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過(guò)去，是一群同質(zhì)化中尋找差異化的時(shí)代，一雙紅色的鞋就可以在一堆小白鞋里脫穎而出，差異化就是一切。所以過(guò)去很多年里，雀巢通過(guò)速溶咖啡就可以在沖調(diào)飲料市場(chǎng)風(fēng)生水起，星巴克、COSTA僅僅通過(guò)美式、拿鐵這樣的基本款產(chǎn)品就可以在現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)笑傲風(fēng)云。

但是今天，咖啡市場(chǎng)已經(jīng)不是同質(zhì)化的時(shí)代了，是巨大差異化的時(shí)代。

有現(xiàn)磨咖啡、有膠囊咖啡、有速溶咖啡、有掛耳咖啡、有咖啡液、有即飲咖啡……整個(gè)咖啡市場(chǎng)不斷釋放活力，再也不是一個(gè)大單品打天下的時(shí)代了。

咖啡市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入到矩陣化產(chǎn)品布局時(shí)代，雀巢也不能依靠速溶咖啡獨(dú)步天下，速溶咖啡、掛耳咖啡、膠囊咖啡、即飲咖啡……雀巢全有布局，星巴克、瑞幸、COSAT同樣如此，都在布局全矩陣產(chǎn)品。打造產(chǎn)品矩陣，已經(jīng)是咖啡行業(yè)做大做強(qiáng)的基本盤(pán)。

2019年可口可樂(lè)公司收購(gòu)COSTA集團(tuán)。自此，COSTA不再是一個(gè)單純的咖啡門(mén)店品牌，轉(zhuǎn)型成為以門(mén)店業(yè)務(wù)為核心的綜合型咖啡品牌。

內(nèi)線競(jìng)爭(zhēng)是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，內(nèi)線是品牌招牌業(yè)務(wù)。外線競(jìng)爭(zhēng)是品牌為提升勢(shì)能、應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)而進(jìn)入的一個(gè)新品類，同時(shí)讓品牌創(chuàng)造增量的市場(chǎng)。隨著競(jìng)爭(zhēng)格局穩(wěn)定，外線產(chǎn)品也會(huì)轉(zhuǎn)化成內(nèi)線產(chǎn)品。

我們通過(guò)許戰(zhàn)海矩陣來(lái)看COSTA的產(chǎn)品布局：
門(mén)店業(yè)務(wù)是COSTA的內(nèi)線業(yè)務(wù)，其中現(xiàn)磨拿鐵、美式、卡布奇諾等經(jīng)典口味是COSTA的招牌產(chǎn)品，在招牌產(chǎn)品基礎(chǔ)上，推出香草拿鐵、奧利奧拿鐵、醇藝白等花式咖啡，橙香肉桂特調(diào)紅茶、百香芒果酷冰樂(lè)等現(xiàn)調(diào)茶飲以及胡蘿卜核桃蛋糕、海鹽紅絲絨蛋糕等烘焙食品構(gòu)成的份額化產(chǎn)品。形象產(chǎn)品主要是周邊業(yè)務(wù)，如杯子等產(chǎn)品。

COSAT內(nèi)線業(yè)務(wù)圍繞門(mén)店，在招牌產(chǎn)品、份額產(chǎn)品、形象產(chǎn)品都有布局，整體來(lái)說(shuō)，內(nèi)線業(yè)務(wù)構(gòu)建相對(duì)完整。

在外線產(chǎn)品上，COSTA布局了咖啡豆、膠囊咖啡、掛耳咖啡、凍干速溶咖啡、即飲咖啡、飲水機(jī)、咖啡機(jī)、電水壺等業(yè)務(wù)，從當(dāng)下的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀看，都還停留在種子產(chǎn)品階段，外線競(jìng)爭(zhēng)最高原則就是培養(yǎng)“第二招牌”，這是衡量外線競(jìng)爭(zhēng)是否成功的標(biāo)志。一般而言，如果品牌能夠成功在外線競(jìng)爭(zhēng)中打造出第二招牌，就會(huì)帶動(dòng)品牌進(jìn)入下一個(gè)大規(guī)模增長(zhǎng)階段。

今麥郎內(nèi)線業(yè)務(wù)面品市場(chǎng)有招牌產(chǎn)品一桶半鎮(zhèn)守，外線業(yè)務(wù)飲品市場(chǎng)有第二招牌涼白開(kāi)增量，形成了完善的產(chǎn)品矩陣，今麥郎的營(yíng)收一直在提升。達(dá)利有六大明星，但是達(dá)利的主品牌不強(qiáng)，始終圍繞大單品思維進(jìn)行產(chǎn)品構(gòu)建，當(dāng)下達(dá)利的發(fā)展遇到了瓶頸。內(nèi)線招牌產(chǎn)品穩(wěn)固市場(chǎng)，份額產(chǎn)品搶市場(chǎng)，形象產(chǎn)品提振品牌勢(shì)能，外線構(gòu)建第二招牌，形成完善的產(chǎn)品矩陣，企業(yè)才能可持續(xù)健康發(fā)展。

1、傾斜資源打造第二招牌——即飲咖啡

雀巢咖啡已經(jīng)成功打造出第二招牌——膠囊咖啡，在全球范圍看，膠囊咖啡對(duì)雀巢的作用不僅僅體現(xiàn)在提升營(yíng)收上，更是提升了雀巢咖啡的品牌勢(shì)能，夯實(shí)了雀巢咖啡領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)者的地位。據(jù)歐睿國(guó)際數(shù)據(jù)顯示，2022年全球即飲咖啡市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度會(huì)超過(guò)瓶裝水和軟飲料。在COSTA的外線業(yè)務(wù)里，最有可能打造成第二招牌的，是即飲咖啡。

1.1通過(guò)優(yōu)勢(shì)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)，最大化協(xié)同可口可樂(lè)的渠道優(yōu)勢(shì)

可口可樂(lè)的渠道能力有目共睹，公開(kāi)資料顯示，COSTA中國(guó)的即飲咖啡產(chǎn)品全部通過(guò)可口可樂(lè)中國(guó)裝瓶系統(tǒng)合作伙伴進(jìn)行分銷。最大化發(fā)揮可口可樂(lè)渠道的規(guī)模效應(yīng)，充分借助可口可樂(lè)中國(guó)系統(tǒng)的分銷優(yōu)勢(shì)。目前，COSTA即飲產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入了全國(guó)10萬(wàn)多個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)。飲料是可口可樂(lè)最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，COSTA作為可口可樂(lè)公司的全資子公司，充分利用可口可樂(lè)的優(yōu)勢(shì)資源，通過(guò)優(yōu)勢(shì)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)，有雀巢即飲的地方，就要有COSTA即飲，看的見(jiàn)的才是品牌，從而形成與雀巢即飲業(yè)務(wù)的全面對(duì)抗。

1.2極致份額化，學(xué)習(xí)可口可樂(lè)、元?dú)馍?，品類?yōu)勢(shì)不足貨架優(yōu)勢(shì)彌補(bǔ)

在打造第二招牌的路徑上，除了渠道資源外，更要學(xué)習(xí)可口可樂(lè)的份額化方法?？煽诳蓸?lè)從來(lái)不是以一個(gè)超級(jí)大單品作戰(zhàn)的方式去贏得市場(chǎng)，多規(guī)格、多口味、多包裝形態(tài)……有糖無(wú)糖、大包裝小包裝、原味花式口味、罐裝聽(tīng)裝玻璃瓶裝……百事可樂(lè)、元?dú)馍帧ATLY、菲諾同樣如此……都是矩陣化產(chǎn)品共同出場(chǎng)，結(jié)合不同的場(chǎng)景有所側(cè)重。

加多寶、王老吉專注紅罐，份額化不足，最終走向沒(méi)落；娃哈哈是大單品導(dǎo)向，農(nóng)夫山泉是矩陣化導(dǎo)向，發(fā)展?fàn)顟B(tài)不可同日而語(yǔ)。COSTA當(dāng)前的即飲產(chǎn)品SKU偏少，份額化不足。在品類滲透率不足、缺乏先發(fā)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀下，更需要用貨架優(yōu)勢(shì)來(lái)彌補(bǔ)。

1.3門(mén)店業(yè)務(wù)是基本盤(pán)，門(mén)店和即飲業(yè)務(wù)相互賦能，門(mén)店數(shù)量還可以更進(jìn)一步

2025年，COSTA咖啡門(mén)店數(shù)量達(dá)到1000家以上，相較于星巴克、瑞幸當(dāng)前的6000+門(mén)店來(lái)說(shuō)，數(shù)量仍然是偏少的，內(nèi)線業(yè)務(wù)夯實(shí)才能助力外線業(yè)務(wù)，在門(mén)店布局上，COSTA還可以更進(jìn)一步。

關(guān)于作者 | 消費(fèi)品戰(zhàn)略研究組