過去一個(gè)半月馮軼忙碌異常，但并不是為618的籌備，而是一個(gè)新事業(yè)群的組建——4月底，京東宣布成立大商超全渠道事業(yè)群，除了她原先領(lǐng)導(dǎo)的消費(fèi)品事業(yè)部，還整合了新通路事業(yè)部、7FRESH、1號店等多個(gè)事業(yè)部，簡而言之，京東零售體系內(nèi)所有和商超品類有關(guān)的業(yè)務(wù)，都在其中。
“4月底到5月底這一個(gè)月，我們有各種內(nèi)部溝通會，有一對一的，有小組的，有大會議的，目的就是對‘全渠道’這個(gè)戰(zhàn)略達(dá)成共識?！瘪T軼說。從管700多人的團(tuán)隊(duì)到管5000人的團(tuán)隊(duì)，從一手帶起京東超市到如今整合更多線上線下業(yè)態(tài)，這無疑是馮軼自2014年加入京東以來跨越最大，大到“跳出舒適圈”的一步。
由此，大商超全渠道事業(yè)群，成為和3C電子、時(shí)尚家居、生活服務(wù)并立的第四大事業(yè)群，戰(zhàn)略地位陡升。這個(gè)決定并不難理解，一方面，高頻、低單價(jià)的消費(fèi)品能幫京東拉新，促進(jìn)用戶活躍和留存，京東超市在經(jīng)過幾年高速發(fā)展后也需要借整合之力來換增長，疫情成了臨門一腳；另一方面，去年初由京東零售CEO徐雷提出的“全渠道”戰(zhàn)略，也需要一個(gè)先遣部隊(duì)和內(nèi)部范本——徐雷多次在內(nèi)部提及，“京東零售未來看全渠道，大商超是重要抓手”。
憑借自營模式的倉儲、物流優(yōu)勢，和對采銷的深刻理解，消費(fèi)品板塊的確是京東數(shù)個(gè)后發(fā)品類中成績最好的一個(gè)。2017年，京東超市成交額首次超過千億，高出天貓超市一個(gè)量級。去年9月，京東超市提出未來三年消費(fèi)品成交額超過8000億的目標(biāo)，試圖進(jìn)一步擴(kuò)大領(lǐng)先優(yōu)勢。
整合的目的正在于此。此前雖然賣的貨品類似，但線上業(yè)務(wù)“京東超市”和線下業(yè)務(wù)7 FRESH、京東便利店（隸屬于新通路事業(yè)部）的供應(yīng)鏈并未打通，各個(gè)團(tuán)隊(duì)各做各的采購和營銷，整合后可以提升效率、進(jìn)一步降低成本——對于快消這個(gè)重虧品類而言，從細(xì)節(jié)中摳利潤是必須的能力。
但整合從來都不是易事。馮軼坦言，最大挑戰(zhàn)在于目前幾個(gè)業(yè)務(wù)的發(fā)展階段不一，“京東超市用了5年已經(jīng)很有規(guī)模，7FRESH還處于發(fā)展初期，新通路還在夯實(shí)它的商業(yè)模式”，因而目前的節(jié)奏是先整合，以形成供應(yīng)鏈中臺，之后再梳理各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。
零售行業(yè)仍在劇變中，疫情之后，對生鮮、快消品的即時(shí)性需求迎來爆發(fā)增長，巨頭們也在加速調(diào)整架構(gòu)、推進(jìn)相關(guān)業(yè)務(wù)。京東的線下業(yè)態(tài)布局雖然整體上晚于對手，但作為京東到家達(dá)達(dá)集團(tuán)的大股東，京東也在思考如何整合雙方優(yōu)勢，重新打好手中這張牌。而馮軼可能是對此思考最深入的人。
以下是和馮軼的對話，經(jīng)過36氪編輯：
36氪：大商超全渠道事業(yè)群成立的契機(jī)是怎樣的，CEO徐雷何時(shí)找到你談這件事？
馮軼：大背景是市場趨勢在變化，零售商要想發(fā)展得好，一定要線上線下都有布局。電商行業(yè)過去是中心化的電商，后來就去中心化，京東也是這樣，現(xiàn)在線下也有了生鮮超市、便利店的業(yè)態(tài)，消費(fèi)者想隨時(shí)隨地買到東西，那我們的愿景就是服務(wù)消費(fèi)者，在anywhere，anytime。
用徐雷總的話說，這個(gè)事情從去年下半年，他深思熟慮至少有半年時(shí)間，年初疫情爆發(fā)，只有京東還在持續(xù)保供應(yīng)，我們看到消費(fèi)者對日用消費(fèi)品生鮮的強(qiáng)需求，那這個(gè)組織調(diào)整就是天時(shí)地利人和，一定要做了。徐雷總找到我談，只是宣布前兩三天的事。
36氪：深思熟慮半年，他主要在考慮什么？
馮軼：徐總在那個(gè)位置思考的就是公司內(nèi)部眾多體系怎么協(xié)同合作。原來都是獨(dú)立發(fā)展的BU，現(xiàn)在合成一個(gè)新的群，這中間的組織溝通，流程上的梳理，都是需要考慮的。
36氪：成為新群的負(fù)責(zé)人，你優(yōu)先解決的問題是什么？
馮軼：我管消費(fèi)品5年了，這5年里京東超市已經(jīng)長成線上線下毫無爭議的第一，團(tuán)隊(duì)年輕能打仗，跟品牌長期合作供應(yīng)的關(guān)系也很扎實(shí)，現(xiàn)在需要我從舒適圈跳出來了，從原來管700多人到現(xiàn)在管5000人，挑戰(zhàn)一定有的。徐總給了我一些公司的期望和目標(biāo)，也給了deadline，我們會有步驟地去整合。4月底到5月底這一個(gè)月，就是各種內(nèi)部溝通，有一對一的，有小組的，有大會議的，目的就是對“全渠道”供應(yīng)鏈中臺這個(gè)戰(zhàn)略達(dá)成共識。
36氪：整合通常會遇到阻力，你如何解決？
馮軼：的確整合過程中，我們有些工作是重疊的，需要效率提升，就必須把工作范圍、職責(zé)梳理清楚。我們的文化是開放包容，各個(gè)組織都站高一線去思考，站到更高一層來看公司的戰(zhàn)略，有時(shí)候要舍棄一部分自己的利益和權(quán)限。
36氪：這個(gè)事業(yè)群的目標(biāo)是什么？
馮軼：具體數(shù)字還不太好透露，但我們對增速、規(guī)模、模式都有清晰定位?？偟脑妇笆浅蔀橹袊M(fèi)者商超購物的首選，top of the mind。我們會成為京東擁有用戶最多、購物頻次最高、增速最快的事業(yè)群，劉總和徐雷總也說了，未來這個(gè)群是最有機(jī)會成為第一大群的。
36氪：新通路、7FRESH和1號店這幾個(gè)事業(yè)部之間的交流和業(yè)務(wù)往來，在調(diào)整前后有怎樣的區(qū)別？
馮軼：變化非常大。過去我們沒有一個(gè)全渠道的視角去整合京東的供應(yīng)鏈資源，同樣是賣一瓶依云水，幾個(gè)事業(yè)部自己采購自己銷售；品牌商要推一個(gè)新品，我們在京東超市講一個(gè)故事，但是其他的渠道并沒有一起講，或者是講的另外一套故事。所以無論是供應(yīng)鏈還是營銷，整合后都會有更好的效率。
36氪：整合的挑戰(zhàn)何在？
馮軼：各個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展的階段不一樣，京東超市用了5年，已經(jīng)很有規(guī)模了，7FRESH還處于發(fā)展初期，新通路還在夯實(shí)它的商業(yè)模式，這樣的話，溝通成本就有點(diǎn)重，然后未來是怎樣一個(gè)工作流程都需要磨合。好在我們都是自建供應(yīng)鏈，相對于模式更復(fù)雜的玩家，我們的整合還是可控的。
36氪：從外界看，新通路、7FRESH這幾個(gè)業(yè)務(wù)之前并不太順利，融合后的策略是否會變？
馮軼：現(xiàn)階段短時(shí)間內(nèi)我們不會做任何戰(zhàn)略的調(diào)整，先整合，同時(shí)保持各業(yè)務(wù)的靈活性，整合完成后就可以撬動供應(yīng)鏈中臺的力量，找到更好的戰(zhàn)略路徑。經(jīng)過一段時(shí)間的整合，我們會考慮有沒有新的品牌及戰(zhàn)略升級。
36氪：前不久京東到家上市了，京東是大股東，據(jù)說大商超事業(yè)群是跟它們合作最密切的部門，未來會有什么新的合作？
馮軼：以我們物競天擇項(xiàng)目為例，用戶在京東選擇商品，物競天擇系統(tǒng)會通過智能算法，在京東到家、品牌門店、KA商超和社區(qū)服務(wù)店等多種履約方式中選擇出社會成本最優(yōu)、效率最高的方案?？梢哉f，我們通過京東到家這個(gè)平臺，已經(jīng)觸達(dá)了超過100個(gè)商超連鎖，160個(gè)城市實(shí)現(xiàn)1小時(shí)達(dá)。
36氪：京東超市是你一手帶起來的業(yè)務(wù)，能否回顧下有哪些重要的節(jié)點(diǎn)？
馮軼：京東很早就做過超市的業(yè)務(wù)，中間有些變化，2015年我們重新把這一塊推出去，消費(fèi)品的品類很多，酒類、干貨類、母嬰類，如果每一個(gè)品類要單獨(dú)對外溝通，就像5個(gè)手指力量分散，后來公司批準(zhǔn)由我來lead，把“京東超市”這個(gè)品牌給我們用，合成一個(gè)拳頭，你可以想象這個(gè)拳頭將比五個(gè)手指強(qiáng)壯百倍。
2017年之前就是高速增長，把規(guī)模做大才有人理你，這里面的挑戰(zhàn)首先是品類增長規(guī)劃，哪些是驅(qū)動增長的，哪些是貢獻(xiàn)利潤的；其次是供應(yīng)鏈的優(yōu)化，倉配效率提升、周轉(zhuǎn)加快，節(jié)省成本，因?yàn)樵诰€上做快消是非常虧損的，單價(jià)低，虧損比例高。
2017年我們比計(jì)劃中提前進(jìn)入千億時(shí)代，到2018、2019年，進(jìn)入精細(xì)化運(yùn)營，我們也很自豪，把線上商超的business model跑通了。
36氪：你認(rèn)為京東超市相比對手更具競爭優(yōu)勢的核心原因是什么？
馮軼：首先還是團(tuán)隊(duì)，people can make difference，是否目標(biāo)一致，是否專業(yè)；第二就是京東的模式，自建物流的優(yōu)勢，我們對供應(yīng)鏈的理解——怎么提升效率，用較低的成本跟品牌伙伴一起服務(wù)消費(fèi)者，這跟平臺型公司做流量生意的邏輯還是很不一樣。不斷追求成本、效率、顧客體驗(yàn)，只要記住這三點(diǎn)，就能戰(zhàn)勝對手。
36氪：618期間京東和快手宣布戰(zhàn)略合作，你們從業(yè)務(wù)側(cè)做了什么？
馮軼：我們肯定是參與的，快手覆蓋的下沉市場是蠻大的，按購物頻次用戶活躍度，消費(fèi)品都是主力軍。其實(shí)在京東跟快手戰(zhàn)略合作之前，我們就已經(jīng)在嘗試通過各種渠道跟快手合作，戰(zhàn)略合作之后更好，品牌商特別歡迎，因?yàn)闀泻芏鄶?shù)據(jù)層面的打通，品牌商也會跟京東一起去投入快手的運(yùn)營。
36氪：你現(xiàn)在的主要精力放在何處？
馮軼：消費(fèi)品已經(jīng)是一個(gè)專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，處在冉冉上升的階段，我給到團(tuán)隊(duì)時(shí)候就是準(zhǔn)備跳出來梳理群的戰(zhàn)略和布局了。所以我現(xiàn)在不是在想618，按照既定規(guī)劃，團(tuán)隊(duì)自己跑就行了，我更多是在想我們過去5年高速增長，明年怎么辦？3年、5年后怎么辦？所以更多精力花在大商超全渠道事業(yè)群戰(zhàn)略梳理，協(xié)調(diào)流程，思考將來的布局。
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