（報告出品方/作者：華創(chuàng)證券，歐陽予、范子盼、董廣陽）
咖啡征服世界，被歷史驗證的長青品類?？Х茸钤缙鹪从诎Ｈ肀葋喐咴?，當(dāng)?shù)厝肆?xí)慣 嚼咖啡豆提神，此后隨貿(mào)易、戰(zhàn)爭廣泛傳播。作為早期工業(yè)文明不可或缺的能量來源， 咖啡 20 世紀晚期貿(mào)易量僅次于石油。即便進入現(xiàn)代社會，咖啡也是打工人難以戒斷的續(xù) 命水。而咖啡之外，茶/可樂/巧克力/能量飲料/奶茶這些我們所熟悉的好生意，甚至口香 糖也添加咖啡因。 是功能品，更是社交品，咖啡兼具上癮、社交和文化屬性。咖啡消費者飲用年限越久， 往往飲用量越多，除天然成癮外，其背后附加的文化、精神甚至原產(chǎn)地概念也被津津樂 道。故咖啡生命周期極長，兼具上癮、社交和文化屬性，是社交與效率的絕佳配比。 品類屬性造就高單價高和高復(fù)購，咖啡屬于食品飲料里的黃金生意。對比其他食品飲料 細分品類，咖啡與白酒、奶粉同屬高頻高價的生意，商業(yè)模式優(yōu)秀，百億單品的培育周 期比其他類別更短（瑞幸花 4 年時間就做到年收入 100 億+），品類天花板也更高。
當(dāng)前咖啡行業(yè) 1400 億市場，高景氣度，我國人均咖啡飲用量仍有較大潛力。2022 年中 國人均咖啡杯數(shù)約 11 杯/年1，人均消費尚有較大滲透空間。近年來隨著咖啡文化滲透、 風(fēng)味延展和供給提效，我國咖啡品類維持高增，其中門店咖啡近五年 CAGR33%，瓶裝 咖啡近五年 CAGR 約 10%。賽道整體景氣，結(jié)構(gòu)上也從速溶向瓶裝、現(xiàn)磨遷移。
速溶起家，早期西式化與工業(yè)化導(dǎo)向；近十年門店咖啡高增；下一輪看家庭場景擴容。 1992 年雀巢進入中國，速溶咖啡成為市場主導(dǎo)，完成初代咖啡教育。此后，星巴克 1999 年將意式咖啡帶入中國，主打工作和生活以外的“第三空間”。2014 年起，隨著電商興起 +配送高效化，以瑞幸和連咖啡為代表的國內(nèi)咖啡品牌走新零售模式，咖啡大眾化程度進 一步提升。而近年來，一方面精品咖啡 Manner 等興起，一方面瑞幸、庫迪、幸運咖等帶 動咖啡消費下沉，全民化咖啡風(fēng)潮興起，飲用習(xí)慣養(yǎng)成后，預(yù)計下一輪擴容機會在家庭 場景，咖啡消費回歸本味化和功能性，咖啡機、掛耳、冷萃液等或?qū)⑹芤妗?行業(yè)擴容邏輯在于供需共振，一端是價格帶空白；一端是供給革命，看不盡的風(fēng)味延展。 過去星巴克與雀巢之間存在的巨大價格帶空白，意味著高端現(xiàn)磨與工業(yè)咖啡粉之間巨大 的需求未被滿足，也是瑞幸和精品速溶興起的土壤。而 2015 年以來，凍干、冷萃等新技 術(shù)的出現(xiàn)，奶咖、果咖、茶咖等對口味豐富度的創(chuàng)新與調(diào)和，甚至是互聯(lián)網(wǎng)對配送和運 營效率的提升，都是借助供給革命，對咖啡品類口感與效率的再平衡。
分品類看，門店占大頭，擴張性更強；而速溶/瓶裝均在百億體量。綜合歐睿及餓了么等 第三方平臺數(shù)據(jù)，當(dāng)前我國門店/速溶/即飲/新鮮2占比分別為 80%/10%/9%/1%,門店/速溶/ 即飲咖啡近五年 CAGR33%/3%/10%，門店仍在加速滲透階段，速溶及瓶裝短期受分流影 響，但長遠看，隨咖啡滲透提升，供給更加成熟，預(yù)計也將受益于本輪品類教育。
（一）門店：模式優(yōu)，占比高，最快擴容品類
1、千億體量，社交性撬動市場，瑞幸降維打擊
星巴克啟蒙，瑞幸二次擴容，我國門店咖啡高速發(fā)展，細分價格帶均有強者突圍。星巴 克 1999 年進入，2016 年中國便發(fā)展為星巴克全球開店第二大國家，至今仍是高端咖啡 巨頭。但星巴克僅僅幫小部分人實現(xiàn)咖啡自由，直到 19 年起瑞幸即點即取的小店模式爆 發(fā)，引領(lǐng)第二輪品類教育，瑞幸門店數(shù)從 2017 年 4 家店擴容至 23 年 9 月 22 日 12500 家， 引領(lǐng)中低端價格帶，庫迪跟進策略亦開店 5k+, 更下沉的幸運咖門店 2.9k+（蜜雪冰城子 品牌）；此外，manner、Mstand 等精品咖啡店也接連涌現(xiàn)，帶動門店咖啡過去5年 cagr33%， 綜合多方口徑我國門店咖啡預(yù)計接近 1200 億規(guī)模，預(yù)計至 25 年接近 2000 億，未來三年 仍可保持 25% CAGR。 瑞幸稱王的邏輯：RTD 的價格+現(xiàn)磨咖啡的功能性+現(xiàn)制茶飲的好口感。瑞幸 R&D 團隊 不僅包括咖啡從業(yè)人員，還包含茶飲、快餐等經(jīng)驗人員，將各種原料和口味數(shù)字化，量 化追蹤飲品的流行趨勢；而營銷部門則借助海量的數(shù)據(jù)和高效的數(shù)字化系統(tǒng)，提出需求 并反哺研發(fā)。公司 2020-2022 全年分別推出 77/113/108 款新品，同時憑 9.9 元的穿透性定 價（單杯成本僅原材料測算需花費 6.5 元），在傳統(tǒng)咖啡基礎(chǔ)上進一步實現(xiàn)人群擴容。
2、門店快跑，供應(yīng)鏈提效的又一中國式特色
中國門店咖啡發(fā)展之快、占比之高在全世界都屬于特色，主因供給提效，需求亦是催化。 一方面，門店本身是更快的商業(yè)模式，而咖啡粉和瓶裝咖啡所需的培育周期更長；另一 方面多數(shù)國家速溶起家，而后經(jīng)歷瓶裝升級，門店是最后發(fā)展的品類，例如日本有家喻 戶曉的瓶裝咖啡 UCC，韓國有國民速溶咖啡麥馨。而我國在速溶和瓶裝尚未大規(guī)模培育 的情況下，門店迅速起勢，門店咖啡發(fā)展僅 24 年，22 年占比預(yù)計已達 80%；背后驅(qū)動 在于:
供給端：完善的供應(yīng)鏈、極致的互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施、龍頭高效的運營體系（以瑞幸主 導(dǎo)的小店模式），帶來門店咖啡高性價比、高標(biāo)準化和強復(fù)制性的擴張模式。速溶和 瓶裝則面臨價格帶壓制、效率損失等問題。
需求端：過去 85 后或 80 后以商務(wù)或社交為主（場景配角，喜歡星巴克等大店），90 后則更在意工作/學(xué)習(xí)等日常悅己需求，且更關(guān)注等餐時長（消費主角，口感豐富、效率更高的小店），同樣助推了門店咖啡從高價相對低頻→中高價高頻發(fā)展。
（二）速溶：結(jié)構(gòu)升級主導(dǎo)，精品化好事多磨
速溶百億規(guī)模低個位數(shù)增長，其中傳統(tǒng)咖啡粉仍占 75%，17 年至今精品化趨勢明顯。上 世紀 80 年代，麥斯威爾、雀巢速溶咖啡粉進入中國，契合工業(yè)化高效率的生產(chǎn)方式，完 成咖啡的初始教育和普及。但速溶咖啡粉多使用羅布斯塔豆，高溫干燥造粒方式破壞了 咖啡香氣，并添加人工香精、植脂末等，整體品質(zhì)和口感較差，近五年 CAGR 僅 2%。 取而代之的，是更醇香、更健康、更創(chuàng)新的精品咖啡，典型是三頓半、永璞、隅田川等。 精品速溶溢價更高，但也是更內(nèi)卷的市場。雀巢速溶咖啡主要面向“一老一小”:45 歲，因便利、快捷且高性價比，呈現(xiàn)相對穩(wěn)定、剛需的特征，雀巢在品 牌和渠道的規(guī)模效應(yīng)支撐下，一家獨大。而精品速溶把消費者擴容至中間年齡段，對比 傳統(tǒng)速溶咖啡有 4-5 倍甚至更高的溢價，但年輕人本身需求迭代快，且精品速溶線上為 主競爭激烈，流量去中心化帶來競爭內(nèi)卷。
速溶未來看結(jié)構(gòu)升級，精品速溶盡管短期承壓，但長期趨勢明朗。23 年 6 月瑞幸應(yīng)戰(zhàn)推 出 9.9 元咖啡以來，線上精品咖啡品牌銷售額明顯下滑。但參考日韓，咖啡品類發(fā)展相 對成熟后，傳統(tǒng)速溶份額更多讓位給精品速溶，典型如麥馨韓國市場份額從 60%下滑至 38%，排名靠前企業(yè)基本布局精品速溶。故隨品類滲透，精品速溶長期成長趨勢明朗。
（三）瓶裝：升級下沉兩難，仍需耐心培育
1、行業(yè)現(xiàn)狀：百億規(guī)模 10%cagr，雀巢一家獨大
瓶裝咖啡整體約 120 億，在軟飲市場增速最快，近五年 CAGR 達 10.5%。近年受益于低 基數(shù)及品類教育，瓶裝咖啡增速在軟飲料中靠前，但在 7k 億軟飲料中滲透率仍較低。 行業(yè)雀巢一家獨大（60 億+），除雀巢外尚無強品牌，具體來看又可分為兩類：
門店型品牌背書，渠道互補，但零售多選擇與大集團合作：星巴克、costa 等門店咖 啡有自身品牌背書，且供應(yīng)鏈也有優(yōu)勢，本身門店業(yè)務(wù)有一定體量，可以更低的成 本采購咖啡豆。所以布局瓶裝更多是為了實現(xiàn)便利性和更廣觸達，瓶裝口味往往也 沿襲門店， 但自身精力有限，往往選擇將銷售外包，如星巴克、貝納頌（常溫）均 由康師傅分銷體系操作；可口可樂在 2018 年收購 costa 后，也逐漸淡化了自有咖啡 品牌 GEORGIA 的國內(nèi)投放。
軟飲巨頭亦有布局，多試水為主：根據(jù)頭豹調(diào)研，65%的瓶裝咖啡消費者認為便攜 度更重要，僅 49%認為品牌重要，這也是飲料及快消巨頭跨界布局 RTD 咖啡的邏輯， 借自身經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)鋪開，如農(nóng)夫山泉（炭仌）、康師傅（貝納頌）、統(tǒng)一（雅哈）、三得 利、麒麟（與怡寶合資火咖）、旺旺（邦德），但大部分是億元級單品，仍在培育摸 索階段。
2、品類困境：價格帶鎖死，難以彌補的效率損失
滲透率低、大單品難造，當(dāng)前我國瓶裝咖啡定位仍較模糊，向上打、向下沉兩難，對比 門店咖啡，瓶裝咖啡的初衷是犧牲口感換來便利和性價比，但 9.9 和 8.8 元模式遍地出現(xiàn) 后，便利性和性價比都遭到門店咖啡挑戰(zhàn)：①奶和咖啡豆成本剛性，8-10 元的定價下行 空間有限，除了被門店咖啡壓制，與軟飲競爭時也并無優(yōu)勢。②網(wǎng)點便利度優(yōu)勢被縮??； ③口感豐富度和改進空間仍較大，現(xiàn)階段大拿鐵主導(dǎo)使得降本空間有限。這也是農(nóng)夫/元 氣/東鵬/伊利/蒙牛等相繼布局，但表現(xiàn)平淡的原因。
進一步延伸到軟飲料大賽道，從品類效率出發(fā)，瓶裝咖啡、奶茶天然很難突圍。現(xiàn)飲和 瓶裝場景存在一定替代性，咖啡豆磨成粉后，表面積成倍地增加，咖啡粉對氧氣更敏感， 咖啡原本的芳香和風(fēng)味損耗更大，因此瓶裝形態(tài)不可避免會有風(fēng)味損失；同樣，現(xiàn)制奶 茶口感層次也更豐富，加上都有社交屬性，現(xiàn)制奶茶和咖啡市場空間都是千億級別。而 瓶裝奶茶和咖啡升級都面臨一定困境，格局也高度接近，除行業(yè)鼻祖統(tǒng)一阿薩姆、雀巢咖啡體量 60 億+外，大單品稀缺。但果汁現(xiàn)飲效率低，反而瓶裝果汁達到 700 億規(guī)模。
好在咖啡潛力賽道，瓶裝咖啡仍需耐心培育，未來突圍關(guān)鍵在更高性價比或風(fēng)味兩極化。 門店咖啡對瓶裝咖啡是把雙刃劍，一方面分流和壓制價格帶，另一方面也確實在做咖啡 品類教育，且成功驗證出了一批爆品。對瓶裝咖啡來說，未來擴容，一是倒逼供應(yīng)鏈提 升性價比，類比日本瓶裝咖啡定價基本接近普通飲料，是門店咖啡的 1/3 或更低，能做 到在咖啡品類占比過半；二是風(fēng)味兩極化，跳出大拿鐵的同質(zhì)化競爭，要么借鑒門店爆 品，做橙 C 美式等果味或茶味濃厚、整體風(fēng)味受咖啡豆品質(zhì)影響更小的新口味；要么不 卷口味做純正黑咖，卡位等風(fēng)來，與此同時成本往往也可以有所降低。
（一）海外演進分化，門店看美國，瓶裝看日本
咖啡的演進，文化品味影響其初始定位，而若作為舶來品，主要由效率決定發(fā)展路徑。 美國咖啡文化起源早，飲用氛圍濃厚，注重風(fēng)味還原度，門店和新鮮咖啡占 90%+；而日 本便利化屬性明顯，RTD 占比過半。但基本遵循速溶起家，瓶裝/門店升級的規(guī)律。 門店咖啡看美國，愛國主義引領(lǐng)下，戰(zhàn)時物需到精神風(fēng)尚。自 1773 年英國《茶稅法》成 立和傾茶事件后，美國人改喝茶為喝咖啡，咖啡館成為愛國青年的政治集會地，自此， 咖啡成為美國自由與愛國的象征。美軍口糧中的飲料也經(jīng)歷了從牛奶→酒→咖啡的過程。 而六十年代起，咖啡從戰(zhàn)時物資轉(zhuǎn)變?yōu)樯虅?wù)社交定位，星巴克拉開連鎖咖啡店序幕，深 烘焙的意式咖啡帶來全新體驗，1982 年美國精品咖啡協(xié)會成立，咖啡追求精品化/產(chǎn)地化 /美學(xué)化。至今門店咖啡仍占 60%以上份額，而堅持煮咖啡以保留風(fēng)味還原度的比例亦接 近三成。速溶咖啡反而漸趨衰落，占比
瓶裝咖啡看日本，罐裝咖啡先驅(qū)，PET 接力成長。世界第一罐瓶裝咖啡源自日本，戰(zhàn)后 經(jīng)濟百廢待興，高強度工作環(huán)境，疊加對西式品類的天然濾鏡，雀巢咖啡粉風(fēng)靡日本， 1969 年 UCC 推出加奶罐裝咖啡，對比咖啡粉余味酸苦，奶咖更適合國民口味，大阪世 博會、自販機體系助推罐裝咖啡高增。此后星巴克等連鎖店、高性價比便利店咖啡的出 現(xiàn)，罐裝咖啡一度低迷。而 2017 年三得利推出 PET 瓶咖啡，降低咖啡濃度（口感清爽 易飲），透明大容量包裝（900ml，極高性價比，適合小口長時間飲用），接力品類成長。 當(dāng)前日本瓶裝咖啡占比接近一半，一方面是歷史發(fā)展路徑使然，企業(yè)對瓶裝的風(fēng)味探索 極致；另一方面也是高人力/租金下單獨開店成本高，自販機更劃算的結(jié)果。 韓國介于其中，人均咖啡消費杯數(shù)排名靠前，打造“東方咖啡之城”—首爾?？Х茸钤?傳入韓國是在 1890 年，最早也是皇室獨享。朝鮮戰(zhàn)爭期間，美軍入駐后咖啡開始大眾化， 從美軍基地大量流向市場。1976 年國民咖啡 maxim 創(chuàng)立，三合一更快捷的咖啡粉被城市 中產(chǎn)廣泛接受。而首爾奧運會后大量咖啡店出現(xiàn)，意式濃縮與冰美式咖啡嶄露頭角，快 節(jié)奏內(nèi)卷的生活方式，加上影視文化宣傳，帶動韓國咖啡消費遠超茶飲奶茶等，甚至在 2014 年超過泡菜，成為韓國最受喜歡的食品（韓國國民健康營養(yǎng)調(diào)查）。同時，咖啡的 時尚/社交/提神/瘦身等功能凸顯，使得中高端的精品咖啡館在韓國占重要地位。
（二）混沌擴容初期，紅利可看 2-3 年，測算至 25 年 2700 億
回到我國，本輪咖啡熱潮同樣是效率主導(dǎo)下的產(chǎn)業(yè)紅利，但仍在混沌擴容初期。早期奶 咖接受度更高，初步打開市場；隨后基礎(chǔ)需求升級，門店靠社交屬性更快撬動市場，高 效的小店模式則帶來最大一輪擴容。但整體看當(dāng)前我國咖啡發(fā)展仍不成熟，即便瑞幸萬 店規(guī)模，當(dāng)前城市覆蓋率也僅 40%，且大部分消費者對自己喜歡什么品類和口味并不清 晰，部分個體創(chuàng)業(yè)者快進快出，行業(yè)仍在混沌擴容初期。
本輪紅利預(yù)計延續(xù) 2-3 年，測算至 25 年約 2.7k 億，龍頭沖刺兩萬店。一方面，瑞幸明 確 9.9 元模式做到 2025 年 6 月，還可以不斷拉新，盤子是在擴大的；另一方面，咖啡消 費者從入門到重度，消費頻次和單價都可能提升。故行業(yè)滲透空間充分，我們預(yù)計本輪 擴容紅利至少可看 2-3 年，結(jié)合當(dāng)前全國人均咖啡消費杯數(shù) 11 杯，而上海僅考慮門店咖 啡，21/22 年人均消費已達 20/25 杯3，隨消費習(xí)慣養(yǎng)成，從入門到上癮，我們測算 25 年 咖啡規(guī)模預(yù)計 2700 億。其中龍頭瑞幸當(dāng)前 1.2w+店，沖刺兩萬店可期，穩(wěn)態(tài)或可看 15%+ 市占率。
（三）下輪擴容機會：場景外溢至居家，口味回歸本味化
1、多元化場景滲透：仍由門店主導(dǎo)，居家消費提升
從大部分咖啡成熟市場看，從入門到進階，咖啡消費滲透到居家場景。這也很好理解， 咖啡消費從功能或社交導(dǎo)向到養(yǎng)成習(xí)慣，從風(fēng)味化到回歸本味，居家日常消費占比提升。 根據(jù)日本咖啡協(xié)會調(diào)查，日本國民普遍認為咖啡起到利尿/輕松/提神/燃脂/改善血液流動、 緩解老年癡呆甚至抗癌等作用，故日本咖啡消費者中年齡越大咖啡攝入量越高，且居家 場景占比越大，包含但不限于大瓶裝黑咖、咖啡豆和各類速溶。 隨品類擴容，預(yù)計我國咖啡多元化場景滲透，但大概率仍由門店主導(dǎo)。品類擴容后，多 元化人群和場景的存在，天然存在多種需求。類比茶行業(yè) 2021 年 4000 億市場，現(xiàn)制茶、 瓶裝茶、茶包和茶葉都能達到千億級，咖啡同理。但一是咖啡粉做不到茶粉便宜，所以并未出現(xiàn)、未來也很難出現(xiàn)冰紅茶這樣的單品；二是包裝茶葉禮贈屬性也能有千億市場。 綜上，考慮到咖啡本身是舶來品，疊加中國有茶文化基礎(chǔ)，未來咖啡大概率仍由門店主 導(dǎo)。
當(dāng)前我國咖啡消費者約 3.75 億人，其中一天一杯及以上咖 啡的消費者占比約 20%，結(jié)合歐睿 2021 年家用咖啡機銷量 232 萬臺，考慮到咖啡機使用 周期 3-5 年，我們粗略推算中國目前咖啡重度消費者僅千萬級4，居家滲透空間大。而受 益品類，一是風(fēng)味純正的精品速溶，預(yù)計性價比高的現(xiàn)磨和掛耳潛力更大，咖啡機等產(chǎn) 業(yè)機會也值得關(guān)注；二是瓶裝黑咖，配方極簡，像 UCC 和東方樹葉一樣喝成消費習(xí)慣。
2、飲料化到本味化：從休閑到上癮，黑咖潛力更大
從休閑到上癮，飲料化是糖衣，本味化才是口感馴化的最后一步。品類滲透初期需要包 裹一層糖衣，既能改造風(fēng)味增加適口度，也能降低成本提升效率，但發(fā)展中后期一定是 回歸本味：冰紅茶→東方樹葉；普通果汁→100%→NFC；不僅國內(nèi)如此，海外也有不少 案例，典型是日本預(yù)調(diào)酒初期也是飲料化，highball 在威士忌基礎(chǔ)上加蘇打水打開市場，而 2010 年后更多由高度數(shù)的冰結(jié)擴容。 飲料化到本味化的漸進滲透，咖啡的驅(qū)動力和持續(xù)性都更強。前文提到，瑞幸出圈很大 程度受益于爆品打造，把咖啡飲料化做到極致。但市場擔(dān)心咖啡飲料化不是好事情，可 能淡化用戶粘性，縮短生命周期。而實際上，茶飲品牌一輪一輪迭代，而咖啡始終長青， 不管是從需求本質(zhì)、消費人群，還是進入門檻，門店咖啡的生意屬性均優(yōu)于茶飲。
小范圍的本味化已經(jīng)被初步驗證，當(dāng)前是更大范圍的培育期，而漸進滲透之中，黑咖潛 力更大。我國 17 年前奶咖為主→17-21 年黑咖漸受歡迎→21 年起奶咖/果咖/茶咖爆發(fā)， 預(yù)計隨品類教育深化，消費習(xí)慣從嘗新到真正沉淀下來，對濃縮/美式等黑咖的需求也將 上升。我們認為，所謂的漸進式滲透主要體現(xiàn)在兩個層面：
一二線城市發(fā)生的事也在更下沉的市場上演。初代本味化更多體現(xiàn)在一二線城市或 者說中產(chǎn)階級；而本輪在高性價比門店咖啡的帶動下，三四線城市及下沉市場的滲 透更明顯。下游受益邏輯從星巴克/Costa 等切換至瑞幸/幸運咖/庫迪等本土品牌，它 們對風(fēng)味飲料化的探索更沒包袱，咖啡本土化的改造也更極致。
瑞幸生椰拿鐵、碧螺知春、醬香拿鐵等單品爆發(fā)的同時，小黑杯的占比也在提升。 （注：小黑杯選用耶加雪菲/云南紅蜜/花魁等單一產(chǎn)地精品咖啡豆，到手價約 15-17 元，其他系列為拼配咖啡豆，到手價 9.9 元，說明瑞幸內(nèi)部受眾也有升級的過程）
咖啡千億級市場，擴容趨勢確定，產(chǎn)業(yè)鏈長且復(fù)雜，變局中更應(yīng)積極把握機會?？Х葍r 值鏈上/中/下游約占 5%/10%/85%，上游農(nóng)產(chǎn)品屬性，中游加工環(huán)節(jié)復(fù)雜，下游涵蓋咖啡 粉/咖啡液/冷萃/凍干等品類。行業(yè)兼具縱深度和顆粒度，而當(dāng)前下游擴容紅利仍在延續(xù)， 由之帶來的中上游供應(yīng)鏈機會也值得關(guān)注。
（一）供應(yīng)鏈賣水人：產(chǎn)業(yè)趨勢受益，關(guān)注佳禾提速
1、順大：行業(yè)最大代工廠，國內(nèi)咖啡供應(yīng)鏈龍頭
國內(nèi)咖啡產(chǎn)業(yè)鏈龍頭，下游客戶基本涵蓋星巴克、瑞幸、costa 等大品牌。早在 1950 年， 順大創(chuàng)始人就在臺灣經(jīng)營香精及食品原料；1995 年在廣東設(shè)立工廠及研發(fā)中心，掘金大 陸市場。1998 年定位服務(wù)生產(chǎn)型廠家，2013 年超前建置咖啡車間，且在初期就布局全產(chǎn) 業(yè)鏈，當(dāng)前已擁有了非常完備的咖啡產(chǎn)品矩陣，下游與星巴克、瑞幸、costa 等均有合作。 烘焙工廠產(chǎn)值約 10 億元往上，生產(chǎn)規(guī)模和研發(fā)優(yōu)勢領(lǐng)先行業(yè)。公司是我國大型全自動咖 啡生產(chǎn)的先驅(qū)，也是國內(nèi)及亞太市場戰(zhàn)略配置的咖啡供應(yīng)商，據(jù) FBIF2020 年報道，順大 旗下的億政咖啡烘焙工廠年產(chǎn)熟豆 2 萬噸+，按熟豆出廠 50-65 元/公斤計算，對應(yīng)產(chǎn)值預(yù) 計約 10 億元以上。公司研發(fā)實力和響應(yīng)速度同樣領(lǐng)先，擁有 45 位 Q Grader 國際咖啡品 鑒師和 31 位 SCA 烘焙師，提供全方位的咖啡飲料定制化解決方案。
2、佳禾：植脂末打基本盤，二曲線咖啡高速增長
佳禾植脂末起家，15 年起布局咖啡第二曲線。佳禾 2001 年植脂末起家，彼時街邊奶茶 和固體奶茶正流行，公司乘風(fēng)奶茶，2010 年收入破十億，植脂末產(chǎn)能位居亞洲前列，并 參與起草行業(yè)標(biāo)準，龍頭地位穩(wěn)固。而 2014 年前后公司將近 1/3 的植脂末用于出口三合 一咖啡，恰逢國內(nèi)咖啡品牌興起，認識到產(chǎn)業(yè)趨勢后，公司 2015 年立足咖啡第二曲線， 當(dāng)前已搭建起咖啡全套應(yīng)用解決方案。2021 年上市后著手 C 端燕麥奶&牛乳茶發(fā)展。22 年公司收入 24.3 億元，歸母凈利 1.2 億元，植脂末恢復(fù)疊加咖啡起量，23 年來收入提速。
植脂末：茶飲好伴侶，佳禾先發(fā)優(yōu)勢明顯。植脂末性價比高且口感好，廣泛應(yīng)用于 咖啡和奶茶，行業(yè)整體成熟，但佳禾份額僅占 14%，投產(chǎn)后預(yù)計達 20%，行業(yè)其他均為 中小企業(yè)，佳禾定制化服務(wù)能力強，主要客戶處于成長期，是基本盤業(yè)務(wù)。
咖啡：仍處培育期，增長高景氣，全產(chǎn)業(yè)鏈布局?？Х认掠胃呔皻?，倒逼中游產(chǎn)業(yè) 鏈變革。佳禾單獨設(shè)立子公司金貓，提供全套咖啡應(yīng)用解決方案，2019-2022年CAGR121%， 5 月與庫迪新簽約，同時擬定增 5.5 億用于咖啡業(yè)務(wù)發(fā)展，包括 1.6w 噸焙烤咖啡豆，3k 噸研磨咖啡，8k 噸冷熱萃咖啡液，1w 噸 RTD 咖啡飲料，610 噸凍干咖啡。期待咖啡業(yè) 務(wù)在下游擴容紅利下進一步起量。
（二）江山代有強者：緊盯邊際變化，關(guān)注瑞幸成長
1、瑞幸：逆風(fēng)翻盤至萬店，固位戰(zhàn)更看精細化運營
逆風(fēng)翻盤的門店咖啡龍頭，強管理、極致供應(yīng)鏈效率鑄就萬店。財務(wù)造假后瑞幸股價崩 盤（51.4→0.95$），但公司反應(yīng)迅速，經(jīng)歷破產(chǎn)重組、投資者賠償、控制權(quán)變更，加上“自提+外賣”及“線上+線下”的小店模式（穿透式的定價及包容度極高的口味，效率優(yōu)化 到極致）已被市場驗證。當(dāng)前公司門店數(shù)已達 12500 家，為中國首家破萬的連鎖咖啡店。 23H1 凈利潤同增 17.5 倍，成功扭虧為盈，同期營收/杯量/門店數(shù)均超星巴克中國。 精細化運營是排位戰(zhàn)勝出關(guān)鍵，也將在固位戰(zhàn)階段延續(xù)優(yōu)勢。階段性復(fù)盤瑞幸&庫迪之 爭，我們認為粗放式的跑馬圈地是庫迪后起關(guān)鍵，但爆發(fā)后持續(xù)領(lǐng)先更看精細化運營。
先發(fā)的規(guī)模優(yōu)勢，先看拓店和份額：發(fā)展初期開店拼手速，點位是強先發(fā)優(yōu)勢。瑞 幸以聯(lián)營模式率先布局下沉市場，2021 年 1 月，瑞幸正式啟動對外加盟計劃，采用 自營+聯(lián)營的擴張策略，前者覆蓋一、二線城市，后者主要覆蓋低線城市，通過聯(lián)營 合伙人模式加速下沉。2022 年底，瑞幸再宣布新一輪新零售合作伙伴招募計劃，覆 蓋 9 省 41 市，以三四線城市為主，下沉策略進一步落地，未來有望加密和下沉。
后啟的供應(yīng)鏈建設(shè)，再看盈利提升：一方面，生椰拿鐵、醬香拿鐵等爆品的推出其 實變相拉高客單價，而有意識的收回直營、控制外賣占比進一步推升盈利率。另一 方面，成本和費用各環(huán)節(jié)能省則省，加強與咖啡豆貿(mào)易商合作，逐步完善供應(yīng)鏈， 21 年屏南基地正式投產(chǎn)，22 年底昆山烘焙基地正式動工，自建供應(yīng)鏈后毛利率提升。 費用端取消新用戶首杯免費、配送費上漲、廣告費用和贈飲成本不斷降低。
2、雀巢：大眾咖啡引路人，傳統(tǒng)穩(wěn)固加碼精品
中國咖啡引路人，速溶、瓶裝一家獨大，率先完成全產(chǎn)業(yè)鏈布局。雀巢進入中國初期就 開始布局上游，憑借先進技術(shù)、強勢的品牌和渠道，在我國速溶咖啡/瓶裝咖啡各占比 60%+/50%+。當(dāng)前雀巢國內(nèi)運營 22 家工廠、3 個研發(fā)中心、5 大創(chuàng)新中心。23H1 大中華 區(qū)銷售額達 203 億元，涵蓋咖啡（占比 33~35%）、糖果（約 25%）、營養(yǎng)品（20%）、奶 品（15~20%）等，其中咖啡預(yù)計年銷售額約百億元，短期內(nèi)格局松動概率較小。 戰(zhàn)略重視中國市場，速溶咖啡增速放慢后，持續(xù)加碼精品咖啡市場。近年來中國咖啡市 場高速增長，雀巢亦加大資源重視度，把中國獨立為全球五個大區(qū)之一。細分品類看， 近年來雀巢 1+2 傳統(tǒng)速溶基本穩(wěn)定，咖啡液和膠囊貢獻主要增量，公司也積極加碼精品 咖啡，自 2018 年收購星巴克零售咖啡業(yè)務(wù)后，現(xiàn)已培育濃縮咖啡、袋泡咖啡、冷萃咖 啡液、冷萃凍干粉全產(chǎn)品矩陣，甚至在線上布局膠囊咖啡機。
3、三頓半：傳統(tǒng)速溶挑戰(zhàn)者，精品咖啡便利化
傳統(tǒng)咖啡館起家，創(chuàng)新“小罐咖啡”，成功將精品咖啡便利化。三頓半創(chuàng)立于 2015 年， 但此前創(chuàng)始人已有 7 年咖啡館從業(yè)經(jīng)驗，推出 “小罐子即溶咖啡”后迅速走紅全網(wǎng)，成 為速溶行業(yè)第二，可以說是精品咖啡代表。三頓半的成功主要在于產(chǎn)品創(chuàng)新與營銷突圍：
產(chǎn)品長期主義：公司在產(chǎn)品培育上始終匠心主義，典型是 15 年即儲備了冷萃液，但 無法保證低溫運輸儲藏，直到 22 年才上線這款產(chǎn)品；而明星單品升級冷萃凍干技術(shù)， 且在小罐咖啡杯子上標(biāo)有不同序號，用于區(qū)分咖啡豆的產(chǎn)地和烘焙程度。同時，公 司也合資建立上游工廠（白矮星）以更好管控品質(zhì)。
營銷出奇制勝：單品起盤后，三頓半快速跟進營銷，并實施了返航計劃，用戶在線 上購買咖啡，各城市線下咖啡點每年會舉辦一次空殼兌換主題物資的活動，品牌與 用戶有更多面對面的機會，也可收集用戶畫像，類比星巴克用品牌賣周邊，三頓半 用周邊帶品牌，用趣味性吸引嘗試和復(fù)購，同時也通過大量的用戶共創(chuàng)增強粘性。
（三）飲料巨頭下注：前瞻卡位賽道，關(guān)注農(nóng)夫、東鵬
農(nóng)夫山泉：單品能力屢被驗證，前瞻布局炭仌再等風(fēng)來。看準趨勢并堅持培育是公司一 貫風(fēng)格，疊加渠道強勢組織力突出，品類風(fēng)起時農(nóng)夫往往可以搶占先機，典型是 2003 年 混合果汁農(nóng)夫果園→17.5°→NFC 非濃縮還原果汁，2011 年推出無糖茶飲東方樹葉。公 司瓶裝咖啡炭仌在 2019 年 5 月上線，前期主打可口可樂咖啡+，并在同年 10 月推出鋁罐 裝 RTD，此后相繼推出掛耳、定價更親民的瓶裝咖啡（含椰咖、茶咖、黑咖），且烘焙、 萃取各環(huán)節(jié)均自主完成，配料表極簡，與“升級工藝、正經(jīng)做茶”的東方樹葉有異曲同 工之妙。 東鵬飲料：聚焦功能產(chǎn)品矩陣，大咖作為二曲線戰(zhàn)略培養(yǎng)。東鵬 21 年 9 月推出“東鵬大 咖”搖搖拿鐵，正式進軍咖啡市場。22 年在未做任何單獨推廣的情況下，銷售收入不到 1 億，但公司認準咖啡產(chǎn)業(yè)趨勢，戰(zhàn)略規(guī)劃清晰：一是在廣東先試點，先后做了規(guī)格、 口味調(diào)整，并儲備冷萃/純咖啡/椰奶咖啡等多種配方，后在全國 20+城市重點推廣，以高 校、服務(wù)區(qū)、加油站、商圈等場景作為核心渠道。二是高市場費用投入、高渠道利潤提 升渠道推動力。未來借助東鵬強渠道有望起量。
（本文僅供參考，不代表我們的任何投資建議。如需使用相關(guān)信息，請參閱報告原文。）
精選報告來源：【未來智庫】。
聯(lián)系客服
