內(nèi)容來(lái)源：作者投稿。 音頻制作 | 李鹽 輪值主編 | 智勇 責(zé)編&值班編輯 | 金木研 第 6685 篇深度好文：9887 字 | 25 分鐘閱讀
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筆記君說(shuō)：
前言：評(píng)估人才，要看冰山全貌
在評(píng)估一個(gè)人才時(shí)，除了專業(yè)知識(shí)、技術(shù)這些“硬技能”，還應(yīng)包含一些綜合能力，比如“軟技能”、求職動(dòng)機(jī)和價(jià)值觀等，這些都會(huì)對(duì)工作結(jié)果產(chǎn)生高度影響。
這就好比一座冰山，知識(shí)和技能為代表的專業(yè)硬技能，只是冰山上面的一小部分。冰山的大部分在水面以下，不容易直接看到，這就導(dǎo)致“看走眼”大于“看對(duì)”的結(jié)果。
如果我們把孫悟空放進(jìn)冰山模型里，就可以更加容易地理解。
在“知識(shí)和技術(shù)硬技能層”，七十二變、火眼金睛、會(huì)翻筋斗云等等，孫悟空會(huì)的招式六耳獼猴都會(huì)。那為什么唐僧不帶六耳獼猴去西天取經(jīng)呢？就在于冰山下面的部分。
在“軟技能層”，孫悟空既有很強(qiáng)的溝通能力——能夠從菩薩那搬來(lái)救兵，又能以結(jié)果為導(dǎo)向——不消滅妖怪不罷，還有分析判斷能力——總能足智多謀想出各種方法，等等。
他之所以要去取經(jīng)，在動(dòng)機(jī)是為了報(bào)唐僧的救命之恩；在價(jià)值觀上他嫉惡如仇，和唐僧一樣是為了天下眾生。
那么，作為創(chuàng)業(yè)者/管理者的你，是否能夠有效識(shí)別出你團(tuán)隊(duì)中的“孫悟空”和“六耳獼猴”呢？公司關(guān)鍵崗位的冰山模型究竟長(zhǎng)成什么樣子？
接下來(lái)，我將分享一些可落地實(shí)操的方法，盡可能清晰地描述關(guān)鍵崗位的冰山模型，以幫助大家有效識(shí)人用人。
一、冰山最上層：
多項(xiàng)硬技能要達(dá)標(biāo)
1.崗位關(guān)鍵任務(wù)分析
冰山的最上層是“硬技能”，它是指要完成一份工作所需要掌握的專業(yè)知識(shí)、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)等等。
但CEO對(duì)于到底候選人該具備的哪些知識(shí)和技術(shù)是現(xiàn)階段所需要的，是不清晰的。公司的HR也不可能對(duì)每一個(gè)崗位到底要做什么有清晰的了解。
怎么辦呢？
對(duì)于中小企業(yè)，抓住不同階段的關(guān)鍵任務(wù)，是用人“事半功倍”的關(guān)鍵。而崗位任務(wù)分析的本質(zhì)，就是對(duì)候選人完成階段性的關(guān)鍵任務(wù)所需要掌握的技能的分析。
要想更好地定義企業(yè)關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵任務(wù)，中小企業(yè)的管理者可以借鑒以下3種方法：
第一，以客戶為中心出發(fā)定義關(guān)鍵任務(wù)。
當(dāng)企業(yè)無(wú)法確定關(guān)鍵任務(wù)是什么時(shí)，不妨回到這個(gè)崗位設(shè)立的初心、原點(diǎn)：我們的客戶是誰(shuí)？這個(gè)崗位如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值？客戶需求的起點(diǎn)在哪里？客戶需求滿足的終點(diǎn)在哪里？
例如，傳統(tǒng)意義上我們理解大客戶銷售這個(gè)崗位，會(huì)認(rèn)為“和客戶搞好關(guān)系”才是關(guān)鍵任務(wù)。但不要忘了，銷售部服務(wù)客戶的第一站，是對(duì)客戶的需求進(jìn)行挖掘。同理，完成回款才是銷售工作的終點(diǎn)。
第二，借鑒同階段的其它優(yōu)秀企業(yè)的招聘JD。
有的時(shí)候“抄作業(yè)”確實(shí)是一條捷徑，不僅僅是同階段的同行，處在同階段的跨行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，同樣能夠成為直接學(xué)習(xí)的對(duì)象。
建議中小企業(yè)管理者要求公司招聘經(jīng)理，到獵聘網(wǎng)、Boss直聘等招聘平臺(tái)，下載20-30份標(biāo)桿企業(yè)的同崗位招聘需求，看看其他人是如何定義崗位關(guān)鍵任務(wù)的。
第三，在招聘中通過(guò)面試候選人再進(jìn)行微調(diào)。
很多時(shí)候業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)是聊出來(lái)的，在和候選人交流的過(guò)程中，管理者完全可以根據(jù)候選人的反饋，對(duì)招聘需求進(jìn)行微調(diào)。
“當(dāng)年雷軍想要尋找供應(yīng)鏈領(lǐng)域的人才的時(shí)候，用了這樣一個(gè)辦法：他逼自己見(jiàn)這個(gè)行業(yè)里最厲害的50到200個(gè)人，但最開(kāi)始雷軍也并不特別懂這個(gè)領(lǐng)域，怎么辦？在完成必要的案頭工作后，核心策略是提高見(jiàn)人和信息消化的密度。
雷軍見(jiàn)第一個(gè)人，把自己事先準(zhǔn)備的問(wèn)題丟給對(duì)方，消化完對(duì)方的信息后作結(jié)構(gòu)化輸出，再把它丟給第二個(gè)人，拿回來(lái)的信息再和之前的交叉驗(yàn)證，這個(gè)時(shí)候就把兩個(gè)人的觀點(diǎn)內(nèi)化，接著再外化成和第三個(gè)人聊天的內(nèi)容，如此反復(fù)。
當(dāng)雷軍跟十個(gè)人聊完后，自己的段位在快速提升。當(dāng)聊到第50個(gè)人，提升的速度是指數(shù)級(jí)。雷軍說(shuō)到這個(gè)階段，他已經(jīng)可以判斷對(duì)方在行業(yè)里是排前5%、10%還是20%，當(dāng)他真的見(jiàn)了100個(gè)人，他發(fā)現(xiàn)已經(jīng)沒(méi)什么可以問(wèn)的了?！?/span>
2.經(jīng)驗(yàn)的價(jià)值
雖然知識(shí)和技術(shù)這種“硬技能”屬于冰山的上層，容易被我們看到。但在識(shí)別知識(shí)技能的時(shí)候，要特別警惕“吃過(guò)豬肉”和“親自養(yǎng)過(guò)豬”之間的差異。
學(xué)習(xí)過(guò)相關(guān)的知識(shí)和技術(shù)，僅僅是“輸入”的一種，遠(yuǎn)沒(méi)到達(dá)“輸出”的水平。
親自操作過(guò)的工作，取得了實(shí)打?qū)嵉臉I(yè)績(jī)，甚至指導(dǎo)過(guò)他人所帶來(lái)的經(jīng)驗(yàn)，才是真正有價(jià)值的。
基于“工程化”原則，我們需要把到底做到什么程度的經(jīng)驗(yàn)，具體地寫(xiě)下來(lái)，保證用人過(guò)程中的理解和運(yùn)用不走樣。
備注：工程化原則是將人才體系建設(shè)作為一個(gè)“端到端”的“工程”，需要進(jìn)行量化處理，制定人才標(biāo)準(zhǔn)，平衡人才的效率（招聘、選拔速度）、質(zhì)量（人才成功率）、成本（人才成本）和安全（控制企業(yè)用人風(fēng)險(xiǎn)），是從“工業(yè)工程”的管理思路里借鑒的方式方法。
這里我們可以把經(jīng)驗(yàn)分為4個(gè)層面，依次是：學(xué)過(guò)、做過(guò)、贏過(guò)、教過(guò)。
① 學(xué)過(guò)
“學(xué)過(guò)”是指，候選人相關(guān)的在校學(xué)習(xí)經(jīng)歷和接受培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于基層的候選人要重點(diǎn)考察這個(gè)方面，包括相應(yīng)的學(xué)習(xí)時(shí)長(zhǎng)、學(xué)習(xí)成績(jī)、畢業(yè)院校、學(xué)歷水平等等。
不過(guò)，盡管學(xué)歷和學(xué)校排名是招聘基層員工的一個(gè)重要考量依據(jù)，我們也要看到，對(duì)于部分特殊行業(yè)，師承更加重要。
例如對(duì)于醫(yī)護(hù)、手作等等特別講究師傅帶徒弟的職業(yè)，候選人跟哪個(gè)老師的重要性，也許超過(guò)了畢業(yè)于哪所院校。
② 做過(guò)
“做過(guò)”是指，候選人在特定的行業(yè)、職業(yè)上，是否有足夠的直接相關(guān)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。這是因?yàn)椴簧俾殬I(yè)都進(jìn)行了專業(yè)上的細(xì)分，對(duì)人才的技能要求也是不一樣的。
例如銷售，大客戶To B銷售和To C零售的銷售就有很大區(qū)別。前者在銷售技術(shù)上特別強(qiáng)調(diào)關(guān)系維護(hù)、長(zhǎng)期客情建立、回款等等長(zhǎng)線能力；后者則強(qiáng)調(diào)破冰、逼單等等短線技巧。如果沒(méi)有輪轉(zhuǎn)過(guò)不同的銷售崗位，很容易出現(xiàn)水土不服。
③ 贏過(guò)
“贏過(guò)”是指候選人獲得過(guò)成功的經(jīng)驗(yàn)?！皟?yōu)秀是一種習(xí)慣”，一個(gè)習(xí)慣于成功的人，會(huì)想盡一切辦法尋求下一次的成功。
所以，在進(jìn)行人才畫(huà)像時(shí)，要注意考察候選人的成功項(xiàng)目。例如，同樣是招一位大客戶銷售總監(jiān)，就不能僅僅是籠統(tǒng)地寫(xiě)：“有過(guò)五年銷售行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)”，而是要更具體地要求ta有過(guò)例如“銷售渠道建設(shè)”、“戰(zhàn)略客戶突破”等的成功案例。
這里有一個(gè)值得注意的點(diǎn)是：成功要可持續(xù)。而在同一家企業(yè)如果能夠持續(xù)成功，可以有效佐證候選人的可持續(xù)性。
所以，在做高管的面試考察時(shí)，最好要招聘“有在一家公司成長(zhǎng)到高位經(jīng)歷”的候選人，而不是每次都通過(guò)跳槽獲得晉升的候選人。
④ 教過(guò)
“教過(guò)”是指，候選人具備輔導(dǎo)和培養(yǎng)他人的經(jīng)驗(yàn)，已經(jīng)能夠把自己的成功案例總結(jié)成方法論并進(jìn)行有效輸出。
在對(duì)高管崗位進(jìn)行畫(huà)像描述時(shí)，這個(gè)經(jīng)驗(yàn)是非常重要的一道分水嶺。僅僅是見(jiàn)過(guò)別人怎么培養(yǎng)是沒(méi)有用的。那些沒(méi)有實(shí)際培養(yǎng)過(guò)接班人的管理者，往往適合大企業(yè)有足夠充分的人才儲(chǔ)備的情況下工作。
綜合以上，中小企業(yè)找管理者一定要找那些“親自養(yǎng)過(guò)豬”的。否則，Ta很難為你提供應(yīng)有的價(jià)值。
二、軟技能：
可遷移的職場(chǎng)能力
僅憑工作經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷等對(duì)一個(gè)崗位進(jìn)行候選人畫(huà)像，容易出現(xiàn)“明明技術(shù)上沒(méi)有問(wèn)題，但是因?yàn)槠渌木C合素質(zhì)薄弱，導(dǎo)致不勝任崗位”的問(wèn)題，或者出現(xiàn)“明明業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，提拔成管理者后反而總把事情搞砸”的困境。
因此，在畫(huà)像時(shí)，我們還需要看到知識(shí)、技能之下的能力，也就是軟技能，它具有可遷移的特點(diǎn)。
軟技能有一個(gè)更專業(yè)的名字，叫勝任素質(zhì)（Competency）。它起源于21世紀(jì)50年代初，是哈佛大學(xué)教授麥克里蘭（McClelland）博士應(yīng)美國(guó)國(guó)務(wù)院邀請(qǐng)，幫助美國(guó)國(guó)務(wù)院設(shè)計(jì)的一種能夠有效地預(yù)測(cè)外交官實(shí)際工作業(yè)績(jī)的人員選拔方法。
廣義的勝任力模型，是指要?jiǎng)偃我粋€(gè)崗位所應(yīng)該具備的知識(shí)、技能、綜合能力、動(dòng)機(jī)和價(jià)值觀等等，也就是整個(gè)冰山模型。我們討論的是狹義的勝任力，統(tǒng)一稱之為“軟技能”。
例如，JAVA開(kāi)發(fā)技術(shù)，是不可遷移的，對(duì)于銷售、財(cái)務(wù)等等其它專業(yè)崗位，這個(gè)技術(shù)就發(fā)揮不作用了，所以我們管它叫“硬技能”。但是，溝通能力、團(tuán)隊(duì)合作、分析判斷等等能力，卻是可以遷移的。
茂諾咨詢?開(kāi)發(fā)了一套適用于中小團(tuán)隊(duì)的勝任力軟技能清單，分為管人和理事兩大類；個(gè)人、人際、團(tuán)隊(duì)、目標(biāo)、解難和過(guò)程六個(gè)子類，見(jiàn)下圖。同時(shí)，針對(duì)不同的崗位，也設(shè)計(jì)了數(shù)百種軟技能組合。
勝任力軟技能清單
1.如何判斷某個(gè)崗位所需的軟技能？
要判斷某個(gè)崗位所需的軟技能，還是要回到關(guān)鍵任務(wù)本身，因?yàn)檐浖寄芊?wù)于關(guān)鍵任務(wù)。但不同的關(guān)鍵任務(wù)，決定了用人背后的軟技能也不同。
以銷售崗位核心軟技能為例，大家認(rèn)為這個(gè)核心軟技能是什么呢？
不少人在選拔銷售的時(shí)候，往往會(huì)認(rèn)為“內(nèi)向”、“外向”是區(qū)分銷售的重要依據(jù)。這種觀點(diǎn)是站不住腳的，事實(shí)上有很多金牌銷售都是不善言辭的。
在我們服務(wù)的眾多企業(yè)中，曾經(jīng)見(jiàn)過(guò)一個(gè)極端案例：一位化工原材料銷售竟然有口吃，和傳統(tǒng)印象中的銷售形象相去甚遠(yuǎn)。
如果他們企業(yè)用這一條來(lái)作為選人標(biāo)準(zhǔn)，很有可能就會(huì)失去一位業(yè)績(jī)是平均水平8倍的人才。因此，用“內(nèi)向外向”或者是“是不是能說(shuō)會(huì)道”來(lái)區(qū)分銷售，很容易看走眼。
那么究竟什么是好銷售和差銷售的關(guān)鍵區(qū)分點(diǎn)呢？
結(jié)合David Mayer和 Herbert M. Greenberg兩人的研究，我們發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)最核心的軟技能：“成就動(dòng)機(jī)”和“人際理解”。
具備“成就動(dòng)機(jī)”的人，愿意給自己設(shè)定更高的目標(biāo)，總是愿意挑戰(zhàn)自己，走出舒適區(qū)。
它包含兩個(gè)方面：內(nèi)驅(qū)力和外驅(qū)力。
因?yàn)殇N售是一個(gè)失敗概率大于成功概率的工作。即使是一位金牌銷售，他的100次銷售成功率也不會(huì)超過(guò)30%，也就意味著他要失敗70次。這種反復(fù)失敗、重新再來(lái)的挫敗感，沒(méi)有強(qiáng)大的動(dòng)力支撐是很難堅(jiān)持下去的。
來(lái)自內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力，意味著這位銷售就是喜歡說(shuō)服他人，拿下訂單。銷售就是個(gè)游戲——失敗對(duì)他而言，反而增加了游戲的挑戰(zhàn)性。
這種旁人無(wú)法理解的樂(lè)趣，讓他在被拒絕100次之后，第101次站起來(lái)繼續(xù)前進(jìn)，也就是一種流行的說(shuō)法叫“延遲滿足”。
如果沒(méi)有這種內(nèi)部的驅(qū)動(dòng)力，外部的驅(qū)動(dòng)因素有的時(shí)候也可以彌補(bǔ)。
一個(gè)代表性的例子就是缺錢(qián)，這也是為什么早年阿里中供鐵軍招銷售，特別看重候選人是不是“苦大仇深”，來(lái)自于較貧困的原生家庭。如果候選人衣食無(wú)憂，除非他有強(qiáng)大的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，否則他很難做到“客戶虐我千百遍，我待客戶如初戀”般的有韌勁。
當(dāng)然，不同于內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力的持久，外在驅(qū)動(dòng)力很容易隨著需求被滿足而消失，畢竟它是“外在”的，會(huì)隨著物質(zhì)條件的改善而變化，這也是我們?cè)谡衅钢幸⒁獾摹?/span>
另外一個(gè)重要的銷售軟技能是“人際理解”，也就是我們常說(shuō)的“同理心”。具備這種能力的人，能夠聽(tīng)得懂對(duì)方話背后的需求和情感，能夠設(shè)身處地為他人著想，在溝通中把握“度”。
我們?cè)O(shè)想一個(gè)場(chǎng)景：一位銷售在電話中向他的客戶推薦自己的服務(wù)，這時(shí)客戶語(yǔ)氣焦急地說(shuō)：“對(duì)不起，我有個(gè)會(huì)馬上要開(kāi)”。
“人際理解”差的銷售，很可能就聽(tīng)不出來(lái)對(duì)方的著急，繼續(xù)推銷自己的服務(wù)，或者分不出來(lái)對(duì)方到底是真的要急著去開(kāi)會(huì)，還是只是搪塞自己。
而優(yōu)秀的銷售，可以把握好溝通的節(jié)奏、分寸，不會(huì)把客戶緊逼得壓力過(guò)大，或者輕易松手流失。
2.中小企業(yè)員工最需要的三大“軟技能”
中小企業(yè)的后發(fā)模式，決定了在用人上對(duì)于人員的要求和大企業(yè)求穩(wěn)的風(fēng)格有很大不同。從實(shí)踐來(lái)看，有3大底層軟技能，無(wú)論在哪個(gè)崗位都應(yīng)該在畫(huà)像時(shí)考慮。
① 學(xué)習(xí)能力
學(xué)習(xí)能力不等于考試能力，所以不能僅僅通過(guò)看候選人是什么學(xué)校畢業(yè)的來(lái)證明。而需要從三個(gè)維度來(lái)考量，分別是：愛(ài)學(xué)、會(huì)學(xué)和應(yīng)用所學(xué)。
愛(ài)學(xué)是一種學(xué)習(xí)的態(tài)度；會(huì)學(xué)是學(xué)習(xí)的能力；應(yīng)用所學(xué)是能夠把學(xué)習(xí)的內(nèi)容和工作結(jié)合有所產(chǎn)出。
不愛(ài)學(xué)，老是要上級(jí)要求才學(xué)，在創(chuàng)業(yè)這種時(shí)時(shí)刻刻擁抱變化的組織里很難走遠(yuǎn)。
不會(huì)學(xué)，沒(méi)有找到適合自己的學(xué)習(xí)方法，即使學(xué)習(xí)態(tài)度再端正，應(yīng)對(duì)快速變化的外部環(huán)境也會(huì)束手無(wú)策。
最后，就算愛(ài)學(xué)、會(huì)學(xué)，學(xué)習(xí)的內(nèi)容無(wú)法轉(zhuǎn)化成有效的業(yè)績(jī)產(chǎn)出，那只不過(guò)讀死書(shū)罷了。
在理解軟技能的時(shí)候，不僅要分維度，還需要分層級(jí)。一般來(lái)說(shuō)，初級(jí)、中級(jí)和資深級(jí)別分別對(duì)應(yīng)基層、中層和高管的素質(zhì)要求。
例如，“愛(ài)學(xué)”在初級(jí)的定義是學(xué)習(xí)目的明確，不是別人逼著才學(xué)；到了中級(jí)，“愛(ài)學(xué)”的表現(xiàn)要求就提高到了“持續(xù)性學(xué)習(xí)，并且把學(xué)習(xí)作為了一種習(xí)慣”；“愛(ài)學(xué)”的高級(jí)就應(yīng)該是“終身學(xué)習(xí)”，而且自己學(xué)還不夠，還要會(huì)建設(shè)“終身學(xué)習(xí)組織”。
“會(huì)學(xué)”的初級(jí)要求是“找對(duì)方法問(wèn)對(duì)人”；到了中級(jí)，要求提高為“鉆研前沿問(wèn)題，成為復(fù)合型人才”，學(xué)的深度和廣度都增加了；到了高級(jí)，已經(jīng)走在了學(xué)習(xí)的最前沿，要開(kāi)始探索新領(lǐng)域了，某種意義上進(jìn)入了“無(wú)人區(qū)”?！?/span>
應(yīng)用所學(xué)”的初級(jí)要求是“學(xué)以致用”，教了“1”，能夠用好“1”；到了中級(jí)，要求提升為“舉一反三”，教了一個(gè)技能能夠用在多個(gè)地方；到了高級(jí)，學(xué)習(xí)能力的要求更加深入，已經(jīng)不是個(gè)體的學(xué)習(xí)和運(yùn)用，而是要能夠?qū)W習(xí)優(yōu)秀組織、企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，用在所在企業(yè)組織能力的提升。
② 敬業(yè)負(fù)責(zé)
中小企業(yè)不同于大企業(yè)，有完善的組織體系、工作流程。很多時(shí)候的工作沒(méi)有那么清晰的邊界，很難分得清彼此。
敬業(yè)負(fù)責(zé)這個(gè)底層軟技能，保證了員工在工作時(shí)多談貢獻(xiàn)、少談個(gè)人，企業(yè)才可能抱成一團(tuán)沖出重圍。它由“承擔(dān)責(zé)任”和“履行承諾”2個(gè)部分構(gòu)成。
“承擔(dān)責(zé)任”的初級(jí)要求是員工能夠清楚自己要做什么，對(duì)于自己分內(nèi)的事情，能夠站出來(lái)解決；中級(jí)要求是不再需要?jiǎng)e人督促才能完成工作，而且個(gè)人的發(fā)展方向和企業(yè)的方向高度一致。
這是不少管理者容易忽視的點(diǎn)，員工看起來(lái)很負(fù)責(zé)，交代的事都能夠做好，但是員工想要的，企業(yè)給不了，這類員工的敬業(yè)水平反而是低的。
高級(jí)要求是員工遠(yuǎn)遠(yuǎn)承擔(dān)了所被要求的工作內(nèi)容，而且把工作當(dāng)作事業(yè)，一起和企業(yè)奮斗。無(wú)論是在強(qiáng)度上還是和企業(yè)的契合度上都有了更高的要求。
“履行承諾”的初級(jí)要求是：能夠照章辦事，說(shuō)到做到；中級(jí)要求是能夠?yàn)榱吮Ｙ|(zhì)保量完成任務(wù)，愿意犧牲自己的時(shí)間和精力；到了高級(jí)，為了完成任務(wù)，犧牲的不僅是時(shí)間和精力了，還包括個(gè)人和小團(tuán)隊(duì)的利益，難度上有了大幅的提升。
③ 抗壓能力
中小企業(yè)對(duì)于壓力的承擔(dān)能力明顯高于大企業(yè)。候選人或員工如果缺少抗壓能力，習(xí)慣于在舒服區(qū)過(guò)日子，是很難在中小企業(yè)有所建樹(shù)的。
理解抗壓能力，可以從抗壓心態(tài)、壓力表現(xiàn)和解壓行為三個(gè)維度進(jìn)行：
抗壓心態(tài)，指的是候選人在壓力來(lái)臨時(shí)心理的狀態(tài)。
它的初級(jí)要求是做到冷靜，遇到壓力不慌張；中級(jí)要求是表現(xiàn)堅(jiān)定不退縮；高級(jí)要求是把壓力看作工作中不可或缺的部分。
壓力表現(xiàn)，是指遇到壓力時(shí)的具體應(yīng)對(duì)行為和結(jié)果。
初級(jí)者能夠在同一時(shí)間完成一個(gè)任務(wù)即可；但中級(jí)者就要求其能夠在壓力下多線程工作；高級(jí)者要求其保質(zhì)保量完成大量工作的同時(shí)，還能配合其它部門(mén)進(jìn)行多任務(wù)管理。
解壓行為，是除了被動(dòng)地在壓力下工作，能否有效地減少或者緩解壓力。
初級(jí)者做到能夠預(yù)留出彈性時(shí)間以備壓力到來(lái)，能夠自我解壓即可；中級(jí)則要求員工能夠幫助他人解壓；高級(jí)則要求員工可以幫助企業(yè)或團(tuán)隊(duì)釋放壓力，范圍和程度都有所提升。
三、選對(duì)人，要看其動(dòng)機(jī)：
做事原動(dòng)力
在進(jìn)行人才畫(huà)像時(shí)，“軟技能”之下的激勵(lì)傾向叫動(dòng)機(jī)層。動(dòng)機(jī)表示驅(qū)動(dòng)候選人做某件事的源動(dòng)力。清晰地把握候選人的動(dòng)機(jī)，有助于在候選人入職或者提拔之后，更好地和他進(jìn)行溝通、合作和管理。
在現(xiàn)代企業(yè)管理理念中，“心理契約”這個(gè)概念被越來(lái)越多的企業(yè)所接受。企業(yè)和員工的關(guān)系不再變成管理和被管理者，而是強(qiáng)調(diào)彼此之間的合作，并相互尊重。
企業(yè)給員工提出工作要求，員工向企業(yè)提出自己的發(fā)展需求。員工用自己的表現(xiàn)獲得企業(yè)的支持，企業(yè)通過(guò)員工的發(fā)展獲得業(yè)績(jī)的提升。當(dāng)然，前提是企業(yè)對(duì)于員工的需求是清晰的。
一般來(lái)說(shuō)，員工或候選人的需求可以歸為：情感、發(fā)展、健康、家庭和收入五大方面。
情感方面需求包括：對(duì)CEO、企業(yè)、團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可、對(duì)公司的歸屬感、公司能給到的榮譽(yù)感、工作帶來(lái)的成就感等等。
發(fā)展方面需求包括：員工或候選人希望能夠在職業(yè)上進(jìn)行晉升、轉(zhuǎn)崗；進(jìn)入更好的行業(yè)獲得更好的發(fā)展；通過(guò)參與某些特定項(xiàng)目對(duì)自己某個(gè)技能進(jìn)行補(bǔ)充；或者讓經(jīng)驗(yàn)打通行業(yè)上下游。
利用好發(fā)展需求，在企業(yè)和候選人談薪資的時(shí)候可以作為一個(gè)有利的籌碼。如對(duì)于一些尋求跨行業(yè)或者是轉(zhuǎn)職業(yè)發(fā)展的候選人，他們?cè)谛碌男袠I(yè)或者是職業(yè)崗位上并沒(méi)有很好地證明過(guò)自己，所以在談薪資的時(shí)候適當(dāng)“壓一壓”工資是合適的。
另外，對(duì)于一些從乙方跳槽到甲方的候選人，企業(yè)也是可以在談薪的時(shí)候強(qiáng)勢(shì)一些的。這是因?yàn)椋话愣砸曳接捎谑欠?wù)方，工作壓力和難度都要相對(duì)高于甲方，所以薪酬水平會(huì)偏高。
健康需求是很多企業(yè)在畫(huà)像時(shí)忽略的，尤其是對(duì)于一些企業(yè)中高級(jí)人才，他們往往不再年輕，不愿意像剛畢業(yè)時(shí)那樣通過(guò)加班、出差等等去完成任務(wù)，而是想更多地發(fā)揮自己的經(jīng)驗(yàn)、管理能力，提高單位時(shí)間的產(chǎn)出。
所以，不能簡(jiǎn)單地定義這些員工就沒(méi)有“奮斗精神”，只不過(guò)是出業(yè)績(jī)的模式變了罷了。
家庭需求是指員工或候選人有沒(méi)有換城市的需求、能不能夠接受長(zhǎng)期出差或者是異地派遣。一些特殊的工作，可能會(huì)因?yàn)橐l繁出差，所以不適合于某一類人；但反過(guò)來(lái)，也有人喜歡這種空中飛人的感覺(jué)。
總之，招募適合的人，讓員工做自己喜歡的事，都是能夠提升工作滿意度的方法。
收入需求是指候選人或員工對(duì)于收入的看法，收入包括基本工資、薪酬、績(jī)效、分紅甚至期權(quán)、股權(quán)。
并不是說(shuō)收入需求越低的候選人越好，因?yàn)閷?duì)收入的期望是激勵(lì)員工的一個(gè)重要抓手。如果公司招了一個(gè)員工，對(duì)收入無(wú)欲無(wú)求，反而很難找到激發(fā)他的關(guān)鍵點(diǎn)。
這里有一個(gè)用人經(jīng)驗(yàn)，中小企業(yè)在開(kāi)工資的時(shí)候，可以遵循“基層員工要高配，高層員工要低配”的原則。
所謂“基層員工要高配”是指，對(duì)于基礎(chǔ)型崗位人才，開(kāi)出高于市場(chǎng)平均的工資。這樣做的要處有以下三點(diǎn)：
第一，因?yàn)檎械氖怯谐砷L(zhǎng)性的人才，所以公司只不過(guò)是把未來(lái)要給他們的收入提前給到位了，在創(chuàng)造價(jià)值層面并不吃虧。
第二，基層員工工資基數(shù)不高，給出高出平均的工資，哪怕高出15%，對(duì)企業(yè)的成本增加有限，起到的激勵(lì)作用卻是巨大的。
第三，對(duì)于人才給予優(yōu)厚的待遇，無(wú)形中會(huì)增加企業(yè)的雇主品牌，能夠起到示范效應(yīng)。
“高層員工要低配”是指，對(duì)于企業(yè)引入的高管要盡量減少收入的現(xiàn)金部分，增加和結(jié)果指標(biāo)掛鉤的績(jī)效工資、股份、期權(quán)的占比。
增加和結(jié)果指標(biāo)掛鉤的績(jī)效占比是因?yàn)?，和基層員工無(wú)法影響整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)不同，高管的決策和企業(yè)最終的盈利之間是有高相關(guān)性的，增加績(jī)效部分可以增加高管的責(zé)任感。
同時(shí)，增加股份、期權(quán)的占比，是要引導(dǎo)高管豎立長(zhǎng)期發(fā)展的意識(shí)，如果他們對(duì)企業(yè)未來(lái)（股權(quán)帶來(lái)的分紅、期權(quán)帶來(lái)的增值）沒(méi)信心，只愿意多拿現(xiàn)金，這樣的高管是很難保證其忠誠(chéng)度的。
四、選人要看價(jià)值觀，尤其是中小企業(yè)
1.為什么中小企業(yè)選人要看“價(jià)值觀”？
很多企業(yè)管理者沒(méi)有充分意識(shí)到價(jià)值觀的重要性，要么以為價(jià)值觀是貼在墻上的口號(hào)，要么就認(rèn)為價(jià)值觀等同于道德觀。這兩種認(rèn)識(shí)都是有失偏頗的。
首先，價(jià)值觀的本質(zhì)，是企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的一種提煉。這種提煉，不同于口號(hào)，它是可以實(shí)實(shí)在在的幫助企業(yè)復(fù)制成功的。
比如，為什么騰訊說(shuō)“用戶體驗(yàn)至上”的價(jià)值觀，大家都會(huì)信？因?yàn)轵v訊的每一次成功，幾乎都是通過(guò)給用戶“尖叫體驗(yàn)”的產(chǎn)品取得的。久而久之，“用戶體驗(yàn)至上”在騰訊就成了一種“政治正確”。
當(dāng)員工遇到一個(gè)決策，有可能會(huì)犧牲利潤(rùn)但是可以帶來(lái)更好的用戶體驗(yàn)時(shí)，他腦海中的價(jià)值觀就會(huì)幫助他“自動(dòng)”做出選“用戶體驗(yàn)”這個(gè)判斷。這種每天數(shù)十萬(wàn)人下意識(shí)的選擇，又進(jìn)一步加強(qiáng)了騰訊在“用戶體驗(yàn)”方面的優(yōu)勢(shì)。
那么，為什么又說(shuō)價(jià)值觀不等于道德觀呢？這是因?yàn)椋煌髽I(yè)對(duì)于成功經(jīng)驗(yàn)的歷史積累是不一樣的。
比如，如果是富士康這一類生產(chǎn)制造型企業(yè)，那么顯然成本控制是企業(yè)的成功基因之一，企業(yè)一定要在這個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力上投入資源。
控制成本、減少浪費(fèi)就是這類企業(yè)的成功依據(jù)。我們不能說(shuō)只有做好“用戶體驗(yàn)”才是高尚的，“減少浪費(fèi)”就是不道德的，只不過(guò)這些價(jià)值觀適合各自的企業(yè)策略罷了。
除了要遵紀(jì)守法、誠(chéng)實(shí)守信等等這些普世的價(jià)值觀之外，大部分的企業(yè)價(jià)值觀是非道德性的。品質(zhì)優(yōu)先未必就比成本至上高尚，奮斗拼搏也未必比工作生活平衡道德。
為了更好地理解價(jià)值觀這種經(jīng)驗(yàn)性和非道德性，我們來(lái)看下面這個(gè)例子：
東方是深海生鮮超市的創(chuàng)始人，是白手起家型的創(chuàng)業(yè)者，他之所以能夠成功，就在于對(duì)成本的“死磕”。
他下面的門(mén)店里銷售著一些進(jìn)口芒果，售價(jià)是30元一個(gè)，公司制度明確寫(xiě)了水果可以存放一星期。但現(xiàn)在只放了3天品相就有點(diǎn)不好了，而制度手冊(cè)上并沒(méi)有規(guī)定品相不好要下架。水果這個(gè)品類，成本相對(duì)差異不大，能夠做文章的就是對(duì)損耗的控制。
所以，大部分門(mén)店遇到這種情況，一般都會(huì)選擇正常售賣(mài)品相稍微有些不好的水果，可以適當(dāng)做些降價(jià)銷售或者切成果盤(pán)繼續(xù)銷售。
但是，最近作為優(yōu)秀人才從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手萬(wàn)果園挖過(guò)來(lái)的店長(zhǎng)們的選擇，讓東方非常不滿意——他們居然主動(dòng)銷毀品相不好的水果，只把“最完美”的商品賣(mài)給顧客。東方看著就非常心疼：這些水果明明還可以吃的啊，只是外觀有些不好看罷了。
這種行為，往價(jià)值觀上說(shuō)，就是浪費(fèi)！那是什么造成了這種對(duì)價(jià)值觀上的認(rèn)知差異？
很多人以為價(jià)值觀就是口號(hào)，看不見(jiàn)、摸不著。但其實(shí)價(jià)值觀是一種制度之外的決策方式，是對(duì)日常瑣事的方向性指導(dǎo)。
前面講到，它的本質(zhì)來(lái)自于企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的提煉和總結(jié)：深海生鮮之所以可以成功，是因?yàn)闁|方對(duì)損耗、成本近乎偏執(zhí)的追求，所以他們的價(jià)值觀是成本第一，不許浪費(fèi)。
但同樣是生鮮水果行業(yè)，萬(wàn)果園選擇的是走高端路線，所以它培養(yǎng)出來(lái)的店長(zhǎng)就認(rèn)為品質(zhì)第一才是正確的事情。
成本第一，不許浪費(fèi)是對(duì)的，品質(zhì)第一也是對(duì)的。但合在一起，團(tuán)隊(duì)就沒(méi)有辦法統(tǒng)一思想了，這就是價(jià)值觀帶來(lái)的沖突。
類似這樣的兩難行為，每天每時(shí)每刻都在發(fā)生。東方下面管著幾十家、上百家門(mén)店。每個(gè)店長(zhǎng)有各自的成長(zhǎng)背景，也就是意味著他們的價(jià)值觀天然是不一樣的。
如果他不能很好地拉齊所有店長(zhǎng)的價(jià)值觀，有的店長(zhǎng)質(zhì)量?jī)?yōu)先、有的店長(zhǎng)成本優(yōu)先，管理上得多混亂？東方不可能時(shí)時(shí)刻刻去規(guī)范下屬們那些雞毛蒜皮的小事，但問(wèn)題是如果放任不管，久而久之企業(yè)給顧客傳遞的品牌定位也會(huì)走樣了。
所以，中小企業(yè)選拔內(nèi)外部人才，要看價(jià)值觀，而且這個(gè)價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)，要來(lái)自于企業(yè)過(guò)往的成功經(jīng)驗(yàn)提煉，這樣才能夠服人。
2.企業(yè)如何提煉自己的價(jià)值觀？
這需要?jiǎng)?chuàng)始人和高管團(tuán)隊(duì)坐下來(lái)，把企業(yè)發(fā)展路上的成功和失敗的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)案例都寫(xiě)出來(lái)，然后大家一起討論“在這些案例背后有哪些關(guān)鍵詞是有共性的”，最后把大家一致認(rèn)可的先提煉出來(lái)。
至于一些還比較模糊的，暫時(shí)拿不出太多有說(shuō)服力案例佐證的關(guān)鍵詞可以擱置爭(zhēng)議，以后再確認(rèn)。最后，把成文的價(jià)值觀變成鮮活的案例，進(jìn)行全員宣貫。
茂諾咨詢把創(chuàng)業(yè)企業(yè)價(jià)值觀分為兩類，分別是：
① 方向類
指企業(yè)服務(wù)誰(shuí)？為誰(shuí)創(chuàng)造價(jià)值？使命愿景是什么？包括以下三個(gè)價(jià)值取向的排序：是客戶第一？還是員工第一？亦或是股東第一？
常見(jiàn)的客戶第一的代表性企業(yè)包括華為、阿里等諸多優(yōu)秀企業(yè)；員工第一的企業(yè)則包括了星巴克、海底撈；股東第一的則包括大部分的投資類型公司等等。
② 方法類
指如何實(shí)現(xiàn)使命愿景？包括：質(zhì)量?jī)?yōu)先？成本優(yōu)先？環(huán)保優(yōu)先？用戶體驗(yàn)優(yōu)先？使命必達(dá)？打破常規(guī)？過(guò)程管理？等等。
生產(chǎn)制造型企業(yè)偏重成本優(yōu)先，或者質(zhì)量第一；研發(fā)創(chuàng)新型企業(yè)強(qiáng)調(diào)打破常規(guī)，而銷售運(yùn)營(yíng)型組織強(qiáng)調(diào)使命必達(dá)。
作為企業(yè)CEO，需要從這里選出真正符合企業(yè)發(fā)展理念、成功案例的要點(diǎn)，才能夠服眾。
3.招聘時(shí)，如何制定候選人價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)？
企業(yè)需要把對(duì)于價(jià)值觀的定義，具體地進(jìn)行行為上的描述，落實(shí)到行為層面。
比如“共贏”，這是一個(gè)見(jiàn)仁見(jiàn)智的詞，每個(gè)人的理解都不一樣。那么，企業(yè)就應(yīng)該根據(jù)自己公司的情況出一份關(guān)于“共贏”的定義，先分拆，然后描述。
例如共贏可以分拆為：雙方利益最大、不做傷害對(duì)方利益的事?？梢跃唧w描述為：在合作中以雙方的利益最大化作為出發(fā)點(diǎn)，能創(chuàng)造性地找出解決利益沖突的方案；堅(jiān)持合作底線，沒(méi)有傷害對(duì)方利益的行為。
這樣，“共贏”就變得可操作、可檢查了。
結(jié)語(yǔ)：識(shí)對(duì)人，才能選對(duì)人
用好人的前提是，選對(duì)人；選對(duì)人的前提是，識(shí)對(duì)人。
識(shí)別人才不僅要看冰山以上的來(lái)自于崗位關(guān)鍵任務(wù)的硬技能部分，考察時(shí)要區(qū)分階段性和不同崗位在“學(xué)過(guò)、做過(guò)、贏過(guò)、教過(guò)”的考察側(cè)重。
還要看冰山以下的軟技能、動(dòng)機(jī)和價(jià)值觀。軟技能是完成任務(wù)背后的可遷移的能力，可以按照管人和理事兩大類，分為個(gè)人、人際、團(tuán)隊(duì)、目標(biāo)、解難和過(guò)程六個(gè)子類。
動(dòng)機(jī)是候選人的求職需求，包含情感、發(fā)展、健康、家庭和收入五大方面。價(jià)值觀是企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的提煉，包括方向類價(jià)值感和方法類價(jià)值觀。
最后，要把硬技能、軟技能、動(dòng)機(jī)和價(jià)值觀的成文標(biāo)準(zhǔn)，放入人才畫(huà)像。
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