能力的概念：
能力主要是指員工為了有效履行職位所必需的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能等的集合. (如圖 -9 。實(shí)踐 中，我們可以從組織的層次上來(lái)劃分能力：高層管理能力、中層管理能力和基層管理能力；這些不同組織層次的能力主要體現(xiàn)了組織在不同的發(fā)展周期, 戰(zhàn)略對(duì)組織能力的要求。同時(shí), 我們還可以從組織的序列上來(lái)劃分能力:管理支持序列能力、 營(yíng)銷(xiāo)序列能力、 研發(fā)序列能力、 生產(chǎn)序列能力和作業(yè)序列能力等, 各種序列能力則體現(xiàn)了戰(zhàn)略對(duì)組織人力資本核心技能不同 要素的要求.因此, 能力薪酬也有著不同的表現(xiàn)形式，主要表現(xiàn)為:知識(shí)能力工資、作業(yè)技 能工資、 基于素質(zhì)能力的工資和基于任職資格的工資。四種能力工資的表現(xiàn)形式、 付酬因素、 能力架構(gòu)及適用對(duì)象如表 -1所示.
能力薪酬體系的表現(xiàn)形式、付酬因素、能力架構(gòu)及適用對(duì)象如下表
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知識(shí)能力工資和作業(yè)技能工資
知識(shí)能力工資是根據(jù)員工所擁有的與工作相關(guān)的知識(shí)而決定員工報(bào)酬的工資方案， 而作業(yè)技 能工資則是根據(jù)員工所掌握的與工作相關(guān)的技能而決定員工報(bào)酬的工資方案。 知識(shí)能力工資 和作業(yè)技能工資在操作方法上是大致一樣的。 兩者的差別在于, 前者針對(duì)的對(duì)象是白領(lǐng)的專(zhuān) 業(yè)人員，后者針對(duì)的主要對(duì)象是操作性的技術(shù)工人。
知識(shí)能力工資和作業(yè)技能工資可以根據(jù)員工的知識(shí)與技能的寬度或者深度兩種方式來(lái)設(shè)計(jì). 技能寬度, 是指員工掌握了與工作相關(guān)的幾種不同技能；技能深度, 是指員工掌握的與工作 相關(guān)的某一種或幾種專(zhuān)業(yè)技能的深度， 這種深度是員工技能的高或者低的等級(jí), 等級(jí)越高的 技能難度越大，也越難掌握,這種技能深度存在著一種遞進(jìn)的關(guān)系。
通常設(shè)計(jì)知識(shí)能力工資和作業(yè)技能工資， 首先是將某一個(gè)工作序列中的工作從入門(mén)到復(fù)雜劃 分為幾個(gè)等級(jí)（如新加盟公司的初學(xué)者、 1級(jí)職員、 2級(jí)職員、 3級(jí)職員、 4級(jí)職員 。員工 每上升一級(jí)（比如員工由 1級(jí)職員晉升到 2級(jí)職員 ，就要求增加幾項(xiàng)技能，由于每一項(xiàng)技 能都對(duì)應(yīng)一定的薪酬,所以員工升級(jí)的同時(shí)也獲得了更高的工資.
其次，根據(jù)工作需要將每一等級(jí)(如 1級(jí)職員、 2級(jí)職員、 3級(jí)職員、 4級(jí)職員的技能模 塊分為核心必備技能和核心自選技能. 核心必備技能是員工必須掌握的最基本、 最重要的技 能,也是劃分技能等級(jí)的依據(jù)。
最后， 需要對(duì)員工的技能進(jìn)行定期的評(píng)估。 舉例:假如某位員工由 2級(jí)職員到 3級(jí)職員的能 力培養(yǎng)需要 12個(gè)月， 可以針對(duì)他們每間隔 12個(gè)月作一次能力評(píng)估。員工在晉升前就必須掌 握好 3級(jí)職員所對(duì)應(yīng)的核心必備技能與核心自選技能。除了定期做評(píng)估技能以外, 還要建立 完善的培訓(xùn)管理制度、崗位輪換制度等。技能工資制示例如圖 —11
素質(zhì)能力工資
素質(zhì)能力又成為勝任能力, 主要是指那些使得人們產(chǎn)生高績(jī)效的 “冰山以下” 的深層次的特 質(zhì)和動(dòng)機(jī)。如“主動(dòng)性” 、 “團(tuán)隊(duì)合作” 、 “成就導(dǎo)向” 、 “誠(chéng)信" 、 “自信” 等.它跟組織的使命、 愿景、 核心價(jià)值觀及戰(zhàn)略、關(guān)鍵成功要素密切相關(guān). 所以，素質(zhì)能力工資針對(duì)的對(duì)象主要是 企業(yè)的中高層管理人員、管理專(zhuān)家、技術(shù)專(zhuān)家、營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家、財(cái)務(wù)專(zhuān)家等。
任職資格工資
任職資格主要由教育水平、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能、職業(yè)素養(yǎng)、其它特征等六個(gè)部分組織。任職 資格工資其實(shí)就是基于職位序列的能力等級(jí)的工資體系， 任職資格體系工資將 “職位” 與 “能 力” 進(jìn)行了很好的結(jié)合.因此， 相對(duì)于前面三種能力薪酬而言，任職資格工資更加綜合和實(shí) 用。與知識(shí)工資和技能工資相比,任職資格工資更加強(qiáng)調(diào)員工的內(nèi)在特質(zhì)和動(dòng)機(jī)的重要性；與素質(zhì)能力工資相比, 任職資格工資承認(rèn)能力素質(zhì)對(duì)績(jī)效的影響作用, 但仍然離不開(kāi)崗位工 作所必備的知識(shí)和技能。本課程后面所談到的基于能力的薪酬體系設(shè)計(jì)的主要步驟, 也即是 任職資格工資體系設(shè)計(jì)的主要步驟。
基于能力的薪酬體系設(shè)計(jì)的主要步驟
步驟一：界定組織的核心能力
不同的組織， 同一組織中的不同職位,甚至是同一職位, 在企業(yè)不同的發(fā)展階段,所需的能 力都不盡相同。設(shè)計(jì)基于能力的薪酬體系就是根據(jù)員工所擁有的組織所需要的各種能力來(lái)支 付報(bào)酬的。因此，首先必須界定組織所需要的核心能力.平迪·賽達(dá)馬安拉卡（Pentti ·Sydanmaanlakka 的組織能力界定模型,如圖
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步驟二：開(kāi)發(fā)分層分類(lèi)的能力素質(zhì)模型
首先， 在開(kāi)發(fā)分層分類(lèi)的能力素質(zhì)模型之前， 我們需要對(duì)組織的職位序列進(jìn)行劃分， 接著在 職位序列劃分的基礎(chǔ)上來(lái)進(jìn)行任職資格的開(kāi)發(fā). 由于任職資格是以能力等級(jí)為基礎(chǔ), 因此劃 分職位序列和職位種類(lèi)的依據(jù)是從事該職位工作多必需的能力相近, 這種劃分通常會(huì)打破部 門(mén)的界限.
接著，我們需要對(duì)各職位序列進(jìn)行定義和劃分各職位種類(lèi)的級(jí)別
首先明確級(jí)別定義:明確該職種專(zhuān)業(yè)人員從初學(xué)者成長(zhǎng)為業(yè)務(wù)專(zhuān)家， 中間應(yīng)該經(jīng)歷哪些成長(zhǎng) 階段？每個(gè)成長(zhǎng)階段員工的總體特征是什么?每個(gè)級(jí)別在專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)、 專(zhuān)業(yè)成果、 能力方面有 什么具體要求.
其次分析級(jí)別差異:包括縱向差異,即高級(jí)別的人員能做而低級(jí)別的人員做不了的事情；橫 向差異, 即高級(jí)別的人員與低級(jí)別人員都能做， 但是高級(jí)別的人員比低級(jí)別的人員做得更好 的事情。
(一 、組織的職位序列劃分
下面是某公司職位序列劃分、職位序列定義、職位種類(lèi)定義的舉例.
(二 、任職資格體系開(kāi)發(fā)
將組織所需的能力細(xì)化到職位序列中, 為每個(gè)職位序列開(kāi)發(fā)出與其對(duì)應(yīng)的任職資格. 然后再 根據(jù)任職資格的要求來(lái)衡量員工所具備的能力。
任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系開(kāi)發(fā)思路
1、分類(lèi)分級(jí)
任職資格分類(lèi)最好是基于職位序列.舉例：
2、角色定義
角色定義規(guī)定了公司對(duì)各級(jí)各類(lèi)任職者 “能做什么、需要做到什么程度” 的期望，它是任職 資格標(biāo)準(zhǔn)體系的核心.
角色定義的基本內(nèi)容：
(1 承擔(dān)的責(zé)任大小
(2 在本專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的影響
（3 對(duì)流程優(yōu)化和體系變革所起的作用
（4 要求的知識(shí)的深度和廣度、技能的高低
（5 解決問(wèn)題的難度、復(fù)雜度、熟練程度和領(lǐng)域
3、任職資格標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)
標(biāo)準(zhǔn)的開(kāi)發(fā)要解決的問(wèn)題是:要達(dá)到在角色定義中 “能做什么、 需要做到什么程度” 的要求， 任職者應(yīng)當(dāng)具備哪些 KSA （知識(shí) knowledge 、技能 skill 、能力 ability ?需要有哪些專(zhuān)業(yè)經(jīng) 歷?基本思路如圖 -12
:
4、任職資格架構(gòu)
實(shí)踐中,可以將任職資格體系分為教育水平、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能、職業(yè)素養(yǎng)、其它特征等六 個(gè)主要部分。我們通過(guò)開(kāi)發(fā)任職資格的六個(gè)主要部分， 來(lái)推導(dǎo)出我們需要的分層分類(lèi)的能力 素質(zhì)模型出來(lái)。
步驟三：建立基于能力的薪酬結(jié)構(gòu)
基于能力的工資結(jié)構(gòu)， 大多是采用寬帶工資結(jié)構(gòu). 與基于職位的薪酬體系不同的是：能力薪 酬作為一種新興的薪酬模式, 目前國(guó)內(nèi)實(shí)施基于能力薪酬的企業(yè)并不普遍。所以很難從市場(chǎng) 上尋找到可參照的標(biāo)準(zhǔn)。況且一個(gè)組織的核心能力一定是保密的, 我們也很難獲取到這方面 的詳盡信息。一種較簡(jiǎn)單的操作方法:調(diào)查每一個(gè)任職資格系列最具有代表性的級(jí)所對(duì)應(yīng)的 標(biāo)桿職位的市場(chǎng)工資率, 以此為基準(zhǔn), 再利用每項(xiàng)素質(zhì)與職位績(jī)效的關(guān)聯(lián)性來(lái)確定每項(xiàng)素質(zhì) 的薪資金額， 與職位績(jī)效相關(guān)性越高, 則該項(xiàng)素質(zhì)的薪資金額就越大. 由于難以獲得詳細(xì)的 各級(jí)別任職者的市場(chǎng)薪酬信息,任職資格工資體系通常是在職位工資的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整。具 體做法是:
首先確定一個(gè)等級(jí)作為能夠符合公司要求的基準(zhǔn)級(jí)別， 此級(jí)別的工資就是通過(guò)崗位價(jià)值評(píng)估 所得到的職位工資；
其次根據(jù)各等級(jí)之間的能力要求差距和市場(chǎng)薪酬的高位和地位數(shù)據(jù)，確定工作寬帶區(qū)間； 然 后，設(shè)定想到基準(zhǔn)級(jí)別工資的調(diào)整幅度,如表 3所示。
步驟四:對(duì)員工進(jìn)行素質(zhì)評(píng)價(jià)和工資定位
根據(jù)各等級(jí)的任職資格條件的要求, 評(píng)價(jià)員工的能力, 員工通過(guò)具備某個(gè)等級(jí)的能力而獲得 相對(duì)應(yīng)的報(bào)酬.
實(shí)施基于能力的薪酬體系的優(yōu)勢(shì)
相對(duì)于傳統(tǒng)的基于職位的薪酬體系而言， 基于能力的薪酬體系是一種方興未艾、 尚未成熟的 薪酬體系，它是在適應(yīng)企業(yè)新的生存環(huán)境和幫助企業(yè)解決成長(zhǎng)和發(fā)展中的一系列的過(guò)程中, 逐步興起的?；谀芰Φ男匠牦w系不是根據(jù)職位的價(jià)值大小來(lái)確定員工的報(bào)酬, 而是拋開(kāi)職 位的因素，完全按照員工所具備的與工作相關(guān)的技能或能力的高低來(lái)確定其報(bào)酬水平的. 因 此，相對(duì)于傳統(tǒng)的職位薪酬體系，基于能力薪酬體系的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在以下方面:
1、為員工提供了更加廣闊的職業(yè)生涯發(fā)展通道，支持扁平化組織結(jié)構(gòu)
基于能力的薪酬體系,打破了傳統(tǒng)的職位等級(jí)的官本位特點(diǎn)，為員工提供了更加多樣化的、 更為寬廣的職業(yè)生涯通道。即員工不再需要通過(guò)職位的晉升來(lái)獲得更高的報(bào)酬, 只需要提高 自己的知識(shí)、 技能或能力就能夠獲得更高的報(bào)酬了。因此, 它也是適應(yīng)新的扁平化組織的重 要薪酬模式之一。
2、鼓勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)，提高自身的能力
更加有利于鼓勵(lì)和牽引員工提升自己的知識(shí)、 技能或能力， 從而幫助組織提升人力資源素質(zhì), 培養(yǎng)員工的核心專(zhuān)長(zhǎng)與技能。
3、構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，維持組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力
在幫助員工提升核心專(zhuān)長(zhǎng)于技能的基礎(chǔ)上, 能夠有效支撐企業(yè)的核能力的培育, 并為組織的 成本削減以及為顧客創(chuàng)造價(jià)值的能力提供幫助。這樣有助于構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織， 從而維持和促 進(jìn)組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
實(shí)施基于能力的薪酬體系面臨的問(wèn)題和難點(diǎn)
盡管基于能力的薪酬體系有著諸多的優(yōu)點(diǎn)， 但是根據(jù)筆者的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來(lái)看:由于能力本身的 難以評(píng)估和不確定性，在實(shí)際應(yīng)用中基于能力的薪酬體系尚有相當(dāng)?shù)碾y度。原因如下：
1、目前絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)并未達(dá)到足夠大的規(guī)模，企業(yè)內(nèi)的職位數(shù)量也并非足夠多;而且 在國(guó)內(nèi)實(shí)施能力工資的企業(yè)鳳毛麟角， 類(lèi)似的市場(chǎng)工資數(shù)據(jù)極少, 相關(guān)部門(mén)公布的參考工資 價(jià)格往往是市場(chǎng)平均價(jià),不能體現(xiàn)各等級(jí)的差別.當(dāng)前確定能力薪酬水平一般有兩種方法：一種是基準(zhǔn)職位轉(zhuǎn)換法, 即給所需要定價(jià)的能力找到一個(gè)類(lèi)似的基準(zhǔn)職位, 并對(duì)此職位進(jìn)行 市場(chǎng)調(diào)查；另外一種是等價(jià)職位對(duì)應(yīng)法， 即針對(duì)內(nèi)部的職位工資體系等價(jià)職位， 這種方法更 強(qiáng)調(diào)內(nèi)部薪酬的一致性。但不論是哪一種方法, 目前還都做不到針對(duì)某一能力模塊進(jìn)行定價(jià), 因此最終得到的是一組能力大包的薪酬數(shù)據(jù)。
2、基于能力的薪酬體系需要對(duì)能力進(jìn)行周期性評(píng)估，鑒定員工的能力,這些都加大了企業(yè) 管理工作的難度，增加了成本.
3、能力的利用，員工所掌握的知識(shí)、技能和業(yè)績(jī)之間并沒(méi)有必然的因果關(guān)系。有可能是能 力達(dá)到了， 薪資也提高了， 造成人力資源成本的大量增加而企業(yè)的業(yè)績(jī)卻并沒(méi)有提高。能力 薪酬面臨的第一項(xiàng)責(zé)難是針對(duì)其付酬假設(shè)的:能力強(qiáng)， 績(jī)效一定就好嗎？首先, 能力的涵蓋 范圍很廣, 既包括具體的技能， 也包括潛在的素質(zhì)， 在這些能力中哪些是真正決定績(jī)效的能 力要素？其次， 即使確定了與績(jī)效高相關(guān)性的能力要素, 又怎樣能保證員工在這些單向能力 要素上強(qiáng)， 其績(jī)效就一定會(huì)好嗎？比較產(chǎn)生績(jī)效是多項(xiàng)能力互相組合后的結(jié)果, 僅考察單項(xiàng) 的技能，并不能完全解釋能力與績(jī)效的關(guān)系.
能力強(qiáng)的員工在相同的工作上會(huì)產(chǎn)生更高的績(jī)效, 這是基于常理和直覺(jué)的一種判斷。要完全 驗(yàn)證這一判斷,需要構(gòu)建數(shù)學(xué)模型,并通過(guò)采集大量的數(shù)據(jù)來(lái)分析和驗(yàn)證。就目前而言， 尚 無(wú)法得出具體的、可信度高的模型。而且這種統(tǒng)計(jì)驗(yàn)證的方法,不能適合大多數(shù)的企業(yè)， 因 為通常單一企業(yè)都沒(méi)有足夠大的樣本量。因此， 采用實(shí)證的方法逐步完善能力薪酬和驗(yàn)證能 力與績(jī)效的關(guān)系， 而不必拘泥于數(shù)學(xué)上的完全可驗(yàn)證。畢竟， 只要能夠通過(guò)能力薪酬起到激 勵(lì)員工、提高績(jī)效的作用就已經(jīng)達(dá)到了構(gòu)建能力薪酬的目的。
在實(shí)際應(yīng)用中, 如果僅構(gòu)建能力薪酬顯然不足以保證能力產(chǎn)生高績(jī)效, 因此, 它必須與能力 的構(gòu)成方式、 開(kāi)發(fā)與認(rèn)定機(jī)制以及生效條件等各方面因素有機(jī)結(jié)合起來(lái)， 才可能產(chǎn)生系統(tǒng)性 的效力，以促進(jìn)能力向高績(jī)效的“變現(xiàn)” .這就要求在建設(shè)能力薪酬體系的實(shí)際操作中，要 系統(tǒng)化思考, 建立一條從能力分析、能力開(kāi)發(fā)、 能力評(píng)估、能力鑒定到能力激勵(lì)的能力生效 價(jià)值鏈。
4、能力的培訓(xùn),當(dāng)企業(yè)實(shí)施能力薪酬體系后，企業(yè)為了提高員工的技能，勢(shì)必加大培訓(xùn)力 度, 那么企業(yè)在培訓(xùn)方面投入的成本也會(huì)隨之而增加。能力薪酬最為人詬病的一點(diǎn)就是會(huì)導(dǎo) 致人工成本居高不下，這一方面是因?yàn)槟芰χ粫?huì)隨著學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)的積累而不斷深化和加強(qiáng); 另一方面員工掌握的能力并不一定在工作中有應(yīng)用的機(jī)會(huì), 因此能力的積累速度往往超過(guò)業(yè) 績(jī)的增長(zhǎng)速度。
要克服這一問(wèn)題, 首先要加強(qiáng)對(duì)薪酬總量的控制, 一般而言能力薪酬的增長(zhǎng)要采用長(zhǎng)增長(zhǎng)周 期、高增長(zhǎng)量的方式,以控制薪酬總量不至于在短期內(nèi)大幅度增加.
其次， 要加強(qiáng)能力與績(jī)效的關(guān)聯(lián)， 使得員工薪酬增長(zhǎng)不僅僅已經(jīng)掌握了多少技能, 還要根據(jù) 在實(shí)際工作中應(yīng)用了多少技能。如表 4
所示。
(注:其中 k 值為根據(jù)薪酬調(diào)研所確定的標(biāo)準(zhǔn)薪酬基數(shù)
最后，還要定期對(duì)員工進(jìn)行能力鑒定和評(píng)價(jià)，以保證其能力不至于荒廢.
5、實(shí)施能力薪酬體系，企業(yè)直線(xiàn)經(jīng)理應(yīng)該具備一定的人力資源管理技能，而現(xiàn)實(shí)中，這點(diǎn) 也較難達(dá)到。
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