機構(gòu)：興業(yè)證券
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投資要點
30年來百倍增長的飲品連鎖巨頭。星巴克成立于1971年，于1992年上市，截至2019年年底，星巴克在全球81個國家共有31,256家店，F(xiàn)Y19凈利潤35.99億美元，較1996年增長86倍。
星巴克的發(fā)展史：從高增速下的估值溢價到成熟后價值體現(xiàn)、高額分紅。
1)初始(1971-1992)：嬰兒潮一代消費能力提升，星巴克引進意式咖啡館培育咖啡文化，建立了產(chǎn)品+環(huán)境+服務的沉浸式咖啡體驗“第三空間”。
2)發(fā)展(1992-2000)：版圖擴張，業(yè)績+估值雙擊。星巴克可帶動周邊社區(qū)繁榮，形成“星巴克效應”，使公司議價控本能力增強。公司亦國際化擴張，上市初期每年維持百余家開店，期間門店數(shù)及收入增21倍，PE處60倍+。
3)調(diào)整(2000-2008)：重量不重質(zhì)，單店轉(zhuǎn)跌，估值+業(yè)績雙殺。一味以特許經(jīng)營店的低成本方式擴張未能保證門店品質(zhì)和客戶體驗，2008年同店轉(zhuǎn)跌，利潤首次出現(xiàn)負增長，PE下降至不足15倍。
4)重啟(2008至今)：重塑體驗，PE回歸理性，緊抓新興市場，疫情下市值創(chuàng)新高。公司關閉落后門店并重新專注于咖啡及門店體驗，緊抓核心業(yè)務及新興地區(qū)，回收中國直營、出售零售業(yè)務等。期間同店銷售回歸增長，估值修復。公司亦積極回饋股東、派息逐年增長，現(xiàn)金牛特點凸顯。
星巴克的成功在其全面的底層支撐及符號般的品牌文化。表面上星巴克的特別之處在于其文化的成功，即賣的不是咖啡，是生活方式及圈層認同。但從底層深挖，公司無論在員工管理、激勵政策還是選址裝修、供應鏈布局等都為公司文化輸出提供了堅實的底層支撐。各方面的底層支撐塑造了強品牌，而品牌文化形成后則可進一步賦能底層發(fā)展：憑借品牌加強上下游議價、降本增效、提升議價，形成了價值創(chuàng)造+收益獲得的生態(tài)閉環(huán)。
1)賽道優(yōu)：成癮性、消費頻次高、易標準等使星巴克易于復制擴張。
2)精準選址+供應鏈布局：利用專業(yè)的房產(chǎn)部門及GIS系統(tǒng)對當?shù)厝肆?、教育收入水平、智能手機用戶量等因素進行精準測算、高效選址。布局上游咖農(nóng)種植中心、利用鎖價合約等方式保障了穩(wěn)定的原材料供應。
3)星巴克體驗深入人心，品牌符號化創(chuàng)造情緒認同：星巴克的“第三空間”為忙碌的都市人群提供了介于家和公司的社交場所。伴隨其隨處可見的門店，星巴克逐步成為精致生活的標簽，手拿綠標杯象征了一種新時尚和精致生活態(tài)度，加深了消費者的情感鏈接。
4)員工為企業(yè)文化的門面，本質(zhì)在于激勵和尊重。星巴克員工期權(quán)計劃完善，亦投入近3億美元資助員工上大學。每年有逾20%的職位晉升來自內(nèi)部招聘。公司經(jīng)營權(quán)限亦下放，培養(yǎng)門店經(jīng)理為決策人，加強人才儲備。
5)強大的會員系統(tǒng)。2015年便推出APP，通過星享俱樂部積分、飲品券等綁定粉絲、推廣新品。FY19星享系統(tǒng)占總收入的40%，會員粘性極強。
啟示：1、品類關鍵：易標準、普適性的品類可保障開店空間，短期決定餐企擴張速度，長期決定市值空間。2、餐飲前端為服務業(yè)，后端制造業(yè)。餐飲前端服務由激勵政策決定，而后端供應布局決定了餐企效率和擴張能力。3、符號化“為品牌的靈魂。如”星巴克不只賣的是咖啡，而是體驗，特別的定位可打造鮮明的品牌記憶度。4、采用單店價值*開店空間的方法為餐企估值。我國餐飲連鎖化仍低，海底撈、太二及湊湊等優(yōu)質(zhì)連鎖品牌門店數(shù)仍有較大增長空間。未來三年的高速發(fā)展確定性仍強，值得長期關注。
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