眾所周知，券商喊出“經(jīng)紀業(yè)務向財富管理轉(zhuǎn)型”并付諸實踐已久。總體來說，從通道中介轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)金融服務機構(gòu)，從金融產(chǎn)品代銷轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)資產(chǎn)配置和投資咨詢，券商的財富管理業(yè)務發(fā)展在摸索中初見成效。
不同的券商由于自身資源稟賦的差異，財富管理轉(zhuǎn)型也走向不同的路徑，但是有一件事情是行業(yè)內(nèi)共同的“默契”，那便是財富管理的“數(shù)字化”。
近年來，各大券商紛紛加大金融科技投入，配合財富管理業(yè)務應用場景，試圖探索搭建數(shù)字化運營服務體系，推動傳統(tǒng)營銷模式向內(nèi)容營銷新模式、數(shù)字化智能營銷新模式轉(zhuǎn)變，以不斷提升服務效率，增強客戶黏性。
那么，財富管理談到現(xiàn)在，究竟該如何更好地乘數(shù)字化的東風，加速我們的轉(zhuǎn)型步伐呢？
接下來，跟大家一起來看看麥肯錫在8月31日發(fā)布的《麥肯錫中國金融業(yè)CEO季刊》2021年秋季刊，本期主題就是聚焦于財富管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
截至2020年底，中國個人金融資產(chǎn)已達205萬億元人民幣，創(chuàng)下歷史新高，成為全球第二大財富管理市場。未來5年，預計個人金融資產(chǎn)將維持以10%的年復合增長率高速增長。與此同時，偏愛科技的中國客戶對數(shù)字化接受度高，尤其在服務及時性、專業(yè)化與定制化上，期望獲得與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)相媲美的便捷體驗。而互聯(lián)網(wǎng)公司已成為財富管理市場不容小覷的力量，2021年第二季度，國內(nèi)某領(lǐng)先科技巨頭非貨幣市場公募基金規(guī)模已超過領(lǐng)先商業(yè)銀行成為第一。
中國財富管理機構(gòu)要應對上述機遇與挑戰(zhàn)、打造新護城河，數(shù)字化是關(guān)鍵。
01
數(shù)字化轉(zhuǎn)型：中國財富管理機構(gòu)CEO核心關(guān)注的六大議題
中國財富管理市場將迎來黃金十年。截至2020年底，以個人金融資產(chǎn)計算，中國已成為全球第二大財富管理市場，而且未來5年將以10%的年復合增長率快速增長。要抓住這一歷史性機遇、打造新的護城河，數(shù)字化不容小覷。
多數(shù)財富管理機構(gòu)CEO已經(jīng)認識到數(shù)字化的重要性，但轉(zhuǎn)型過程步履維艱，主要面臨五大痛點：
1）線上化、自動化程度不足：仍存在不少手工環(huán)節(jié)；
2）數(shù)字化專業(yè)性不足：未形成對客戶經(jīng)營、投顧能力專業(yè)性賦能；
3）智能化程度低：新科技及大數(shù)據(jù)應用程度不足，難以做到精準營銷、智能產(chǎn)品匹配等；
4）客戶體驗滿意度差：傳統(tǒng)財富機構(gòu)客戶體驗有待提升，尤其是相對于科技公司而言；
5）科技架構(gòu)有待聯(lián)通和完善：系統(tǒng)豎井、流程割裂、數(shù)據(jù)孤島，無法支持敏捷迭代和規(guī)?；x能。
相對而言，全球財富管理機構(gòu)的數(shù)字化進程更早，通過梳理和回顧全球財富管理行業(yè)的數(shù)字化歷程、總結(jié)最佳實踐，可以給國內(nèi)領(lǐng)先財富管理機構(gòu)帶來后發(fā)優(yōu)勢。整體上，全球財富管理市場的數(shù)字化進程可以分為三個關(guān)鍵階段。
麥肯錫結(jié)合全球領(lǐng)先機構(gòu)轉(zhuǎn)型經(jīng)驗和最佳實踐，提煉出以下六大數(shù)字化轉(zhuǎn)型議題：
▍線上化、自動化
圍繞客戶端到端旅程，推動業(yè)務流程線上化，提升客戶體驗；多數(shù)財富管理機構(gòu)業(yè)務流程仍存在不少手工環(huán)節(jié)，導致管理效率低、客戶體驗差。領(lǐng)先機構(gòu)基于客戶分群，以客戶端到端旅程為核心，梳理包含客戶經(jīng)營、產(chǎn)品研究及投顧咨詢、中后臺支持和運營三大關(guān)鍵環(huán)節(jié)流程，體系化推進業(yè)務流程端到端線上化、自動化。在保證合規(guī)、時效性基礎(chǔ)上，提升客戶體驗及運營效率。
▍專業(yè)化
利用新技術(shù)驅(qū)動“專業(yè)化投顧體系”建立；財富管理行業(yè)專業(yè)投顧稀缺、傳統(tǒng)投顧團隊已無法支持客群分化的需求。領(lǐng)先機構(gòu)利用人工智能、機器學習、預測分析等前沿技術(shù)，搭建涵蓋客戶交互、專業(yè)賦能、過程管理的一站式財富管理平臺賦能投顧；打造智能投顧及混合投顧，推進投顧專業(yè)能力升級和服務模式變革。
▍智能化
大數(shù)據(jù)驅(qū)動“客層經(jīng)營”走向精細化、精準化、千人千面的“客群經(jīng)營”；客戶結(jié)構(gòu)分化、各子客群需求及價值主張越發(fā)鮮明。領(lǐng)先機構(gòu)致力于從單純財富能級分層向生態(tài)化、立體化的客群經(jīng)營升級。通過大數(shù)據(jù)深度挖掘客戶需求、建立360度客戶畫像(KYC)；基于數(shù)據(jù)洞見匹配差異化交互平臺和精準營銷；利用大數(shù)據(jù)實現(xiàn)客戶體驗閉環(huán)管理，實現(xiàn)千人千面的“網(wǎng)飛式”全渠道經(jīng)營。
▍開放化、生態(tài)化
搭建開放式產(chǎn)品服務及內(nèi)容平臺，打造“開放合作伙伴生態(tài)”；領(lǐng)先機構(gòu)搭建開放產(chǎn)品服務平臺，利用大數(shù)據(jù)、機器學習、智慧圖譜、多維交叉驗證等技術(shù)，建立基于全量信息的產(chǎn)品評價體系、全生命周期產(chǎn)品追蹤、智慧投研、智能產(chǎn)品篩選(KYP)及精準推送能力。同時，開放客戶經(jīng)營和優(yōu)質(zhì)投教營銷內(nèi)容，建立“開放合作伙伴生態(tài)”。
▍數(shù)據(jù)架構(gòu)
建立科學完善、高度連接、敏捷輕型的新一代財富科技和數(shù)據(jù)架構(gòu)；傳統(tǒng)“煙囪式”系統(tǒng)架構(gòu)內(nèi)部割裂協(xié)同差、數(shù)據(jù)孤島，響應慢、專業(yè)性不足。全球領(lǐng)先機構(gòu)圍繞價值鏈自上而下搭建科學完善的端到端系統(tǒng)架構(gòu)，并推動底層架構(gòu)的云化和分布式布局；同時，構(gòu)建能支持數(shù)據(jù)自動化提取匯聚、自動清洗、可視分析和管理等功能的數(shù)據(jù)架構(gòu)，支撐大數(shù)據(jù)及科技應用敏捷迭代需求。
▍創(chuàng)新合作
通過財富及資管科技加速器等，與外部金融科技公司開放創(chuàng)新合作；財富管理科技已成為新風口、發(fā)展迅猛。應用領(lǐng)域主要體現(xiàn)在智能投顧、投顧賦能解決方案(B2C到B2B2C)、客戶精準畫像(KYC)、精準營銷、智能化投資組合管理等。領(lǐng)先機構(gòu)通過“戰(zhàn)略并購、戰(zhàn)略合作、創(chuàng)新數(shù)字中心、科技加速器”等多種方式打造創(chuàng)新合作生態(tài)圈，擴展能力邊界。
02
財富管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路：轉(zhuǎn)型藍圖及實施路徑
根據(jù)麥肯錫調(diào)研，早在5到10年前，諸多銀行、券商等金融機構(gòu)已將數(shù)字化轉(zhuǎn)型列為企業(yè)級戰(zhàn)略核心，積極推動數(shù)字化在財富管理價值鏈上的應用。從全球領(lǐng)先財富管理機構(gòu)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型實踐中我們發(fā)現(xiàn)，一次成功的轉(zhuǎn)型需要經(jīng)歷數(shù)年時間，需要建立系統(tǒng)化的轉(zhuǎn)型藍圖，還要形成縝密合理的實施路徑和分階段的實施目標。
麥肯錫基于對全球領(lǐng)先銀行、信托、券商、資管等多類機構(gòu)財富管理業(yè)務的深入研究，總結(jié)出針對財富管理業(yè)務數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“3+1”藍圖，供國內(nèi)財富管理機構(gòu)參考。
▍數(shù)字化的頂層戰(zhàn)略：以客戶體驗為終極目標， 以業(yè)務戰(zhàn)略為指導原則
縱觀成功實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的財富管理機構(gòu)，其數(shù)字化戰(zhàn)略往往有兩個特點:客戶體驗為本、業(yè)務戰(zhàn)略為綱。一方面，確保以“客戶體 驗”為核心目標，形成客戶體驗儀表盤，及時診斷并識別客戶旅程中的關(guān)鍵痛點，有的放矢地加以解決。其次，頂層規(guī)劃清晰，以賦能業(yè)務為導向，確保數(shù)字化戰(zhàn)略圍繞著核心業(yè)務展開，并根據(jù)核心客戶需求和自身差異化定位形成針對性價值主張，以確保投入高度聚焦。
▍三大轉(zhuǎn)型支柱：數(shù)字化現(xiàn)有業(yè)務、創(chuàng)新商業(yè) 模式、借力金融科技
1. 支柱一：圍繞現(xiàn)有業(yè)務價值鏈的數(shù)字化賦能
對現(xiàn)有業(yè)務進行數(shù)字化賦能是多數(shù)財富管理機構(gòu)推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的首要落腳點。領(lǐng)先機構(gòu)會對財富業(yè)務的關(guān)鍵平臺進行“線上化、 自動化、智能化”改造。
1）前端應用門戶作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主戰(zhàn)場，重點圍繞提升客戶銷售、 營銷和服務能力展開。其中“客戶交互平臺”和“財富管理工作臺” 是兩大核心載體；
2）客戶交互平臺：圍繞不同客層特點與訴求，打造能提供差異化體驗的客戶端App；
3）財富管理工作臺：從客戶維護、銷售支持、資產(chǎn)配置、產(chǎn)品管理、日常工作等角度，以“外腦”賦能前線投顧。
中間層的數(shù)字化能力中心需要向智能化和專業(yè)化發(fā)展，為前臺應用門戶提供核心模塊輸入。下文以資產(chǎn)配置、銷售管理和數(shù)字營銷平臺為例。
1）資產(chǎn)配置平臺：該平臺三管齊下，通過投顧建議、資產(chǎn)配置和產(chǎn)品推薦匹配，為前端應用模塊形成關(guān)鍵輸入；2）銷售管理平臺：該平臺以過程追蹤為關(guān)鍵抓手、以分層視圖為呈現(xiàn)內(nèi)容，從“數(shù)量、質(zhì)量、收益”維度實現(xiàn)對前線團隊的管理，并對前端理財經(jīng)理的財富管理工作臺形成關(guān)鍵輸入；
3）數(shù)字營銷平臺：此平臺根據(jù)客戶基礎(chǔ)信息、投資習慣、產(chǎn)品與風險偏好等標簽，建立360°客戶畫像，精準定位并預測細分客群需求，甚至做到“千人千面”;此外平臺還推動批量化數(shù)據(jù)及信息處理和分析生成，并對投資者進行個性化推送。
后端的數(shù)字化則圍繞流程效率提升與風險管控強化而展開。
2. 支柱二：探索數(shù)字化驅(qū)動的商業(yè)模式創(chuàng)新
過去十年間，數(shù)字化是撬動財富管理行業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的一大杠桿，領(lǐng)先機構(gòu)積極借助數(shù)字化探索新商業(yè)模式，尋求突破行業(yè)邊界和重新定義游戲規(guī)則的可能?；旌贤额櫦伴_放式投顧即是兩個較為顯著的例子。
1）線上線下全渠道的混合投顧：平衡兼顧成本效益優(yōu)化與客戶體驗提升；
2）開放式投顧平臺：這類平臺以輸出投顧能力為出發(fā)點，打造對外開放的“拎包入住”式平臺，為外部投顧提供作業(yè)平臺和投研產(chǎn)品等多維度支持；
3）財富開放生態(tài)：銀行及資管公司合作打造財富管理開放平臺，為資管機構(gòu)聚合“私域”流量，使其直接觸達持倉客戶和潛在客戶；
4）OMO服務模式：除上述在國際上已被部分驗證的模式，我們也看到目前部分機構(gòu)正在積極探索財富客戶的OMO服務模式，即實現(xiàn)“線上流量獲客、遠程咨詢服務、線下關(guān)系經(jīng)營”的財富客戶閉環(huán)經(jīng)營。
3. 支柱三：推動金融科技開放合作
金融科技在財富管理中的應用并不僅是錦上添花，事實上它已經(jīng)扮演了越發(fā)關(guān)鍵的角色。未來財富管理機構(gòu)可從“內(nèi)生布局”和“合縱連橫”兩個角度入手，積極推動技術(shù)沿財富價值鏈的應用。
首先，金融機構(gòu)應持續(xù)關(guān)注財富業(yè)務價值鏈上潛在可布局的前沿金融科技。在與客戶的數(shù)字化交互過程中，尤其存在大量成熟的金融科技應用場景。
其次，機構(gòu)應打造體系化的開放創(chuàng)新生態(tài)，基于自身情況選擇合適形式與金融科技公司展開合作。
▍數(shù)字化轉(zhuǎn)型實施路徑
財富管理機構(gòu)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一項長期工程。國內(nèi)外領(lǐng)先機構(gòu)的實踐表明，端到端的轉(zhuǎn)型需要5至10年，甚至更長。因此，如何依據(jù)轉(zhuǎn)型藍圖形成縝密合理的實施路徑和里程碑也是國內(nèi)財富管理機構(gòu)亟待解決的問題之一。結(jié)合領(lǐng)先實踐，我們建議財富管理機構(gòu)遵循“三階段”的整體原則，基于數(shù)字化藍圖厘清中長期轉(zhuǎn)型旅程，并全盤評估各項關(guān)鍵舉措的依附關(guān)系，確定基于價值的優(yōu)先級排序，從而保證數(shù)字化轉(zhuǎn)型有序有效落地。
1. 第一階段：自動化、線上化
實現(xiàn)業(yè)務流程的自動化和線上化是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。在這一階段，麥肯錫建議財富管理機構(gòu)聚焦前臺基礎(chǔ)功能的線上化以及中后臺管理流程的自動化轉(zhuǎn)型。
2. 第二階段：專業(yè)化、智能化
如今，財富管理機構(gòu)面臨著客戶多樣化的財富管理需求和更為嚴苛的全流程體驗要求，同時還有來自科技巨頭等新進入者日益加劇的競爭壓力，在此環(huán)境下，僅僅通過將點狀的業(yè)務流程線上化，已經(jīng)不足以讓財富管理公司立于不敗之地。因此，在第二階段，財富管理機構(gòu)應當全面應用大數(shù)據(jù)和新科技的賦能，推進專業(yè)化的投顧賦能、智能化的產(chǎn)品篩選、精準營銷等。
3. 第三階段：生態(tài)化、開放化
在后疫情時代，面臨著科技巨頭和金融科技公司對于行業(yè)的顛覆和創(chuàng)新，麥肯錫建議財富管理機構(gòu)在現(xiàn)有業(yè)務數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上，開啟第三階段努力，即打造市場領(lǐng)先的創(chuàng)新平臺，構(gòu)建開放的金融科技生態(tài)，并實現(xiàn)商業(yè)模式的持續(xù)創(chuàng)新。
此外，財富管理機構(gòu)也需要針對相應階段的業(yè)務需求，評估科技基礎(chǔ)架構(gòu)、大數(shù)據(jù)規(guī)?；瘧靡约敖M織與人才隊伍的轉(zhuǎn)型目標是否與業(yè)務轉(zhuǎn)型目標與相匹配，著力持續(xù)推進基礎(chǔ)能力的升級轉(zhuǎn)型。例如，對于開放化、生態(tài)化的轉(zhuǎn)型階段而言，組織的“數(shù)據(jù)商”需要全面對標互聯(lián)網(wǎng)公司，同時實現(xiàn)科技治理模式的“3.0”轉(zhuǎn)型，保證業(yè)務與科技高度融合。
來源 | 麥肯錫
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