??師兄的廢話：咱們繼續(xù)聊平衡計分卡和KPI?？纯丛诼鋵崍?zhí)行的階段如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成目標和員工的行動。
正式的內(nèi)容
??將戰(zhàn)略化為具體行動
拆解目標并設定可量化標準，確保員工了解、執(zhí)行每一步驟。“治大國若烹小鮮”，企業(yè)創(chuàng)造價值的過程，就像美食的誕生。首先要有資產(chǎn)與設備(炒勺、灶具等)，然后投入原材料(食材與配料)，經(jīng)過人力等無形資產(chǎn)(大廚)，完成生產(chǎn)過程。料理美食可以參考食譜，拿捏分量與火候。企業(yè)如果要達成戰(zhàn)略，要依靠平衡計分卡制度，讓戰(zhàn)略成為可量化的指標（KPI）、可管理的行動方案，確實落地。完成從平衡計分卡（BSC）到關鍵績效指標（KPI），需要采取5個基本方法:
方法1：由老板和高管帶動變革。企業(yè)實施平衡計分卡是一項變革，是讓組織成為可以達成目標的有機體，而不僅僅是一套新的績效管理制度。因此，光靠工具、流程是不夠的。領導者是否身體力行，展現(xiàn)出變革的決心與恒心，是成功關鍵。
方法2：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的語言。當企業(yè)上下有共識，愿意為執(zhí)行戰(zhàn)略付出努力，就需要一套用來描述和溝通戰(zhàn)略的共通語言，確保大家這一共識的實現(xiàn)落地。
戰(zhàn)略地圖(strategy map)就是提供一個結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化、一致化的語言，用四個視角的因果關系清楚呈現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，讓員工了解自己的行動如何影響最終成果。
方法3：以戰(zhàn)略為核心配置企業(yè)資源。每個企業(yè)都有生產(chǎn)、市場、研發(fā)等不同的職能部門，各有各的專業(yè)，也因此經(jīng)常壁壘分明，各行其是。企業(yè)即使有局部優(yōu)化仍無法發(fā)揮整體價值。
有戰(zhàn)略地圖作為溝通工具后，接下來便是讓各部門在戰(zhàn)略的引導下，建立一致的認知以及共同的優(yōu)先順序，彼此協(xié)調(diào)合作，合力創(chuàng)造出“整體大于部分的總和”的績效。
方法4：將戰(zhàn)略落實為員工的日常工作。戰(zhàn)略要有執(zhí)行力，將目標層層拆解的功夫不可少?！肮尽庇辛苏w的戰(zhàn)略地圖和KPI后，還必須系統(tǒng)性地向下展開為“部門”“團隊”“個人”的戰(zhàn)略地圖和KPI。
值得關注的是，平衡計分卡的展開過程，不是傳統(tǒng)的“上傳下達”，而是雙向的戰(zhàn)略溝通。員工越了解戰(zhàn)略的背景和內(nèi)容，才能在自己的權(quán)責范圍內(nèi)，發(fā)展出實現(xiàn)戰(zhàn)略的行動。這才是德魯克目標管理思想的精華！但在管理實踐中卻被大多數(shù)企業(yè)忽視和背離。
方法5：讓戰(zhàn)略成為循環(huán)流程。執(zhí)行戰(zhàn)略必須有資源、要定期復盤和回顧以學習和調(diào)整。戰(zhàn)略必須與預算流程銜接；而成功推動平衡計分卡的企業(yè)，都將預算分為戰(zhàn)略預算(strategy budget)和運營預算(operational budget)兩類，在創(chuàng)造長期發(fā)展的前提下，也能促進短期營運。
定期(每月、每季)復盤戰(zhàn)略執(zhí)行的狀況，確認戰(zhàn)略的正確性和企業(yè)發(fā)展的方向，也是平衡計分卡制度的一環(huán)。
??戰(zhàn)略落實的關鍵是設定目標
注重“達成目標”與“人”的互動， 協(xié)助員工一起擬定目標與行動。
企業(yè)是“人”的組織，意味著兩層含義：一是在設定目標時，關心的是“達成目標”與“人”的互動過程。二是企業(yè)存在的目的，是由客戶來決定的。如何幫助企業(yè)中的每個員工設定適合他們的目標、達到設定的績效標準，滿足客戶的需求幫助客戶創(chuàng)造價值，才是目標設定本質(zhì)的意義。
企業(yè)存在的目的是什么？很多人的答案是賺錢、追求最大利潤。但蘋果電腦(Apple)創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)、迪士尼 (Disney)創(chuàng)始人華特?迪士尼(Walt Disney)的答案是：創(chuàng)造偉大的產(chǎn)品，讓更多人使用。把歡樂帶給大眾。一般人對企業(yè)存在的理解，和卓越企業(yè)家的理解的差異在于后者看見了“企業(yè)” 和“人”的連結(jié)。
管理大師彼得·德魯克(Peter Drucker)指出，“企業(yè)究竟是什么？是由客戶來決定的?！?他認為，企業(yè)只有一個正確而有效的目的，就是創(chuàng)造客戶。如果少了客戶這一環(huán)，你的企業(yè)什么也不是，更不要說成功。而企業(yè)家對組織設定成長目標時，也必須圍繞在幫助客戶創(chuàng)造價值的指標上，清楚設立方向與期望，千萬不能為了一時的權(quán)宜之計、熱點潮流、利潤等而有所改變。
那么什么才是正確的目標呢 ?德魯克在他的《管理的實踐》一書講了一個“車站盥洗室與破門之斧”的故事。
美國西北部一家鐵路公司剛上任的會計發(fā)現(xiàn)，公司每年都會花一筆超高費用維修車站盥洗室的門。調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，車站的盥洗室原本都會上鎖，而一位早就卸任的副總裁，當初為了省錢，只發(fā)給售票員一把鑰匙。當旅客要使用時，必須向售票員索取鑰匙。
但很多旅客忘了還，就要再配一把新鑰匙。這要報銷登記在成本支出上，還需要主管批準。但另外一項“緊急維修費“的申請，卻可以由售票員自行動用。所以最后演變成每個車站都準備了一把斧頭，以便人們可以隨時破門而入。
這個故事類似的場景是不是很常見？凸顯了訂立錯誤的績效目標(只看節(jié)省多少成本)或不正確的制度(買斧頭比配鑰匙動用資金容易)可能會帶給企業(yè)更嚴重的損失。
因此，德魯克認為：“凡是產(chǎn)出成果能夠直接或嚴重影響企業(yè)生存和成功的領域，就需要定目標?！逼髽I(yè)應該設定成果和績效目標的領域有8個：
企業(yè)如果能在上述8種領域中，取得各項目標的平衡，并且找到有意義的衡量方式，目標設定才會達到預期的成果。
設定目標是一個取得平衡的過程，企業(yè)家要在“現(xiàn)實成果” 和“夢想實現(xiàn)”之間、“當下利益” 和“長期價值”之間，以及“想要達成的目標”和“可用的方法” 之間權(quán)衡。
??目標設定的SMART原則
“企業(yè)”和“人”的連結(jié)不是只有對客戶，也包含了對內(nèi)部的員工管理。德魯克指出，企業(yè)原本就是人類的社群組織， 企業(yè)的績效也是人表現(xiàn)出來的成績，而管理層的職責就是設法把它變得更具體。
企業(yè)告知員工目標時往往只會簡單傳達指令，缺乏互動溝通。這容易使得執(zhí)行目標的人，只是被動接受，績效成果自然會大打折扣。
好的管理者，會有效激勵，讓員工自己設定具有挑戰(zhàn)性的目標，即使無法完全依照他們自己的目標設定，也可以試著鼓勵員工，參與目標設立時的討論，讓員工決定工作該怎么做、由誰做，以及何時去做，也就是SMART原則:：
Specific (明確的)
Measurable (可衡量的數(shù)值)
Achievable（目標必須是可以達成的）
Relevant (相關性)
Time-bound(有明確的截止日期)
目標明確能夠讓執(zhí)行者知道要采取的具體行為是什么，清楚、簡單、合理地把員工導向正確方向，減少決策者與執(zhí)行者的認知誤差；可衡量是指要有明確的規(guī)定或數(shù)據(jù)，作為衡量是否達成標準的依據(jù)。可實現(xiàn)指目標的設定在努力下是可以達成的，避免設立過高或者過低的目標。相關性是要考慮目標是否和員工所處的環(huán)境以及企業(yè)整體目標相關聯(lián)。最后，目標還必須是能夠在規(guī)定的時間內(nèi)完成的，而不是給人“遙不可及”的模糊不清的信息。
??挑戰(zhàn)性目標能夠激勵更好的績效
目標管理不是只有管理者自己對企業(yè)的貢獻，還包含管理者所在部門和團隊的貢獻。以及了解其他部門有什么貢獻，以協(xié)助其他人達成目標。
埃德溫·洛克是美國馬里蘭大學的心理學教授，他于1968年提出了目標設定理論 （goal setting theory）。和德魯克目標管理思想相得益彰，對目標管理的闡釋有很好的延展和細化。目標設定理論的提出主要基于一個重要常識：生命是一個目標導向行動的過程。目標是指員工想要達成的結(jié)果。組織中受到激勵的員工會集中或調(diào)動其注意力向目標前進直至最終實現(xiàn)。對于個人而言目標有兩種：內(nèi)部目標是對成就的渴求；外部目標則是員工尋求的某種特定對象和條件，例如績效水平，銷售額或升職 。管理與組織領域中目標設定對任務績效的積極作用已經(jīng)得到廣泛且重復的驗證。
根據(jù)目標設定理論，員工在目標兼具挑戰(zhàn)性和具體的情況下的績效水平會達到最高，所以為員工設置的目標越具有挑戰(zhàn)性，越有可能導致高績效。當所設置的目標具體且有挑戰(zhàn)性時, 目標達成情況就可以成為有效評估員工績效的客觀依據(jù)。
目標主要通過影響員工的行動方向，努力程度以及堅持時間進而作用于績效。例如，與僅僅被告知盡力而為的員工相比，那些被設置了關于質(zhì)量或誤差更加清晰具體目標的員工，會有更高質(zhì)量的產(chǎn)出。只有在員工對目標有很強的專注力，且具備達成目標的知識和能力時，目標設定與績效才成正比，同時也要保證所設定的目標清晰具體。
為了達到高績效，幫助員工提高其對目標的承諾非常重要。一個人只有在相信其設定的目標重要而且可以達到，至少是可以逐步達到的情況下才會產(chǎn)生高的目標承諾。
當為員工設定目標或允許他們?yōu)樽约涸O定目標時，目標設定可以導致更高水平的績效。
目標設定在給予反饋條件下的績效達到最高水平。對于那些員工無法確定自己表現(xiàn)如何的任務，定期給予其績效反饋，對于他們達成目標會大有幫助。
高自我效能感（self-efficacy）的員工會為自己設定更高的目標, 他們通常不滿足于低目標和低績效水平。管理者可以通過教育培訓來提升員工的技能水平或為其尋找可以效仿的榜樣，并充分信任其具備完成績效目標的能力，這些都有助于提高自我效能感。
所以，這里涉及到另外一個話題--人才。即高績效的前提是雇傭到自我效能感高的員工，信任他們授權(quán)他們。則企業(yè)的效率和績效都會在高位發(fā)展。
??支持與推動
企業(yè)高管帶頭執(zhí)行，以戰(zhàn)略目標為核心設定個人KPI。企業(yè)導入平衡計分卡并不是一次性的活動，而是一項推動變革的過程，此時，老板和企業(yè)高管能否帶頭產(chǎn)生榜樣效果，是成敗的關鍵。
“高層領導推動變革”是實施BSC的關鍵因素之一， 在企業(yè)中必須獲得老板這個層級的充分支持。在很多情況下，甚至可以從老板投入BSC項目的時間多少，來預測實施最終的執(zhí)行效果。
成立專門團隊和機構(gòu)，負責推動與反饋互動。身為最高決策者的老板，個人時間精力有限，因此要強調(diào)成立向老板直接匯報工作的“戰(zhàn)略管理辦公室”的必要性，旨在通過專門機構(gòu)，使得BSC成為持續(xù)循環(huán)的管理機制。“戰(zhàn)略辦公室”的成立，也能有效解決導入BSC制度時最常碰到的難題：人手不足。由于公司的每項戰(zhàn)略，都是涵蓋整個價值鏈(從研發(fā)到銷售)的行動，單一的職能單位很難獨立承擔，所以在BSC導入過程中，有必要成立跨職能的項目機構(gòu)；而項目機構(gòu)的成員，也會是日后企業(yè)戰(zhàn)略管理機構(gòu)的基礎。
項目經(jīng)理的人選，因為“制定公司的戰(zhàn)略地圖時，必須和各職能部門的負責人溝通協(xié)調(diào)，所以需要部門負責人職位以上的經(jīng)驗歷練?！薄癇SC項目經(jīng)理的人格特質(zhì)、溝通能力，以及對組織文化了解程度，比專業(yè)更重要。”
當BSC導入期結(jié)束后，項目機構(gòu)可以轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理辦公室，一年12個月都要持續(xù)執(zhí)行BSC制度。每年3～6月制定公司層級的戰(zhàn)略地圖與KPI，7～9月展開到事業(yè)部層級(SBU)的戰(zhàn)略地圖與KPI到10～12月則進行戰(zhàn)略行動方案結(jié)合年度預算編列，另外包括每季召開戰(zhàn)略復盤會議等。KPI的作用應是驗證戰(zhàn)略，而非績效分數(shù)的扯皮。
為了確實產(chǎn)生執(zhí)行力，不但要讓企業(yè)層級的戰(zhàn)略地圖，連接到基層部門的KPI，最好還能由主管在部門內(nèi)層層往下展開，以確保一線員工在日常工作中，能夠聚焦于執(zhí)行戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略是一種選擇與假設，采取與競爭對手不同的方式，希望獲得良好的結(jié)果。而為戰(zhàn)略目標找出KPI，并且與獎酬連結(jié)的目的，在于衡量戰(zhàn)略是否被執(zhí)行、評估戰(zhàn)略的假設是否正確。如果在實踐中因為“我們業(yè)務部的KPI無法達成，是研發(fā)部沒準時推出新產(chǎn)品”“新產(chǎn)品延遲是因為生產(chǎn)線的問題”等等這些借口爭取更好的績效成績，忽略戰(zhàn)略的管理與衡量，就失去平衡計分卡的意義。
??復盤與修正
定期評估戰(zhàn)略管理執(zhí)行狀況， 讓戰(zhàn)略成為持續(xù)循環(huán)的流程。平衡計分卡為一套可將抽象的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一組明確績效指標的管理機制。能用以衡量、管理戰(zhàn)略的執(zhí)行狀況。平衡計分卡不但能幫助企業(yè)確立戰(zhàn)略，還能為企業(yè)有效落實執(zhí)行戰(zhàn)略。
企業(yè)一般可以在6個月內(nèi)就可完成公司層面的平衡計分卡制度。若要再展開到部門層級的計分卡，以及連接到獎酬制度，還需8～12個月。公司需要安排3～4名員工，投入一半的工時于平衡計分卡的項目，且無論制造、服務、金融業(yè)，甚至非營利組織都適用。
卡普蘭和諾頓研究指出，超過60%的企業(yè)，未能有效將戰(zhàn)略管理和運營管理(例如制定預算)加以連結(jié)，約有85%的管理團隊每個月討論戰(zhàn)略的時間低于1小時。
如果用人的身體來做比喻，無法整合戰(zhàn)略管理和運營兩者的企業(yè)，就像腦部功能失常，無法思考，而身體也無法接收任何來自大腦的指令，導致戰(zhàn)略的意圖無法和行動連結(jié)。
將戰(zhàn)略連接實際運營， 確保行動不偏離正確軌道。平衡計分卡通過以下3個步驟，連接運營流程與戰(zhàn)略管理的學習與控制，使戰(zhàn)略管理成為健全的雙循環(huán)(double-loop)機制:
第一步：連結(jié)戰(zhàn)略與預算?！案邔討?zhàn)略規(guī)劃”和“具體營運行動”的對比，就像駕駛飛機在高空經(jīng)由大方向的指標導航，抵達目的地(高層戰(zhàn)略規(guī)劃)；但是在降落之前，必須監(jiān)測當?shù)氐奶鞖鉅顩r、遵循機場塔臺指示，做出著陸準備(具體運營行動和流程)。戰(zhàn)略和預算的連結(jié)，正可看成是飛機的“降落”程序：
1.將戰(zhàn)略展開至平衡計分卡，界定戰(zhàn)略的目標與衡量標準。
2.為衡量標準設定“延展指標” (stretch target)，清晰把握現(xiàn)狀與目標之間的差異。
3.規(guī)劃戰(zhàn)略行動方案，并界定行動所需資源，以消減甚至消除現(xiàn)狀與目標之間的差距。
4.決定戰(zhàn)略行動方案所需的財務與人力資源配置，將其納入年度預算中。年度預算可分為“戰(zhàn)略預算”，用以落實執(zhí)行戰(zhàn)略的計劃; 以及“運營預算”，用以管理各部門和產(chǎn)品線的效率。
第二步：利用戰(zhàn)略會議，完成戰(zhàn)略管理循環(huán)。在制定目標、行動方案與預算之后，企業(yè)除了必須監(jiān)測戰(zhàn)略的執(zhí)行績效，還必須搭配適當?shù)墓芾砹鞒毯拖到y(tǒng)(例如戰(zhàn)略會議)，以確認企業(yè)在達成延展指標的同時，并未偏離正確軌道。在管理復盤流程中，戰(zhàn)略會議的目的在于管理和改進戰(zhàn)略， 而非戰(zhàn)術(shù)(tactics)。
戰(zhàn)略會議的進行方式：“沒有任何事件的發(fā)生是某位部門主管單獨的責任；如果有一項指標出現(xiàn)異常，我們將邀請可能會影響該指標的所有相關人員，參與下一次會議，提出解決方案。企業(yè)各部門分享信息、并肩作戰(zhàn)，共同改善公司營運和解決問題?！?/span>
第三步：嘗試、學習與修正。
反復嘗試優(yōu)化戰(zhàn)略假設，及時修訂調(diào)整。由于平衡計分卡可明確地呈現(xiàn)戰(zhàn)略的種種假設，因此領導團隊可根據(jù)計分卡復盤的信息，通過以下3個方法，評估與檢驗起初的戰(zhàn)略假設，及時修訂調(diào)整。
1.分析法：通過統(tǒng)計分析方法，例如假說測試和動態(tài)模擬 (dynamic simulation)等，檢驗各指標間的因果關系假設是否正確。
2.評估外在環(huán)境變動的影響：為避免企業(yè)忽略競爭者的表現(xiàn)與行 動，在建立計分卡的衡量標準時，可以將競爭者的表現(xiàn)作為基準。
3.確認并協(xié)助新戰(zhàn)略的產(chǎn)生: 在獲得員工反饋的外部信息或事例之后，企業(yè)可進一步鼓勵員工提出有效達成戰(zhàn)略目標的新方法，協(xié)助構(gòu)思新戰(zhàn)略。
作者: [美] 彼得·德魯克
聯(lián)系客服
