文/作者： 宏成小師妹
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沉迷于自己所做的事情，像被催眠一般，這種工作時(shí)的“最佳 體驗(yàn)”狀態(tài)，用心理學(xué)專業(yè)術(shù)語(yǔ)是心流。它一般出現(xiàn)在當(dāng)人需要 做的事情與能夠做的事情高度匹配時(shí)。這也是人力資源管理者期望員工所呈現(xiàn)的工作狀態(tài)，可以稱得上績(jī)效管理的最高追求。 而這種狀態(tài)并不是通過(guò)考核這種外部驅(qū)動(dòng)力達(dá)成的。著名的索瑪立方塊實(shí)驗(yàn)通過(guò)三天對(duì) A 和 B 兩組人員的“獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)置”，統(tǒng)計(jì)兩組人員參 與比賽用時(shí)以及休息時(shí)間用來(lái)觀察圖形的時(shí)間，如下圖。
OKR 的績(jī)效管理模式就是將績(jī)效管理目的從考核工具轉(zhuǎn)為改善績(jī)效。
即從一個(gè)以獎(jiǎng)勵(lì)和 懲罰為中心的管理模式，轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注需要，找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的通道，并不斷設(shè)計(jì)和改善實(shí) 現(xiàn)方式的管理方法。這樣，員工自己引導(dǎo)自己，在探討和反饋中找到改善績(jī)效的方式。 而且，通常而言，創(chuàng)造力越強(qiáng)的員工，認(rèn)知感亦會(huì)越強(qiáng)。 為什么在今天和未來(lái)，績(jī)效管理變革尤其需要被深入探究？現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)正經(jīng)歷巨大變革。 麥肯錫公司預(yù)測(cè)，30% 的工作增長(zhǎng)來(lái)自于推算型工作，其余均來(lái)自于探索型工作。
而企業(yè)傳統(tǒng)的績(jī)效管理——KPI常常存在的問(wèn)題諸如：打壓 內(nèi)在動(dòng)機(jī)導(dǎo)致員工內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力消失、內(nèi)部惡性競(jìng)爭(zhēng)、員工短視思維和行為、抑制創(chuàng)新、 關(guān)注結(jié)果而非問(wèn)題改善、結(jié)果評(píng)價(jià)有失公允等等。
OKR考核“我要做的事”，是時(shí)刻提醒每一個(gè)人，為了達(dá)成目標(biāo)有那些關(guān)鍵的事情需要自己做，自己當(dāng)前的任務(wù)是什么，然后聚焦在這些事上；而KPI考核“要我做的事”。但兩者都強(qiáng)調(diào)有目標(biāo),同時(shí)也需要有執(zhí)行力，都是以績(jī)效改善及組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為根本。
人們對(duì)于 OKR 到底有怎樣的真實(shí)態(tài)度？約翰多爾（John Doerr）曾如此評(píng)價(jià) OKR 的落地，“想法是珍貴的，可是卻相對(duì)簡(jiǎn)單。執(zhí)行才是一切。” 一些公司并沒(méi)有強(qiáng)制要求全公司上下執(zhí)行 OKR，但在工具上是支持制訂 OKR 的，在實(shí)際執(zhí)行時(shí)其思想也是目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的，比如 Facebook。 OKR 是否適用于所有類型的企業(yè)？專業(yè)研究機(jī)構(gòu) BetterWorks 研究認(rèn)為適用。大企業(yè)中，每個(gè)人目標(biāo)明確且透明，了解他人是如何為組織 創(chuàng)造價(jià)值。谷歌成功應(yīng)用 OKR，實(shí)現(xiàn)從 40 名員工增長(zhǎng)為 40000 名員工。OKR 還能成為企業(yè)保留頂尖人才的有效工具。對(duì)于中小企業(yè)和服 務(wù)型企業(yè)而言，員工被同一個(gè)目標(biāo)驅(qū)動(dòng)，并了解團(tuán)隊(duì)中其他人如何支持企業(yè)運(yùn)作。 從實(shí)踐角度看，對(duì)更注重持續(xù)收入的崗位，需要硬性標(biāo)準(zhǔn)來(lái)保證指標(biāo)完成，KPI 有時(shí)也會(huì)比 OKR 更適合。 對(duì)此，甲骨文人力資源管理云解決方案高級(jí)顧問(wèn)馮博先生進(jìn)行了崗位及工作分類說(shuō)明的補(bǔ)充，認(rèn)為針對(duì)設(shè)計(jì)研發(fā)類、核心人才所進(jìn)行的探 索型工作，可以激發(fā)員工的創(chuàng)新能力，弱化績(jī)效與獎(jiǎng)懲的關(guān)系。
1、改變了監(jiān)督下屬工作的傳統(tǒng)方式，使管理人員與員工共同協(xié)商具體的工作目標(biāo)和每個(gè)具體行動(dòng)，放手讓員工努力去達(dá)成結(jié)果。重點(diǎn)在于尊重員工及小組設(shè)定目標(biāo)和具體行動(dòng)的自發(fā)性，充分發(fā)揮員工的能力。這樣每位參與者的主動(dòng)性、自主性、創(chuàng)造力、積極性能更多的激發(fā)和得到尊重。
2、各職能組織為實(shí)現(xiàn)各自設(shè)定的結(jié)果和行動(dòng)，彼此密切協(xié)同，將全部績(jī)效型目標(biāo)系統(tǒng)地連在一起，能發(fā)揮團(tuán)體的最大力量。每個(gè)人自己的目標(biāo)也同企業(yè)總目標(biāo)息息相關(guān)，更體現(xiàn)個(gè)人的貢獻(xiàn)度和價(jià)值。
OKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果法是以目標(biāo)為起始點(diǎn)，在管理者制定出全企業(yè)層面的總目標(biāo)后，中層及基層主管、員工據(jù)以設(shè)定各自的部門目標(biāo)及個(gè)別目標(biāo)，并把最寶貴的最接近一線最有感觸的一線員工的見(jiàn)識(shí)、建議、積累的經(jīng)驗(yàn)方法等更多的納入運(yùn)營(yíng)過(guò)程中發(fā)揮價(jià)值。
引進(jìn)方法有兩種路徑
1、“縱向引進(jìn)”入部門試行：應(yīng)選最易奏效的部門來(lái)試驗(yàn)。比如銷售部，因?yàn)殇N售部門的功效，容易以具體的目標(biāo)表示出來(lái)，而結(jié)果也易于測(cè)定，能用具體、定量的方式來(lái)計(jì)劃。
2、橫向引進(jìn)法：這是從經(jīng)營(yíng)管理層、監(jiān)督層、作業(yè)層等企業(yè)各個(gè)層次中選擇一個(gè)層次進(jìn)行試行的一種引進(jìn)方法。
采用以提高業(yè)績(jī)和效率為中心的目標(biāo)管理，其實(shí)施步驟是：
①最高管理者根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及過(guò)去業(yè)績(jī)等資料，將年度內(nèi)企業(yè)所必須達(dá)成的事項(xiàng)，制定為企業(yè)總目標(biāo)，對(duì)內(nèi)公布通知。
②各部門經(jīng)理根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)，分別議定各部門目標(biāo)和每個(gè)具體行動(dòng)，并公布出來(lái)，稱為部門目標(biāo)。
③各小組主管，則應(yīng)根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)與部門目標(biāo)，為自己掌管的業(yè)務(wù)制定目標(biāo)和具體行動(dòng)，向下屬公布。
④各部門經(jīng)理、業(yè)務(wù)主管須制定各自應(yīng)達(dá)成的目標(biāo)，并幫助每個(gè)成員都制定其個(gè)人目標(biāo)和具體行動(dòng)。員工同自己的上司商議，雙方協(xié)調(diào)后決定目標(biāo)和具體行動(dòng)。
1、公示關(guān)鍵成果和相應(yīng)的行動(dòng)
管理部門：發(fā)布企業(yè)結(jié)果目標(biāo)，繪制并發(fā)布《目標(biāo)體系模式圖》，發(fā)布《關(guān)鍵成果和行動(dòng)實(shí)施表》
人力資源部：發(fā)布《崗位職責(zé)說(shuō)明書》、《部門關(guān)鍵成果和KR卡》、《個(gè)人關(guān)鍵成果和KR卡》、《月（季）績(jī)效回顧表》
部門負(fù)責(zé)人+員工：采取由下而上的方式，采用歸納法來(lái)匯集個(gè)人、部門的關(guān)鍵成果和相應(yīng)的KR
2、回顧和分析提升
管理部門：以月或季為節(jié)點(diǎn)，對(duì)全企業(yè)和部門的目標(biāo)管理執(zhí)行成果做考評(píng)工作及平時(shí)的追蹤檢核工作。
各級(jí)主管：以月或季為節(jié)點(diǎn)，負(fù)責(zé)和當(dāng)事人一起做各部門、各級(jí)人員的成果考評(píng)工作及平時(shí)的追蹤檢核工作。
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