職業(yè)經(jīng)理人制度是國企用人機制市場化、去行政化，突出市場導向，充分發(fā)揮市場在人才資源配置中的決定性作用的重大用人機制。經(jīng)過多年的實際檢驗，對于職業(yè)經(jīng)理人制度在國有企業(yè)的實踐成效，仍然是眾說紛紜。
國有企業(yè)目前
任用職業(yè)經(jīng)理人的現(xiàn)象與問題
目前國企職業(yè)經(jīng)理人的幾種現(xiàn)象
1、善始長緣
職業(yè)經(jīng)理人進入企業(yè)后，在充分授權下，經(jīng)過一定磨合之后，能夠與國有企業(yè)管理管控文化相適應，并且引導內部建立起市場化的科學管理體制機制，職業(yè)經(jīng)理人與國有企業(yè)能夠長期合作下去，形成長期任職，也帶動了企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。這一類職業(yè)經(jīng)理人狀況，往往出現(xiàn)在一些市場化程度比較高、管理比較規(guī)范的國企集團。職業(yè)經(jīng)理人進入企業(yè)后，在給予一定的政策和授權下，通過自身資源能力和給企業(yè)帶來一定的業(yè)務促進。但隨著企業(yè)規(guī)模的增長，個人能力資源不足以帶動更大的增量，業(yè)績無法持續(xù)增長，從而拿不到績效掛鉤的獎勵，只能結束任期，友好分手。對于這一類職業(yè)經(jīng)理人狀況，往往是小規(guī)模或新業(yè)務單元，或者是市場管理職位，或技術應用開發(fā)職位。對于這類職位，企業(yè)主管方希望通過明確業(yè)績獎勵政策，吸引足夠資源的市場化人員進入，盡快實現(xiàn)業(yè)務增長。職業(yè)經(jīng)理人進入企業(yè)后，試圖將市場化的經(jīng)營管理體制機制帶入國有企業(yè)，實行激進變革，導致內部矛盾沖突，最終不得不黯然離去。這類職業(yè)經(jīng)理人狀況往往出現(xiàn)在那些有緊迫的業(yè)績導向，但是缺乏系統(tǒng)的改革安排的國有企業(yè)。職業(yè)經(jīng)理人進入企業(yè)發(fā)現(xiàn)并不能帶來企業(yè)的業(yè)績增長，也不滿足于那一點市場化績效激勵，而是發(fā)現(xiàn)了授權下國有企業(yè)資源的尋租機會，利用企業(yè)給予的授權和監(jiān)管的漏洞，損公肥私，最終落得不歡而散。這類職業(yè)經(jīng)理人狀況，往往出現(xiàn)在管理比較粗放，企業(yè)基本制度不夠健全的新建國有企業(yè)。職業(yè)經(jīng)理人進入企業(yè)后，適應了國有企業(yè)原有的環(huán)境，接受體制內國企干部文化影響，業(yè)績差強人意，不求進取，滿足于當前的低績效待遇，企業(yè)也一時拿他沒辦法，雙方一起耗下去。這類職業(yè)經(jīng)理人狀況，往往出現(xiàn)在那些相對內部系統(tǒng)優(yōu)勢的壟斷特點的企業(yè)。國有企業(yè)在職業(yè)經(jīng)理人制度管理上的不足
1. 企業(yè)發(fā)展對具體業(yè)務的定位不清，導致對職業(yè)經(jīng)理人評價偏于財務指標和短期指標。
2. 業(yè)務單元定位不清，尤其是與企業(yè)相關聯(lián)的業(yè)務單位，責任不清。3. 對企業(yè)組織制度的建設缺乏相應的系統(tǒng)的體制機制控制，仍沿用干部管理制度，導致對于職業(yè)經(jīng)理人失控。4. 企業(yè)整體改革不足，市場化意識在內部沒有得到廣泛認同，導致職業(yè)經(jīng)理人進來唱獨角戲。5. 企業(yè)基本制度不規(guī)范，導致內控體系不能有效約束，一管過死、一放就亂。6. 對于職業(yè)經(jīng)理人的定位模糊，缺乏長期的規(guī)劃考慮。對于職業(yè)經(jīng)理人在內部發(fā)展缺乏長期發(fā)展的制度性安排，即不能讓其發(fā)揮更大作用的空間，也不能滿足其個人的發(fā)展要求。。針對不同職業(yè)經(jīng)理，應給予不同的策略
1. 對于善始長緣型職業(yè)經(jīng)理人，應給予其更大的授權和事業(yè)空間，并給予體制機制上的充分支持，促使其在企業(yè)內發(fā)展更大的帶動作用。
2. 對善始善終型職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)主管方應建議長期機制，注意對這類人員的長期發(fā)展空間，給予體制機制上的安排，實現(xiàn)這些人員與企業(yè)的同步發(fā)展，以免這些人員流失的同時帶走企業(yè)資源，得不償失。3. 對于善始惡終的職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)主管方應從企業(yè)角度做好整體管理改革的安排，搭好臺子再引進職業(yè)經(jīng)理人唱戲。4. 對于惡始惡終這類職業(yè)經(jīng)理人狀況，企業(yè)主管方首先需要加強組織制度建設、內控體系建設，讓職業(yè)經(jīng)理人能夠在制度的約束有自由飛翔的空間。在招聘時要注意關注職業(yè)經(jīng)理人操守和期望了解。尤其是對于職業(yè)經(jīng)理人帶入的團隊，要按組織程序進行嚴格的背景調查以及崗前培訓。5. 對于無始無終的職業(yè)經(jīng)理人狀況，企業(yè)主管方應該拿出市場化部分的業(yè)務單元開展職業(yè)經(jīng)理人制度試點，而不能將之與現(xiàn)有業(yè)務單元混淆在一起，最后市場化的職業(yè)經(jīng)理人反而被國企化。國有企業(yè)應根據(jù)職位特點的來制定相應管理策略
1. 經(jīng)營管理型崗位，主要是擔任企業(yè)總經(jīng)理或副總經(jīng)理，獨力或分擔企業(yè)整體管理和經(jīng)營職責。對于這一類崗位的職業(yè)經(jīng)理人，做好授權及權限約束，通過民主決策、集體決策和審核審批，在大力支持其改革的同時做好決策風險控制，同時引導規(guī)范。
2. 經(jīng)營型崗位，主要是在企業(yè)擔任某一子公司或事業(yè)部負責人，承擔某一項業(yè)務的經(jīng)營責任。對于這類職業(yè)經(jīng)理人，要明確責權和資源條件，同時給予制度變革和規(guī)范方面的支持，幫助其發(fā)揮自主經(jīng)營能力，提升業(yè)績。3. 市場開拓型崗位，主要是指承擔一定市場開拓的業(yè)務負責人。對于這一類職業(yè)經(jīng)理人，一是要明確業(yè)績要求與業(yè)務資源，同時也要對市場組織和市場資源政策進行制度性管理，避免過度依賴個人，從而導致離開人就不轉的情形。4. 專業(yè)管理型崗位，如人力資源、財務管理、IT等負責人。對于這一類職業(yè)經(jīng)理人，要從其背景履歷進行充分了解，同時要對專業(yè)管理的改革任務進行明確，并以此做為考核的重要內容。5. 技術型崗位，如研發(fā)人員。對于這一類崗位，要根據(jù)技術崗位的特點，進一步細化，如基礎研究，關注能力與業(yè)界地位，以研發(fā)團隊建設和管理為任務重點；產(chǎn)品開發(fā)，以產(chǎn)品開發(fā)的市場效果做為評價和激勵的重點；技術服務，以項目的執(zhí)行數(shù)量和效益做為任務和評價激勵重點。
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