還有“NO（不）原則”。就是只有兩種情況不能說 No，第一種就是沒有事實或數(shù)據(jù)能夠證明別人的需求是不正確的，你不能說 No；第二種是有利于用戶體驗提升的，你不能說No。
還有“333原則”，就是匯報不允許超過 3頁 PPT，開會不允許超過 30分鐘，同一個議題的 PK不允許超過三次。
我們只有“能力、價值觀體系”是借鑒 GE公司的，其實那是 GE公司的一個管理框架。我們的管理體系都是靠自己從實踐中總結(jié)來的，別的企業(yè)是不是類似其實我也不知道，但是絕對沒有抄襲別人。
如果一家公司失敗了，絕對不是因為錢的問題，是團隊出了問題。公司成功和失敗永遠(yuǎn)是團隊的問題。如果說哪里出了問題，我們從來不想競爭激烈、政策因素、市場因素，我們從來不找，我們就找人的原因，我們從來不考慮別的因素。
《我的創(chuàng)業(yè)史》
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