阿次：
每個人都能上升到他所不能勝任的地位？
文 | 葉阿次
編輯 | 袁成飛 配圖 |源自網(wǎng)絡(luò)
管理學(xué)當(dāng)中有一個著名的原理——彼得原理，英文叫做Peter Principle，它是美國管理學(xué)家勞倫斯·彼得提出來的。它的含義是指在組織或者企業(yè)的等級制度中，人們總是能升到他所不能勝任的崗位，最終變成組織的冗員或負(fù)資產(chǎn)。彼得原理解釋了在人力資源當(dāng)中職級晉升的一個現(xiàn)實(shí)。當(dāng)然彼得總結(jié)出這個原理，是根據(jù)很多個組織當(dāng)中不能勝任的人的失敗實(shí)例分析總結(jié)出來的。它的邏輯很簡單，任何一個職工只要在原有崗位上做得很好，他就會被提升到下一個崗位，如果繼續(xù)做得好，他會繼續(xù)被提升，一直到什么時候不能提升？直到他去了他不能勝任的崗位，他就沒有再提升的機(jī)會了。所以他推導(dǎo)出來的結(jié)論就是，每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的員工所占據(jù)。
勞倫斯·彼得
這個結(jié)論其實(shí)很有意思。我第一次看到這個結(jié)論的時候非常不理解，而且我認(rèn)為這個結(jié)論不對，為什么？因?yàn)槲矣X得我一直在我能勝任的崗位上。事實(shí)上，你會發(fā)現(xiàn)，這個結(jié)論是很厲害的。因?yàn)樗沂玖宋覀冊跁x升人當(dāng)中的一個思維模式，我們往往只看他的業(yè)績就去提升。一個人業(yè)績好，其實(shí)只能證明他現(xiàn)在做得很好，以及他過去做得很好，但其實(shí)不一定能證明他將來做得很好。因?yàn)閷硎欠衲茏龅煤芎茫?strong style="box-sizing: border-box;">不是由能力決定的，而是由潛力決定的。我們以前解釋過潛力跟很多東西有關(guān)系，比如說跟他的抱負(fù)，他的學(xué)習(xí)能力，以及他的敬業(yè)度等等，都是他潛力的內(nèi)容。
因?yàn)楹芏嗳撕芸焐礁叩奈恢?，他有很多方法，比如說有的人靠裙帶關(guān)系可以很快升上去；還有人在當(dāng)前為止做的很棒，做的很優(yōu)秀，花了很大的力氣，所以他升上去了。但是他在當(dāng)前為止做得很好，是因?yàn)樗撕芏嗔猓且驗(yàn)樗芘?，所以現(xiàn)在做的很好，那他上去之后能不能適應(yīng)更復(fù)雜的環(huán)境呢？其實(shí)好像不一定。那我們會發(fā)現(xiàn)在很多公司有很多人，他其實(shí)當(dāng)前做得很好，但是換上去之后其實(shí)是不好的。
那怎么來解決彼得原理的問題呢？解決彼得原理有很多方法，這邊給大家?guī)讉€思考的方向。
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一個人他能不能勝任下一個崗位，其實(shí)今天的決策方法是由層級當(dāng)中他的上司來判定的，而不是外界的人士。所以如果你把這個判定權(quán)力不止是由他的上司來判定，而是由他周圍的人，比如說360度來判定，那可能晉升的錯誤就會大大降低。這是第一個，從提拔的標(biāo)準(zhǔn)來看。
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我們很多人，尤其是技術(shù)人員做得很好，我們總覺得一定要提拔，否則就對不起他。原因是在這個技術(shù)通道上，他沒有可能升到最高的位置。我在阿爾卡特的時候我們也面臨這個問題，當(dāng)年我們有一個研發(fā)中心，因?yàn)橐粋€人做研發(fā)做得很好，于是把他提升為這個研發(fā)中心的主任。可是提上去之后，其實(shí)發(fā)現(xiàn)他非常不善于管理，最大的特點(diǎn)是他手下的人全部都快跑光了。所以后來我們痛定思痛，決定設(shè)立雙通道機(jī)制。所謂雙通道機(jī)制就是技術(shù)通道和管理通道同時存在。就是以前做技術(shù)通道，只能做到總監(jiān)，再往上一定要變成管理通道。這一次，我們就把技術(shù)通道打通，從基層到最高層，最高層我們叫做首席科學(xué)家，他可能和總裁的待遇是一樣的，所謂待遇一樣，比如收入一樣，也可以配助理，有獨(dú)立辦公室，有固定車位等等，也有很高的津貼。在我們設(shè)立的這個技術(shù)通道里，做首席科學(xué)家，你不需要帶團(tuán)隊(duì)，你依然會拿那么高的待遇，所以我們就避免了很多做技術(shù)的人，到最后他要放棄技術(shù)去做管理的做法。當(dāng)年我們這個雙通道設(shè)計(jì)是跟IBM合作的，還是蠻成功的。
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彼得原理是在科層制的情況下發(fā)揮作用的。科層制的概念有兩點(diǎn)，第一，邊界非常清楚，所以崗位職責(zé)要求很多，而且每個部門之間是不能有交叉部分的。另外一點(diǎn)，是等級很清晰，所以等級就是我們的晉升路線。今天很流行一種叫合弄制，英文叫Holacracy，它就是把等級給消除了，邊界也打破了。既然沒有等級，也就沒有晉升的概念，它把整個組織分為一個個自我閉環(huán)的、小的智慧生命體，讓他們在整個生態(tài)系統(tǒng)中自我驅(qū)動、自我閉環(huán)，也就是說把這個等級的概念消除掉。不像以前有從員工到主管到經(jīng)理到總監(jiān)到副總經(jīng)理到VP到總裁非常多的層級。在這種組織里面可能就只有兩個，一個叫組員，一個叫組長，而且組長也不是固定的，組員也不是固定的，如果你有能力，你也可以去自己去成為組長，那這種方式其實(shí)就是合弄制。我覺得非常適合去解決這個問題。
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當(dāng)然還有其他的一些措施，包括說提升的標(biāo)準(zhǔn)，除了績效之外，還要去看他的潛力。當(dāng)然潛力的測量方法就是從抱負(fù)、學(xué)習(xí)能力、敬業(yè)度這幾個角度去測量就可以得到。
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還有一點(diǎn)就是真正建立能上能下的標(biāo)準(zhǔn)。很多企業(yè)喊了能上能下，但其實(shí)是做不到的，如果真的能做到能上能下，也可以解決這個問題，那就是當(dāng)你到了不能勝任的時候，那你就下去回到你原來的位置，這也是個很好的策略。此外，還有一點(diǎn)就是不一定都是從內(nèi)部提拔，還可以從外部引進(jìn)，那外部引進(jìn)的人很多時候其實(shí)是可以避免彼得原理的后果。
總結(jié)一下：
彼得原理是指在組織中，每個人都能上升到其所不能勝任的崗位，這是階層式組織的弊端；解決彼得原理的方法之一是從提拔標(biāo)準(zhǔn)入手，比如采用360度評估、關(guān)注潛力、尋找外部合格的候選人等；另外一類辦法就是建立雙通道措施、能上能下、采用合弄制這些方法解決一定要升的問題。
葉阿次 博士
畢業(yè)于復(fù)旦大學(xué)，現(xiàn)任外灘商學(xué)院院長，此前歷任復(fù)星集團(tuán)、渣打銀行、阿爾卡特朗訊公司人力資源高管等職務(wù)，葉博士目前還受聘擔(dān)任上海交通大學(xué)安泰經(jīng)管學(xué)院EMBA客座教授
文章節(jié)選自《阿次管理百課》第69講
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