在企業(yè)戰(zhàn)略管理層面，“戰(zhàn)略地圖”與“戰(zhàn)略解碼”可謂家喻戶曉、深入人心，以至于鮮有人意識(shí)到其理論上的局限性及現(xiàn)實(shí)中的危害性。
不言而喻，無(wú)論地圖如何清晰、解碼如何合理，戰(zhàn)略指標(biāo)都不可能自發(fā)實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略地圖暨解碼旨在解決績(jī)效考核評(píng)價(jià)問(wèn)題，而戰(zhàn)略定位與轉(zhuǎn)型、組織設(shè)計(jì)與變革、流程優(yōu)化與再造，這才是從戰(zhàn)略制訂到戰(zhàn)略執(zhí)行之間的必要橋梁。
走不出的戰(zhàn)略地圖，解不開(kāi)的戰(zhàn)略密碼。
一、“戰(zhàn)略地圖”本是一種績(jī)效評(píng)價(jià)工具，焉能按圖索驥？
（一）“平衡計(jì)分卡”打破了傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系
話說(shuō)1992年，美國(guó)的兩位大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)教授羅伯特·卡普蘭、戴維·諾頓，聯(lián)手在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表文章“平衡計(jì)分卡——業(yè)績(jī)衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法”。
不能理解，傳統(tǒng)的企業(yè)財(cái)務(wù)核算與業(yè)績(jī)考核方法，往往只注重短期的、已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。而平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card，簡(jiǎn)稱BSC），則從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四大維度，將組織戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，由此形成一套新型的績(jī)效評(píng)價(jià)和管理體系。
反響熱烈得出人意料。由于實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期與長(zhǎng)期指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與外部客戶指標(biāo)之間的有機(jī)平衡，平衡計(jì)分卡被譽(yù)為“近75年來(lái)全球最重要的管理工具和方法”。
在平衡計(jì)分卡的長(zhǎng)期研究和實(shí)踐過(guò)程中，兩位作者發(fā)現(xiàn)，企業(yè)由于無(wú)法全面地描述戰(zhàn)略，管理者相互之間、管理者與員工之間難以有效溝通，對(duì)戰(zhàn)略無(wú)法達(dá)成共識(shí)。其中，BSC只建立了一個(gè)戰(zhàn)略框架，而缺乏對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行具體而系統(tǒng)的描述。
（二）“戰(zhàn)略地圖”提供的是考核指標(biāo)的系統(tǒng)關(guān)聯(lián)圖
2004年初，兩人再度攜手推出《戰(zhàn)略地圖——化無(wú)形資產(chǎn)為有形成果》一書(shū)。
在平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)上，戰(zhàn)略地圖(StrategyMap)增加了兩個(gè)層次的東西：一是顆粒層，每一層面下都可分解為很多要素；二是動(dòng)態(tài)層，戰(zhàn)略地圖可結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程來(lái)動(dòng)態(tài)繪制。以BSC四個(gè)層面目標(biāo)為核心，戰(zhàn)略地圖通過(guò)分析各層面目標(biāo)的相互關(guān)系，從而繪制出企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。
作者指出：戰(zhàn)略地圖的核心，就是企業(yè)通過(guò)運(yùn)用人力資本、信息資本和組織資本等無(wú)形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)），得以創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和效率（內(nèi)部流程），進(jìn)而使公司把特定價(jià)值帶給市場(chǎng)（客戶），從而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值（財(cái)務(wù)）。
另外，企業(yè)的戰(zhàn)略地圖繪制、戰(zhàn)略規(guī)劃及實(shí)施，首先是一個(gè)“自上而下”的過(guò)程，要求高級(jí)管理層具備相關(guān)的能力及素養(yǎng)。
必須指出的是，戰(zhàn)略地圖所提供的“導(dǎo)航”工具，并非戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施路徑圖，而不過(guò)是業(yè)績(jī)指標(biāo)的關(guān)聯(lián)圖。
比如，對(duì)于股東長(zhǎng)期價(jià)值，可通過(guò)生產(chǎn)率戰(zhàn)略和增長(zhǎng)戰(zhàn)略兩條路徑來(lái)實(shí)現(xiàn)，前者包括改善成本結(jié)構(gòu)、提高資產(chǎn)利用率，后者包括增加收入機(jī)會(huì)、提高客戶價(jià)值。
而財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)自于客戶層面，客戶價(jià)值主張?bào)w現(xiàn)為價(jià)格、質(zhì)量和功能等多種因素，依次可不斷細(xì)分下去。
雖然上述指標(biāo)關(guān)聯(lián)圖在邏輯上無(wú)懈可擊，但在實(shí)踐中難免陷入繁瑣化、理想化的困境。“人造美女”的關(guān)鍵問(wèn)題，就是“不現(xiàn)實(shí)”，以至于在現(xiàn)實(shí)生活中，相應(yīng)指標(biāo)有意無(wú)意地被簡(jiǎn)化為“豐乳肥臀”。
應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，“戰(zhàn)略地圖”有兩大重要價(jià)值：一方面，強(qiáng)調(diào)以無(wú)形資產(chǎn)為核心的“內(nèi)功修煉”，是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)，不應(yīng)本末倒置；另一方面，戰(zhàn)略制訂從本質(zhì)上講是一種“自上而下”的活動(dòng)，而集思廣益只能是輔助手段。
然而，許多企業(yè)在簽訂“經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)”時(shí)，往往聚焦于業(yè)績(jī)指標(biāo)、市場(chǎng)份額乃至銷(xiāo)售規(guī)模，對(duì)企業(yè)的組織能力建設(shè)及成長(zhǎng)、無(wú)形資產(chǎn)積累漠不關(guān)心；同時(shí)，經(jīng)常采取“群眾運(yùn)動(dòng)”“頭腦風(fēng)暴”等方式，不僅令人苦不堪言，而且最終難免事與愿違。
對(duì)于這種誤導(dǎo)，BSC暨戰(zhàn)略地圖工具本身有無(wú)先天缺陷呢？
（三）平衡記分卡與戰(zhàn)略地圖的“軟肋”——戰(zhàn)略目標(biāo)
不難發(fā)現(xiàn)，BSC與戰(zhàn)略地圖都無(wú)法回避一個(gè)“源代碼”問(wèn)題：戰(zhàn)略目標(biāo)何在？
實(shí)際上，他們?cè)凇皯?zhàn)略實(shí)施路線圖”中有相應(yīng)的描述：
第一步，確定股東價(jià)值差距（財(cái)務(wù)層面）。比如股東期望五年之后銷(xiāo)售收入達(dá)到五億元，但公司目前銷(xiāo)售規(guī)模只有一億元，距離股東預(yù)期還差四億元，這個(gè)預(yù)期差值就是企業(yè)的總體目標(biāo)。
第二步，調(diào)整客戶價(jià)值主張（客戶層面）。要實(shí)現(xiàn)四億元銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)，就要對(duì)現(xiàn)有的客戶進(jìn)行分析，調(diào)整客戶價(jià)值主張，包括價(jià)格、質(zhì)量、時(shí)間、功能、伙伴關(guān)系和品牌等。
第三步，確定價(jià)值提升時(shí)間表。包括第一年提升多少，第二年、第三年提升多少，并將提升的時(shí)間表確定下來(lái)。
第四步，確定戰(zhàn)略主題（內(nèi)部流程層面），找出關(guān)鍵的流程，確定企業(yè)短期、中期、長(zhǎng)期要做什么事情，包括運(yùn)營(yíng)管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、社會(huì)流程等。
第五步，提升戰(zhàn)略準(zhǔn)備度（學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面），從人力資本、信息資本、組織資本角度分析企業(yè)現(xiàn)有無(wú)形資產(chǎn)，判斷是否具備支撐關(guān)鍵流程的能力，并尋找辦法予以提升。
第六步，形成行動(dòng)方案。根據(jù)確定的戰(zhàn)略地圖及對(duì)應(yīng)目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值，再來(lái)制訂一系列的行動(dòng)方案，匹配資源并形成預(yù)算。
我們?nèi)滩蛔∫獑?wèn)：
財(cái)務(wù)層面的股東價(jià)值差距，能否作為戰(zhàn)略目標(biāo)？
以財(cái)務(wù)指標(biāo)為代表的業(yè)績(jī)指標(biāo)，能否測(cè)得準(zhǔn)確、定得合理？
難道說(shuō)，以批判“短期財(cái)務(wù)指標(biāo)”至上的BSC與戰(zhàn)略地圖，不過(guò)是將披上股東預(yù)期“馬甲”的“長(zhǎng)期財(cái)務(wù)指標(biāo)”視為戰(zhàn)略目標(biāo)？豈非五十步笑百步？
扒下“底褲”，就不好玩兒了。
二、“戰(zhàn)略解碼”屬于戰(zhàn)略執(zhí)行工具，前提是要有正確的戰(zhàn)略制訂
有意思的是，戰(zhàn)略解碼風(fēng)靡一時(shí)，其理論與實(shí)踐上的始作俑者卻難以考證。
百度一下。
所謂戰(zhàn)略解碼，是指通過(guò)可視化的方式，將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為全體員工可理解、可執(zhí)行的行為過(guò)程。
（一）戰(zhàn)略解碼的本質(zhì)是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，并予以分解、落實(shí)。
戰(zhàn)略解碼的意義何在？請(qǐng)看百度解釋。
第一，戰(zhàn)略解碼能有效地提升戰(zhàn)略執(zhí)行力。
名著《從優(yōu)秀到卓越》有言：“有無(wú)戰(zhàn)略已經(jīng)不是衡量一家公司能夠成功的依據(jù)——無(wú)論是優(yōu)秀的公司還是平庸的公司都有戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略的執(zhí)行力如何卻是區(qū)分它們的標(biāo)志”。
第二，戰(zhàn)略解碼的重要產(chǎn)出，是基于對(duì)戰(zhàn)略重點(diǎn)的分析、擬定行動(dòng)計(jì)劃，并將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人。個(gè)人績(jī)效合約，是上下級(jí)之間充分溝通、達(dá)成共識(shí)的有效工具，是明確工作優(yōu)先級(jí)、確認(rèn)承諾的重要方法，有利于創(chuàng)造高績(jī)效的企業(yè)文化。
第三，通過(guò)戰(zhàn)略解碼，幫助企業(yè)劃分職責(zé)邊界。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定績(jī)效考核指標(biāo)，促使績(jī)效管理以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，解決戰(zhàn)略實(shí)施中的管理障礙。
第四，戰(zhàn)略解碼會(huì)議。將企業(yè)高層召集在一起，就企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性問(wèn)題進(jìn)行充分討論。身處其中的管理者備受激勵(lì)，無(wú)形中實(shí)現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展壓力和對(duì)企業(yè)未來(lái)信心的傳導(dǎo)。
第五，通過(guò)引入戰(zhàn)略解碼、績(jī)效管理培訓(xùn)等活動(dòng)，向外界展現(xiàn)并突出關(guān)注戰(zhàn)略執(zhí)行、關(guān)注績(jī)效結(jié)果的形象，增強(qiáng)合作伙伴和投資者的信心。
同時(shí)，戰(zhàn)略解碼要注意以下基本原則：
一是垂直一致性原則。以公司戰(zhàn)略和部門(mén)業(yè)務(wù)目標(biāo)為基礎(chǔ)，自上而下垂直分解，保證縱向承接一致性。
二是水平一致性原則。以公司端到端的業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，建立部門(mén)間的連帶責(zé)任和協(xié)作關(guān)系，保持橫向一致性。
三是均衡性和導(dǎo)向性原則。指標(biāo)選取應(yīng)均衡考慮，并體現(xiàn)部門(mén)的責(zé)任特點(diǎn)，結(jié)合BSC（指標(biāo)集）的四個(gè)緯度和公司導(dǎo)向、部門(mén)責(zé)任均衡考慮選取指標(biāo)。
四是責(zé)任落實(shí)原則。建立KPI（重點(diǎn)要素）指標(biāo)責(zé)任分解矩陣，落實(shí)部門(mén)對(duì)上級(jí)目標(biāo)的承接和責(zé)任，從高層到基層，為個(gè)人PPC(績(jī)效合約)的確定提供依據(jù)。
一言以蔽之，戰(zhàn)略解碼就是通過(guò)逐級(jí)理念共識(shí)、任務(wù)宣貫和指標(biāo)分解，以解決“從戰(zhàn)略到執(zhí)行”問(wèn)題。
顯然，與BSC暨戰(zhàn)略地圖一樣，戰(zhàn)略解碼帶有繁瑣化、理想化的“基因缺陷”，在企業(yè)實(shí)踐中難以規(guī)避“簡(jiǎn)單、粗暴”的泥坑。
（二）“有無(wú)戰(zhàn)略”真的無(wú)所謂嗎？
當(dāng)然，基于BSC和戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略解碼不僅是對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行分解和宣貫，還要在文化理念、戰(zhàn)略任務(wù)、職責(zé)邊界等維度達(dá)成共識(shí)，并形成承諾和約束，最終與獎(jiǎng)懲掛鉤。
說(shuō)到底，戰(zhàn)略解碼解決的是戰(zhàn)略執(zhí)行問(wèn)題。
那么，我們真的不需要以戰(zhàn)略制訂為前提嗎？或者說(shuō)，戰(zhàn)略制訂不過(guò)就是戰(zhàn)略地圖提供的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)指標(biāo)（股東預(yù)期）？
多年來(lái)，“戰(zhàn)略無(wú)用論”甚囂塵上。
如前所述，全球超級(jí)商業(yè)暢銷(xiāo)書(shū)《基業(yè)長(zhǎng)青》《從優(yōu)秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯，同樣認(rèn)為有無(wú)戰(zhàn)略并不重要，企業(yè)差距就在于執(zhí)行力。
我們實(shí)在無(wú)法理解，從紅軍長(zhǎng)征到抗美援朝，沒(méi)有正確、科學(xué)的戰(zhàn)略決策，沒(méi)有動(dòng)態(tài)、合理的方向把握，僅靠驚天地、泣鬼神的犧牲精神和執(zhí)行力，我黨、我軍就能實(shí)現(xiàn)大逆轉(zhuǎn)？領(lǐng)導(dǎo)人的雄才大略從何談起？?jī)H靠個(gè)人魄力、魅力能長(zhǎng)久嗎？
在生死存亡的歷史關(guān)頭，扭轉(zhuǎn)乾坤最終離不開(kāi)領(lǐng)袖的英明決斷，僅靠“集思廣益”“集體決策”早就掛了。而所謂英明決斷，一定能很快征得大部分人的衷心擁護(hù)，因?yàn)樗粌H實(shí)事求是，而且簡(jiǎn)單易行。
三、戰(zhàn)略地圖與戰(zhàn)略解碼：理論缺陷及實(shí)踐困境
據(jù)說(shuō)，只有10%的戰(zhàn)略能得到有效實(shí)施，主要障礙在于：
公司高層對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)缺乏共識(shí)，只有少數(shù)員工理解自己的日常工作與戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，大部分管理者缺乏意愿或技能根據(jù)戰(zhàn)略來(lái)管理并輔導(dǎo)員工績(jī)效，只有少數(shù)公司將激勵(lì)與戰(zhàn)略有機(jī)聯(lián)結(jié)。
我曾供職的某傳統(tǒng)制造業(yè)頭部企業(yè)，年銷(xiāo)售額在12億元左右時(shí)出現(xiàn)徘徊，但凈利潤(rùn)率仍保持在約10%。2013年，該企業(yè)引入某營(yíng)銷(xiāo)咨詢機(jī)構(gòu)，提出“百年企業(yè)、百億企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，并對(duì)各業(yè)務(wù)單元強(qiáng)行予以指標(biāo)解碼、任務(wù)宣貫。
為避免被通告、降薪乃至免職等處分，各業(yè)務(wù)單元紛紛放松合同付款條件、加大原料及半成品庫(kù)存，力爭(zhēng)十年內(nèi)實(shí)現(xiàn)“百億”目標(biāo)。
理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。當(dāng)年，企業(yè)總營(yíng)收首次突破13億元，凈利潤(rùn)卻直接“腰斬”，隨后基本進(jìn)入“躺平”階段。
相比利潤(rùn)驟降，弄虛作假、內(nèi)耗沖突導(dǎo)致的人心渙散才更可怕。
在“管理史上三部曲：行為管理、計(jì)劃管理與戰(zhàn)略管理”（本公眾號(hào)2020年４月）一文中，本人提出：
管理首先是對(duì)人的管理，是對(duì)人的行為進(jìn)行規(guī)范、引導(dǎo)。規(guī)模化的企業(yè)經(jīng)營(yíng)，需要制訂組織目標(biāo)、實(shí)施計(jì)劃管理，為此要對(duì)內(nèi)基于股東價(jià)值追求、對(duì)外觀照領(lǐng)先企業(yè)指標(biāo)，而長(zhǎng)期計(jì)劃就與發(fā)展戰(zhàn)略息息相關(guān)。另外，制訂的戰(zhàn)略目標(biāo)或長(zhǎng)期計(jì)劃，需要在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行模塊分解、逐級(jí)宣貫。
但進(jìn)入高度不確定和非線性增長(zhǎng)時(shí)代之后，企業(yè)的戰(zhàn)略方向變得比競(jìng)爭(zhēng)方法更重要，把握行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)優(yōu)先于實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)指標(biāo)增長(zhǎng)，以戰(zhàn)略定位為引導(dǎo)的戰(zhàn)略規(guī)劃開(kāi)始價(jià)值重現(xiàn)。
從底層邏輯上講，戰(zhàn)略地圖（含SBSC）、戰(zhàn)略解碼帶有先天性的兩大理論缺陷。
（一）目標(biāo)與手段相混同。
人工智能和統(tǒng)計(jì)學(xué)上有個(gè)過(guò)度擬合（overfitting）概念：如果為使算法模型在已有數(shù)據(jù)集上達(dá)到極高的準(zhǔn)確度而過(guò)度提高算法的復(fù)雜度，那么模型對(duì)未來(lái)未知數(shù)據(jù)的預(yù)測(cè)能力反而是下降的。因?yàn)?，模型上大部分參?shù)都被用來(lái)預(yù)測(cè)已有數(shù)據(jù)上那些不重要的細(xì)節(jié)了，現(xiàn)實(shí)中很難找到與目標(biāo)完美形成因果關(guān)系又可操作的因素。
從系統(tǒng)論上來(lái)講，目標(biāo)和手段必須予以明確區(qū)分。如果手段本身被當(dāng)成目標(biāo)來(lái)過(guò)度優(yōu)化，不僅離真正的目標(biāo)越來(lái)越遠(yuǎn)，而且會(huì)放大噪音甚至負(fù)相關(guān)，系統(tǒng)迅速走向崩潰。
想當(dāng)年，“大躍進(jìn)運(yùn)動(dòng)”轟轟烈烈。
為“趕英超美”“跑步進(jìn)入共產(chǎn)主義社會(huì)”，我們把自以為是的若干共產(chǎn)主義特征目標(biāo)當(dāng)成了操作手段，并將經(jīng)濟(jì)指標(biāo)簡(jiǎn)化為重工業(yè)指標(biāo)，再簡(jiǎn)化為一個(gè)鋼鐵產(chǎn)量。在“人民公社”“公有制”和“大煉鋼鐵”的疾風(fēng)暴雨之下，經(jīng)濟(jì)社會(huì)瀕臨崩潰。
有多少全身心地追求“行業(yè)老大”“一百億”的明星企業(yè)，以加速擴(kuò)張手段追求超高速增長(zhǎng)目標(biāo)，最后唯余一地雞毛？
（二）目標(biāo)與方向相混淆。
還記得《好戰(zhàn)略、壞戰(zhàn)略》一書(shū)嗎？
作者理查德·魯梅爾特被譽(yù)為“戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略家”。他眼中的“壞戰(zhàn)略”，除了“夸夸其談”“避重就輕”“簡(jiǎn)單問(wèn)題復(fù)雜化”外，更有“錯(cuò)把目標(biāo)當(dāng)戰(zhàn)略”，因?yàn)樗环稀皯?yīng)對(duì)重大挑戰(zhàn)而做出的連貫性反應(yīng)”。
遺憾的是，魯梅爾特定義的“好戰(zhàn)略”，就是將模糊的總體目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)檫B貫的、可實(shí)現(xiàn)的中間目標(biāo)。說(shuō)來(lái)說(shuō)去還是目標(biāo)，這又繞回去了。
說(shuō)到底，絕大多數(shù)人依然是錯(cuò)把目標(biāo)當(dāng)方向，因?yàn)椤皯?zhàn)略何以是方向”在理論界遲遲沒(méi)有取得歷史性突破。而目標(biāo)往往被簡(jiǎn)化為（業(yè)績(jī)）指標(biāo)，不論是長(zhǎng)期還是短期指標(biāo)，本質(zhì)上是一回事。
什么是方向？
在長(zhǎng)征初期，“活下去”就是戰(zhàn)略，到敵人防守力量薄弱、內(nèi)部矛盾突出的區(qū)域去就是方向。哈達(dá)鋪的一張《大公報(bào)》，點(diǎn)亮了長(zhǎng)征的最終目的地：“抗日救亡”就是戰(zhàn)略，到敵人后方去就是方向。
任正非說(shuō)：時(shí)刻要保持方向感。
從代理程控交換機(jī)起家，迅速向自主品牌的通信基礎(chǔ)設(shè)施提供商轉(zhuǎn)型，并抓住機(jī)遇進(jìn)軍智能手機(jī)領(lǐng)域，由此成就“全球領(lǐng)先的ICT基礎(chǔ)設(shè)施與智能終端提供商”（見(jiàn)華為官網(wǎng)首頁(yè)）。
或曰，華為的成功就來(lái)源于“業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型BLM”，以及“業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型BEM”。
實(shí)則瞎子摸象。
所謂BLM模型，包括戰(zhàn)略意圖、市場(chǎng)洞察、創(chuàng)新焦點(diǎn)和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)四個(gè)模塊，主要用于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的開(kāi)發(fā)，包括對(duì)業(yè)務(wù)差距進(jìn)行識(shí)別，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行多維度、多視角地洞察。
所謂BEM模型又稱戰(zhàn)略解碼，是華為將六西格瑪質(zhì)量管理工具，融入業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)域的方法體系。它通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略逐層解碼，用數(shù)據(jù)說(shuō)話，導(dǎo)出可衡量、可管理的KPI，以及可執(zhí)行的重點(diǎn)工作及改進(jìn)項(xiàng)目，其基本原則就是“價(jià)值創(chuàng)造決定價(jià)值分配”。
顯然，BLM屬于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制訂工具，BEM屬于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行工具。
問(wèn)題是：沒(méi)有公司戰(zhàn)略方向的動(dòng)態(tài)調(diào)整和把握，如何制訂業(yè)務(wù)戰(zhàn)略？沒(méi)有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制訂BLM，何談業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行BEM？
“華為你為什么學(xué)不會(huì)”？
任何成功都是歷史的。華為也不可能復(fù)制自身的成功，何況邯鄲學(xué)步、東施效顰者？
除了戰(zhàn)略層面的不懈努力，“華為基本法”“虛擬持股制”“農(nóng)村包圍城市”“IPD集成研發(fā)管理”等等，一系列、全方位和不間斷的管理迭代與變革，才鑄就了華為這一鮮活的生命體。
“華為學(xué)誰(shuí)誰(shuí)死，誰(shuí)學(xué)華為誰(shuí)死”，個(gè)中原因何在？
無(wú)出其右的危機(jī)意識(shí)，獨(dú)步天下的變革精神，令人嘆服的學(xué)習(xí)能力，這才是“華為式成功”的底層邏輯。多年來(lái)，華為僅用于管理咨詢方面的開(kāi)支就高達(dá)數(shù)十億美元，而且真信、真學(xué)、真用，不準(zhǔn)挑戰(zhàn)顧問(wèn)的權(quán)威。
“工業(yè)學(xué)大慶”“農(nóng)業(yè)學(xué)大寨”，這種“標(biāo)桿學(xué)習(xí)時(shí)代”早應(yīng)一去不復(fù)返了，何以在“新經(jīng)濟(jì)時(shí)代”不斷地“還魂”再現(xiàn)？
砒霜能治病，人參要你命。對(duì)癥下藥而已。
我們要知其然，更要知其所以然；要學(xué)習(xí)方法，更要掌握方法論。
企業(yè)因經(jīng)營(yíng)而生存，因管理而發(fā)展，因戰(zhàn)略而成功，因文化而基業(yè)長(zhǎng)青。
應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，平衡記分卡暨戰(zhàn)略地圖不失為一種系統(tǒng)、科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)工具，戰(zhàn)略解碼在戰(zhàn)略執(zhí)行層面也可謂簡(jiǎn)潔、有效，但如果有意、無(wú)意地將其拔高到戰(zhàn)略（方向）制訂暨戰(zhàn)略管理的高度，“放之四海”去推廣，則害人至深、害己不淺。
真理跨越一步，便成謬誤。
豈能只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林？
總之，唯有戰(zhàn)略定位定方向，才會(huì)有真正的“好戰(zhàn)略”；而好戰(zhàn)略一定是清晰易懂的，易于達(dá)成共識(shí)并分解宣貫的。有了明確的戰(zhàn)略方向，相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)策略、運(yùn)營(yíng)方法才有靠譜的基準(zhǔn)和保障，而戰(zhàn)略目標(biāo)則水到渠成。
所謂綱舉目張。
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