我把本書分為五個部分。在前三部分，我對麥肯錫人如何看待和解決商業(yè)問題的方法進行了解釋。第一部分到第三部分是本書“實質(zhì)內(nèi)容”，我希望您能從中發(fā)現(xiàn)一些有助于您的商業(yè)生涯的新東西。在第四部分，我提供了在面對在麥肯錫公司生活的種種重壓時學(xué)到的一些經(jīng)驗教訓(xùn)。任何在今天的商界苦苦奮斗的人都應(yīng)該從中學(xué)到一些有用的或者說至少是有意思的東西。最后，在第五部分，我簡要評價了在這個公司所得到的一些經(jīng)驗教訓(xùn)，并和大家一起分享關(guān)于麥肯錫的一些珍貴記憶。
第一部分 麥肯錫思考企業(yè)問題的方法
第1章 建立解決方案
MECE（讀作"me－see"）代表"相互獨立，完全窮盡"。
MECE用最高的條理化（因此困惑最少）和最大的完善度理清了你的思路。MECE從你的解決方案的最高層次開始一列出你所必須解決的問題的各項組成內(nèi)容。當(dāng)你覺得這些內(nèi)容已經(jīng)確定以后，仔細琢磨它們。是不是每一項內(nèi)容都是獨立的、可以清楚區(qū)分的事情？如果是，那么你的內(nèi)容清單就是"相互獨立的"。是不是這個問題的每一個方面都出自所列內(nèi)容的一項（而且是惟一的一項人也就是說，你是不是把一切都想到了？如果是，那么你所列的內(nèi)容就是"完全窮盡的"。
創(chuàng)造最初的假設(shè)
當(dāng)事實和結(jié)構(gòu)結(jié)合起來時，最初的假設(shè)就出現(xiàn)了。因此，作為創(chuàng)造最初假設(shè)的第一步，你必須從事實出發(fā)。然而，要記住，在你搞清楚在哪兒挖掘之前，你不要為了得到挖掘信息而東挖一下、西挖一下，做大量無用的挖掘工作。一位前麥肯錫資深項目經(jīng)理（SEM）有一套創(chuàng)造最初假設(shè)的好辦法：
在項目開始的時候，我只是盡可能地努力消化事實基礎(chǔ)。我會坐下來，用一兩個小時的時間去翻這個行業(yè)的出版物---并不完全是為了收集事實，而是吸收這個行業(yè)的一些氣息：這句行話是什么意思，目前行業(yè)的基本情況是什么。尤其重要的是，我要在麥肯錫公司找到了解這一特殊行業(yè)的人。這是提高速度最快、也是最有效的方法。
在創(chuàng)造最初假設(shè)的時候，你并不需要全部的事實，只要足以對這個行業(yè)和問題有一個較好的全面認識就行了。如果問題出在你自己的企業(yè)，可能事實早就在你的頭腦里了。這很不錯，但僅有事實是不夠的。你還必須把結(jié)構(gòu)作用于其上。
下一步，你必須把每一個最高一層的建議方案記錄下來，然后把它分成問題。如果一個給定的建議方案是正確的，它會產(chǎn)生什么問題？考慮一下每一個問題的可能答案。然后再向下一層次進行。對于每一個問題，你需要做哪些分析來證明或反駁你的假設(shè)？如果在你的團隊中沒有什么經(jīng)驗，而爭論又很多，那么對“什么是可以證明的、什么是不可以證明的"，就應(yīng)該有一種良好的感覺。這會有助于避免走進死胡同。
第2章 制定步驟
麥肯錫和其他咨詢公司一樣，不但制定了許多解決問題的方法，而且還給它們起了時髦的名字：增值分析、商業(yè)流程重造、產(chǎn)品一市場掃描等等。這些技巧具有巨大的威力。它們使得麥肯錫的顧問們很快就把擺在自己桌子上的原始材料納人了一個有條理的框架，并使得他們洞察了客戶所提出的問題的本質(zhì)。這些管理顧問接下來可以把自己的思維集中在問題"驅(qū)動因素"上，并且開始朝著解決辦法的方向努力。
我們常常利用被稱為"作用力量"的分析框架。業(yè)已證明，這種方法在項目開始的時候特別具有價值，可以幫助我們大致看清客戶的外部壓力。這一技術(shù)包括確認客戶的供應(yīng)商、顧客、競爭對手以及可能的替代產(chǎn)品。然后我們再把這四個方面的每一個方面所發(fā)生的全部變化都列出來。這些變化對我們的客戶會產(chǎn)生什么樣的影響---包括積極的和消極的？還有，是什么樣的內(nèi)部變化正在影響我們的客戶以及客戶所在的行業(yè)？在這些因素中，哪一項可能對客戶的設(shè)計、生產(chǎn)、分銷、銷售及其產(chǎn)品服務(wù)帶來重大改變？
當(dāng)遭遇到似乎難以解決的問題時，你有幾種措施可供選擇。
重新定義問題。你可以告訴自己的客戶，問題不是X，而是Y。在你清楚地解決Y時會增加很多價值，而與X角力卻要耗費許多時間與資源而又不會有什么結(jié)果的時候，這一招特別管用。如果你一開始就進行這種轉(zhuǎn)化，你表現(xiàn)出的是出色的商業(yè)判斷力；如果你在工作幾個星期后才這么做，你就要冒被指責(zé)為逃避者的風(fēng)險。
鎮(zhèn)而不舍地實施你的解決方案。有時候你會提出一個絕妙的解決方案，而你也清楚，客戶企業(yè)不可能實施它。在涉及到企業(yè)變革時尤其會這樣---設(shè)計一個最優(yōu)企業(yè)比較容易，但你往往不得不與客戶已有的人事資源打交道。當(dāng)出現(xiàn)這種情況時，你應(yīng)該把自己的時間界限拉長一些。別急著立即實施你的解決方案。當(dāng)那些人離開企業(yè)的時候，你就可以在經(jīng)過一段時間之后"換而不舍"地把自己的辦法實行到最優(yōu)狀態(tài)。
解決政治問題。即便是政治問題也是可以解決的。在商界，大多數(shù)人是理智的，至少在其商業(yè)行為方面是如此。他們會對激勵作出反應(yīng)。因此，當(dāng)你面對政治上的對立派時，它一般意味著你的解決方案對企業(yè)中的某些人具有負面影響。所以，所謂政治不過是人們按他們自己的利益行事而已。
要解決政治問題，你必須想清楚，你的解決方案如何影響了企業(yè)中的成員。接下來你必須建立一種對變革的一致意見，這種一致考慮到了驅(qū)動政治的不同激勵因素和組織因素。建立一致也許要求你改變自己的解決方案使之可以為人接受。改變自己的方案。記住，政治是可能性的藝術(shù)。如果客戶拒絕接受，設(shè)計一個理想的方案又有什么用。
第3章 80／20和其他一些重要規(guī)則
"甭想把整個海洋煮沸" 的意思是別試圖分析所有的事情。要有所選擇，找出你做事情的優(yōu)先順序。一旦知道你所做的已經(jīng)足夠時就停下來。否則的話，你會花費許多的時間與精力而收效甚微，就像為得一把鹽而去煮沸大海一樣。
聚焦于關(guān)鍵驅(qū)動因素的意思是直接鉆向問題的核心，而不是一片片、一層層地把問題拎起來。接下來，你就可以運用徹底的、以事實為基礎(chǔ)的分析，到了這一步，它才可以發(fā)揮最大作用，避免走人死胡同。
許多公司都采用電梯測驗（或類似的東西），因為它是確信其主管的時間得以有效利用的絕好方法。寶潔公司要求自己的管理人員寫一頁紙的備忘。一位好萊塢的制片人在談到一個新劇本時會告訴一位劇作者"給我子彈"。如果30秒鐘以后這位制片人喜歡自己聽到的內(nèi)容，那么劇作者就會得到一個進一步詳談的機會，也許就能做成生意。賈森·克萊因在接管《田野與溪流》雜志任總編的時候把電梯測驗制度化了：
我的銷售隊伍無法向顧客解釋這本雜志。當(dāng)時我們的廣告空間正在縮小。于是我對我的整個銷售隊伍進行了電梯測驗的培訓(xùn)。我強迫他們在30秒鐘之內(nèi)給我介紹這本雜志。這變成了他們的很有價值的工具，到現(xiàn)在我們的廣告每年都還在擴大。
如何把6個月的工作濃縮到30秒呢？從你的團隊要說明的各項問題入手。客戶想了解對每一個問題的建議以及贏利情況。如果你有很多建議，就盯住最重要的3個建議---具有最大贏利的內(nèi)容。別去擔(dān)心支持性的資料，等你有時間的時候再去談它們。
例如，你的分析結(jié)果表明，作為制造商的客戶之所以沒能銷售足夠的飾品，是因為其銷售隊伍是按區(qū)域組織的，而實際上應(yīng)該按購買者分類來組織。對于這一點，你有許多解釋性的資料：按購買者類型對銷售人員進行的分析、對購買者的訪問資料、對零售商和批發(fā)商的實地調(diào)查等等。當(dāng)你站在電梯里的時候，僅僅告訴首席執(zhí)行官一點就是了："我們認為，如果您按照購買者分類來重組銷售隊伍，3年之內(nèi)飾品的銷售可以提高50％。我們可以隨后再討論細節(jié)問題。祝您跟律師談得愉快。
你不可能一直把一切都干完。商業(yè)問題是很復(fù)雜的，由麥肯錫來處理的問題尤其如此。如果你沒有調(diào)動團隊的其他成員來解決這些問題，你就正在浪費寶貴的資源。這一原則同樣適用于高級管理人員對MBA證書還飄著墨香的初級主管的看法。極少有人具有腦力和精力一直唱獨角戲。
如果你設(shè)法做到了一次，你會引起周圍的人對你產(chǎn)生不切實際的期望。假定有那么一刻，你通過超人的努力設(shè)法表現(xiàn)得超出了對你通常的期望。你把球擊出了場也達了壘。祝賀你！當(dāng)然，現(xiàn)在你的上司或股東會希望你每一次處理問題的時候都達到一樣的水平。
一旦你沒有滿足這種期望，要想重新贏得信譽是非常困難的。
第二部分 解決企業(yè)問題的麥肯錫工作法
第4章 推銷研究
作為一個組織，麥肯錫特別擅長于計算在一項特定的研究中一個團隊經(jīng)過一段時間可以做多少事情。優(yōu)秀的項目經(jīng)理可以把客戶和團隊的競爭性的要求平衡到精確的程度。他們告訴客戶："我們要干甲事情和乙事情。我們可以做丙事情，不過那會把團隊累垮的。"而對團隊成員他們會這樣說："瞧，我們已經(jīng)向客戶保證要做丙事情，所以咱們得說到做到。"在讓團隊發(fā)揮到極限的同時，他們又讓客戶覺得自己花費的錢物有所值，而且超出了自己的期望。
從麥肯錫的經(jīng)驗中，你可以得出什么樣的教訓(xùn)以便構(gòu)造好你自己的解決問題的項目？如果你是一個替外部客戶提供綜合性建議的顧問，那么答案就簡單了：你（還有你的團隊）不要貪多嚼不爛，搞清楚你的最終成果是什么樣的。
第5章 組成團隊
第6章 處理好等級結(jié)構(gòu)
說到層次，麥肯錫有某種分裂的個性。一方面，公司聲稱自己沒有任何真正意義上的等級層次。另一方面，任何現(xiàn)在或過去的麥肯錫人都可以告訴你在麥肯錫內(nèi)部（至少）存在兩個層次。兩種說法都是對的。
我想像不出比麥肯錫更令人滿意的組織了。作為一名咨詢顧問，我可以不用預(yù)約就闖進我的項目主管的辦公室，跟他討論有關(guān)研究的問題。在公司的會議上，每一個主意，不管它是來自于最年輕的商業(yè)分析師還是最資深的經(jīng)理，都具有同樣的份量，并據(jù)此進行爭論或反駁（至少是這樣進行要求的，而且真實情況往往也是這樣）。
與此同時，麥肯錫有一定的指揮鏈。主管以及較低一個層次的合伙人制定關(guān)于公司發(fā)展方向的決策，而項目經(jīng)理、咨詢顧問、分析師以及其他職能人員負責(zé)支持他們。如果在某一問題上我不同意我的項目經(jīng)理，那么在這一天結(jié)束的時候，就得按他的意見辦。同樣，項目主管的意見要勝過項目經(jīng)理。
另外，在麥肯錫還有另一個非正式的等級層次，其中之一是建立在經(jīng)驗和信任基礎(chǔ)上的---你究竟有多優(yōu)秀（或者說，人家覺得你有多優(yōu)秀）。在每一個層次，某些人都像"明星"一樣為人所知。恒星級的咨詢顧問可以自己挑任務(wù)；熱門的項目經(jīng)理對咨詢顧問具有讓咨詢顧問為他們工作的魁力；而每一個人都在尋找最優(yōu)秀的項目和客戶服務(wù)主管作為指導(dǎo)人和職業(yè)生涯的締造者。另一方面，表現(xiàn)平平的咨詢顧問在公司呆不了多久---在一個糟糕的項目之后，就沒有項目經(jīng)理或項目主管愿意要他們了。同樣，咨詢顧問一般都知道該避開哪些項目經(jīng)理、哪些項目主管在公司已經(jīng)大勢已去。
在任何等級制的組織中，在你的世界中天天跟你在一起的最重要的人就是你的上司。當(dāng)你在團隊工作的時候，有可能是遠離總部，在一個遙遠的城市，甚至是在外國，這種重要性在數(shù)量級上就進一步增加了。你的上司也許是整個組織中惟一可以見到你的人。你最好還是讓她高興一點。最佳的辦法就是讓她臉上有光。
讓你的上司臉上有光意味著兩件事情。首先，它意味著盡你最大的能力做好工作。顯而易見，如果你作出了高質(zhì)量的工作，那就會讓你的上司的工作容易一些。其次，在她需要的時候，你要保證你知道的一切你的上司也知道---一定要讓信息暢通。一定要讓你的上司知道你在哪兒，你在干什么，你會有什么問題。與此同時，又不能讓她的信息負擔(dān)過重。要想一想，你的上司需要知道什么、想知道什么。用一份結(jié)構(gòu)清晰的電子郵件或語音郵件來傳遞信息。
做好這些事情對你和你的上司的幫助一樣大。將一位著名發(fā)型師的話換一種說法就是，要是你的老板臉上有光，你就臉上有光。
第7章 做研究
一個人在麥肯錫開始其職業(yè)生涯的時候，他的大部分時間是花在資料收集上---可能是通過公司的圖書館、麥肯錫大量的數(shù)據(jù)庫，也可能是通過國特阿。收集、過濾、分析資料是新的咨詢顧問練習(xí)得最多的技能。
結(jié)果，麥肯錫人掌握了許多啟動研究的技巧。你也可以運用這些技巧去發(fā)現(xiàn)你自己的商業(yè)問題的答案。
不論問題是什么樣的，都有某些人在某些地方已經(jīng)從事過同樣的工作的機會。也許這個人就在你的企業(yè)，打個電話就可以解決你所有的問題。也許與你同在一個領(lǐng)域的其他部門或其他公司的人已經(jīng)注意到了同樣的問題---弄清楚他們是誰，與他們建立聯(lián)系。然后再進行你的研究，問自己問題，這會節(jié)省你許多的時間與精力。你的時間是寶貴的，所以不要把它浪費在重新發(fā)明輪子上!
麥肯錫保留有一個被稱為PD網(wǎng)的電子數(shù)據(jù)庫，里面保存著近期的項目和內(nèi)部研究。在作為咨詢顧問的第一年時間里，在一個項目開始之前，我的工作之一就是去搜尋PD網(wǎng)，看有沒有跟我們現(xiàn)在的項目有聯(lián)系的內(nèi)容：相關(guān)的行業(yè)，相關(guān)的問題。不可避免地，對PD網(wǎng)的任何搜尋都會產(chǎn)生堆積如山的文件，然后我得費九牛二虎之力才能找出一些有可能相關(guān)的內(nèi)容。然而，這樣沒日（常常也是沒夜）的工作一般可以產(chǎn)生一些成果，把我們引向正確的方向。
麥肯錫還有其他一些資源幫助其顧問們精明而不是艱辛地工作。這包括一個非常不錯的商業(yè)圖書館，這個圖書館存有你所關(guān)注的任何一本商業(yè)著作或雜志。它還與Leds／Nexts、Dun＆Bradstreet、Datastream和國特網(wǎng)等主要的商業(yè)數(shù)據(jù)庫建立了接口。非常重要的是，這個圖書館有一支由信息專家組成的非常敬業(yè)的管理人員隊伍，他們竭力從PD網(wǎng)、圖書館和其他一些來源為顧問們提供信息。公司還有一個由資深信息專家組成的骨干隊伍，他們都是某一特殊行業(yè)的專家。我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)我們頭一個月為來自銀行業(yè)的客戶工作、下一個月為噴氣發(fā)動機制造商工作時，他們是特別有價值的資源。
特殊的研究秘訣
利用這些經(jīng)過檢驗的秘訣去激發(fā)你的研究工作。
在我進行關(guān)于此書的研究時，我曾拜訪過數(shù)十位前麥肯錫顧問。在系統(tǒng)地回答我的特殊問題時，他們同時還給我講了許多在麥肯錫生活的不同方面取得成功的秘訣和技巧。下面就是使得你的研究更富成效的一些秘訣：
從年報人手。如果你想在公司里盡可能快速地前進，處于第一位的機會就是年報。年報很容易得到（現(xiàn)在許多公司都在網(wǎng)上發(fā)布年報），而年報中包含了除財務(wù)數(shù)據(jù)之外的大量信息。
當(dāng)你拿到一家公司的年報的時候，首先要看的應(yīng)該是年報前面的"股東信息"或"董事長評論"。只要你仔細地閱讀這一部分，而且是用略帶懷疑的眼光去看問題，你就會發(fā)現(xiàn)大量內(nèi)容，比如公司上一年度的業(yè)績，管理層對公司未來定位的考慮，還有公司為達到這一目的而制定的戰(zhàn)略。一般你還會快速地測覽一下諸如股票價格、收益、每股盈利之類的關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)。深人研究年報，你會發(fā)現(xiàn)關(guān)于這家公司的經(jīng)營單位和生產(chǎn)線的信息，其高級管理人員都是些什么樣的人，公司的辦公和生產(chǎn)設(shè)施的地點。然后你就可以鉆研這些數(shù)字了。
公司的年報會讓你的研究迅速啟動。
找出暴露出來的東西。在你已經(jīng)收集了關(guān)于你所研究的問題的某一特別的方面的大量資料之后，要找出暴露出來的東西---那些特別好或特別差的方面。利用計算機很快就可以勾勒出一副圖畫。
例如，假定你正在收集有關(guān)你們公司銷售隊伍的資料。把每一個銷售人員的平均銷售量輸進去，然后按照銷售人員的賬戶的數(shù)字大?。ū热缯f，最近3年的業(yè)績）進行劃分。把這些數(shù)據(jù)輸人你最喜歡的電子數(shù)據(jù)表軟件，按照從最低到最高把平均值進行分類。然后看一看最好和最差的兩三個數(shù)字。恭喜，你已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了一個很有意義的研究領(lǐng)域。只要搞清楚這些數(shù)字為什么會這么好或這么差，你就會在解決問題的道路上大踏步前進。
找出最佳經(jīng)驗。有句老話，無論你干得有多么出色，總是"山外有山，天外有天"。這一點無論是在商界還是在其他什么地方都是一樣的。因此，找出這一行中目前的業(yè)績最佳者，然后去模仿他們。這往往是對付不佳業(yè)績的速效藥。
一般在圖書館里你是找不到最佳經(jīng)驗的。你必須進行創(chuàng)造性的思維。如果你的一些競爭者擁有最佳經(jīng)驗，他們可能不會告訴你自己的秘密。去跟這一行的其他人交談：供應(yīng)商、消費者、華爾街的分析師、來自商學(xué)院的朋友，等等。
有時候在你的公司里就能發(fā)現(xiàn)最佳經(jīng)驗，某些人、某個團隊或者是某個部門的業(yè)績超出了公司的其他人、其他團隊或其他部門。把原因找出來。找到在整個公司實行最優(yōu)秀的表現(xiàn)者的秘訣的方法，結(jié)果一定是對你的事業(yè)的巨大回報。
第8章 進行走訪
做好準(zhǔn)備：寫出走訪提綱
在進行走訪的過程中，要注意聆聽和引導(dǎo)
走訪成功的7個秘訣
在進行走訪的時候，一定要從大處著眼。因為你有必須要達到的目的，而達到目的的時間又是有限的。以下是經(jīng)過檢驗的7項策略，它們會有助于你從被訪者那里得到你想要的東西。
1．讓被訪者的上司安排會面。通過這位上司告訴被訪者，這次走訪很重要。如果他知道自己的上司想讓他跟你走訪，他就不怎么會跟你東拉西扯了。
2．兩個人一起進行走訪。就你一個人要想有效地進行走訪是很困難的。可能你忙著記筆記，以至于要想恰當(dāng)?shù)貑枂栴}變得很困難。你也許會忽略被訪者給出的非語言的線索。有時候，兩個走訪者聯(lián)手是很有作用的---可以在走訪時輪流提問和記筆記。在走訪者之一在涉及到的某一方面具有特殊的知識時，這一方法特別有效。而且，當(dāng)走訪過程中，對實際發(fā)生的事情有兩種不同的觀點是很有益處的。惟一要注意的是，無論誰記走訪筆記，都要確保它們與另一位走訪者一致。
3．傾聽，不要指導(dǎo)。在多數(shù)走訪中，你的目的并不是就你的問題得出"是"或"非"的答案。你所想要的是詳盡的回答---獲得盡可能多的信息。而獲得這些信息的方法就是傾聽。要盡可能地少說話，所說的只要保證走訪沒有跑題就足夠了。記住，被訪者對其企業(yè)的了解可能比你多得多，她所提供給你的大多數(shù)信息不是在這方面就是在那方面會對你有所幫助。
這里還有保持信息源源不斷的另一個技巧。問可以自由回答的問題。如果你問答案是"是"與"非"或多項選擇類型的問題，你所能得到的答案就擺在那里。比如，你想了解一家商店的銷售旺季是什么時候。如果你問商店的經(jīng)理："你們的銷售旺季是夏天還是冬天？"她有可能說夏天，也可能說冬天，也許她還會這么說："實際上，是春天。"在這種情況下，你暴露了自己對她的企業(yè)缺乏了解。如果你問她“你們在哪個季節(jié)最忙？"她會告訴你答案，她還有可能告訴你比你的多項選擇更詳細的內(nèi)容，例如，她會這樣說："我們在春天最忙，特別是復(fù)活節(jié)的時候。"通過問可以自由回答的問題，你會獲得一個好得多的結(jié)果。
4．復(fù)述，復(fù)述，復(fù)述。在出去走訪之前，每一個麥肯錫顧問都會接受這樣的訓(xùn)練，即把某一主題的答案用稍微不同的形式復(fù)述出來。我不能過分強調(diào)這有多么重要。大多數(shù)人在思考或說話時無法以完全有條理的方式進行。他們會東拉西扯，他們會跑題，他們會把重要的事實與毫不相干的事情混在一起。如果你能把他們的話重復(fù)給他們---比較理想的是按照某種條理復(fù)述給他們，那么他們就會告訴你你是否正確地理解了他們的意思。復(fù)述還給了被訪者一個機會，使得他們可以補充信息或強調(diào)重點。
5．采用旁敲側(cè)擊的方式。一位項目經(jīng)理的團隊來了一個剛剛從海軍退役的新同事。他們兩個人整理出了一份非常清晰的走訪提綱，而且就他們與客戶的一位中層管理人員走訪時要達到的一系列特殊目標(biāo)達成了共識，于是這位項目經(jīng)理讓這個新同事先開頭。為了確切地得到他想要的東西，這位新手對這位中層管理人員步步緊逼，弄得就像是審問而不是走訪。可想而知，被訪者很惱火，于是他變得戒心重重，基本上已拒絕合作。
這個故事的寓意在于："對被訪者的情感要敏感"。要理解這個人也許會感到受到了威脅。不要一頭扎進棘手的問題。如果你不得不圍繞著重要的內(nèi)容兜幾分鐘的圈子，那也沒什么大不了的。花一點時間，讓走訪過程以及被訪者跟你在一起的時候感到自在（更深入的討論見下一部分）。
6．不要問的太多。不要把被訪者知道的每一件事都問出來，這有兩個原因。首先，你可能已經(jīng)得到了。在你寫走訪提綱的時候，要把自己的目標(biāo)集中在兩三個最重要的問題上。要是接下來你問被訪者的是他關(guān)于飾品行業(yè)的全部知識，即便得到了你真正需要的東西，你也會發(fā)現(xiàn)自己從許多信息中可以把它們淘出來。
其次，不要窮追不舍。記住，對于大多數(shù)人來說，被采訪，尤其是在商業(yè)問題方面被人采訪，是讓人很不舒服的經(jīng)歷。如果你逼得太緊，把這種不適感加強了，你會發(fā)現(xiàn)被訪者變得不愿合作，甚或還充滿了敵意。你不知道自己什么時候為了得到更多的信息又得回來找這個人，所以可別把大門給關(guān)死了。
7．采用考倫波的策略。要是看過70年代的電視劇，你可能還記得彼得·佛克（Peter Falk）扮演的那位穿著雨衣的考倫波探長。在結(jié)束了對謀殺嫌疑犯在案發(fā)當(dāng)時所在地的訊問之后，他揀起自己那件皺皺巴巴的雨衣向門外走去。當(dāng)走到門口就要離去的時候，他又轉(zhuǎn)過身來，用手指敲著太陽穴說："對不起，夫人，有些事情我忘問了。"毫無疑問，這個問題給了考倫波所需要的是誰干了這件事的答案。
要是你需要得到某個特殊問題的答案，或是想要一份特殊的數(shù)據(jù)，考倫波的策略往往是獲取你想要的東西的不錯的方法。一旦走訪結(jié)束了，每個人都會放松下來。被訪者那種你擁有某種超過他的權(quán)力的感覺就會消失。他那種提防的心理會大大降低，這時他往往會告訴你你所需要的東西，或是提供給你剛才你費盡心思在尋找的東西。試試吧，效果不錯。
你也許還想試試"超級"考倫波策略。不是在門口轉(zhuǎn)過身來，而是等過了一兩天后，順訪被訪者的辦公室。你只不過是順路經(jīng)過，記起了一個你忘記問了的問題。這會顯得你沒那么具有威脅性，這樣就更有可能獲得你所需要的信息了。
不要讓被訪者無處躲藏
記住，對于多數(shù)人而言，在關(guān)于他們的工作或企業(yè)的問題上接受采訪是件令人不安的事。你有責(zé)任對他們的擔(dān)憂保持敏感。這不但是合平道理的事，也會鍛煉你良好的商業(yè)感覺。
有位麥肯錫的咨詢顧問和他的項目經(jīng)理去走訪一家大型制藥公司的一位中層管理人員，當(dāng)時麥肯錫公司正在幫助這家公司進行重組。這個人在制藥公司已經(jīng)干了20年了，現(xiàn)在他很怕麥肯錫會讓他丟了飯碗。在寒暄介紹過后，他問咨詢顧問要不要來一點咖啡，他的柜子上放著個咖啡壺。他走過去拿起咖啡壺倒咖啡，但他卻辦不到，因為他的手抖得太厲害了。他把壺放下來又試了一次，還是不行。最后，他不得不把杯子硬靠在壺邊上才把咖啡倒出來。
我講這個故事的目的是想讓大家看一看，被訪者對走訪的不安到了什么程度。作為一名走訪人員，你的任務(wù)就是調(diào)查商業(yè)問題，所以你有一定的權(quán)力和職權(quán)。也許這種職權(quán)沒有超過首席執(zhí)行官和高層管理人員，但卻超過了許多人。比方說，一位商店經(jīng)理的老板讓她跟你談話，而她又清楚自己所在的企業(yè)存在問題，設(shè)想一下你代表著什么。我認為，你有尊重并減緩被訪者的擔(dān)憂的職業(yè)責(zé)任，你不能去利用這種擔(dān)憂。尊重被訪者的擔(dān)憂意味著不能在走訪結(jié)束后讓他覺得無處可藏，就像他是被審問的對象一樣。記住，你在走訪中所尋找的不過是一兩件事情的答案。你沒有必要為了得到這些答案而把被訪者榨干。而且，對于那些在商業(yè)環(huán)境下完全合適但從被訪者的觀點看卻很深地涉及個人的事，在提問時一定要謹(jǐn)慎。例如，你的第一個問題也許不應(yīng)該是"那么，確切地說，你干的究竟是什么工作？"這樣的問題。
減緩被訪者擔(dān)憂的意思是，向他們指明這個程序?qū)λ麄冇惺裁春锰?--不光是走訪，而且包括整個解決企業(yè)問題的過程。如果你可以使得他們的工作更有效率，那對他們應(yīng)該是有利的。同樣，如果你提高了他們的雇員的贏利能力，這對他們而言也是為他們的利益著想。別害怕跟他們進行等價交換。被訪者給你提供了信息，如果你有可以跟他們分享的信息，那就跟他們分享。大多數(shù)人都愿意了解自己的企業(yè)正在發(fā)生的情況。
不要利用被訪者的害怕心理的意思是抵制住把走訪當(dāng)作一件不客氣的手段進行運用的誘惑。在大多數(shù)情況下，被訪者是愿意提供幫助的。沒有必要在第一刻就把你的職權(quán)像警徽一樣炫耀。如果你這么干了，你有可能會發(fā)現(xiàn)，就像老的警匪片中的情形一樣，被訪者"沉默下來"。如果你遇到了真正的障礙或敵意（見下一節(jié)），你可能不得不對你的職權(quán)加以運用，但在此之前別用。因為伴隨著權(quán)力而來的是必須明智地加以運用的責(zé)任。
第9章 頭腦風(fēng)暴
頭腦風(fēng)暴是要花時間的。一般情況下，麥肯錫的一個團隊要花兩個小時的時間開頭腦風(fēng)暴會議，不會比這更短了。有些團隊的負責(zé)人喜歡周末開會，盡管這不一定總能得到團隊其他成員的青睞。這些會議往往一直開到夜里，還得靠外送的比薩餅、中國菜和日本餐（我自己最喜歡日本餐）來補充能量。我甚至能回憶起來，有些團隊在周末開會時得帶一兩箱半打裝的啤酒（大概是為了激發(fā)思維）。麥肯錫的美國辦公室保留有提供外賣服務(wù)的當(dāng)?shù)刈钍軞g迎的餐館主菜譜"，這些菜譜可管大用了。
進行成功的頭腦風(fēng)暴的至關(guān)重要的因素是一片空白的底版。如果你只是按照跟老路子一樣的眼光看待這些數(shù)據(jù)，那就沒有必要召開會議。你必須把你的前提和偏見拋在會議室的門口。只有這樣，你才能自如地運用你頭腦中的事實。
我喜歡把頭腦風(fēng)暴看作是魯畢克的魔方。每一個事實都是小立方體的一個面。把這些面這樣轉(zhuǎn)或者那樣轉(zhuǎn)，你就會得出答案，或者說，至少是答案之一。
我喜歡用的另一個比喻是洗牌。每個事實都是一張牌。當(dāng)你剛打開盒子的時候，所有的牌都是按順序排的。多沒勁！洗一下牌，或者把它們拋向空中，看它們怎么落地?，F(xiàn)在你就會發(fā)現(xiàn)一些有趣的形式：直的，平的，橫七豎八地滿屋子都是。當(dāng)你把事實和想法拋向空中時也會出現(xiàn)同樣的事情。
在接下來的幾節(jié)里，我們將研究麥肯錫頭腦風(fēng)暴的各個側(cè)面，并且學(xué)習(xí)一些能使你的頭腦風(fēng)暴更有效的技巧。
第三部分 麥肯錫推銷解決方案的方法
第10章 情況介紹
結(jié)構(gòu)化
為了使情況介紹獲得成功，你就必須設(shè)法讓觀眾沿著一個清晰、易懂的邏輯步驟聽下去。
我們在本書第一部分就回顧了麥肯錫解決問題過程的結(jié)構(gòu)（參見第一部分的對MECE泰然處之）。外界通常是以麥肯錫公司的情況介紹為媒介來了解其組織結(jié)構(gòu)的。
第11章 用圖表展示數(shù)據(jù)
關(guān)于麥肯錫的圖表
麥肯錫靠表格和圖形來展現(xiàn)信息，并且把它作為與客戶進行溝通的一種基本手段。公司花費了大量的時間和精力去摸索如何讓圖表發(fā)揮更大的作用。在吉尼·則拉茲尼（GeneZelazny，麥肯錫公司的圖表和情況說明方面的大師）的《讓圖表說話外一書中，你可以看到其中的許多奧妙。這本書是一部了不起的參考書，但在這里我不打算重復(fù)其內(nèi)容。
第12章 管理好內(nèi)部溝通
在本書的其他地方，我提到過管理方面著名的"蘑菇法"："讓它們呆在暗中，用肥料把它們埋上，看看能長出什么來。"大多數(shù)人沒有意識到，蘑菇法是可以雙向運用的，它同樣可以把你的上司蒙在鼓里，讓他呆在暗中。但不管你把肥料倒在哪個方向，蘑菇法都是降低效率的。要想使團隊運作獲得成功，你就必須讓信息流動起來。
內(nèi)部交流有兩種基本的方法：消息（不管是聲音郵件、電子郵件還是備忘錄的形式）和會議。在下一部分我要提出成功地傳遞信息的一些訣竅?，F(xiàn)在讓我們先來集中關(guān)注一下會議。
好的商業(yè)信息有三個：簡潔、完整、結(jié)構(gòu)。只要把所有這三個方面都包含在你所傳送的聲音郵件。電子郵件或備忘錄中，你就可以做到讓自己的信息被人理解。
第13章 與客戶一道工作
第四部分 在麥肯錫生存
第14章 找到你自己的師傅
第15章 生存在路上
不要把旅行和工作變成純粹的消耗，如果你長期在外更要注意。找一種辦法，在工作之余放松放松自己。去找同事、客戶團隊的成員，也可以去找商學(xué)院或者是大學(xué)時代的老朋友，大家一起去吃個飯、看一看演出或者球賽。最不濟，在回到旅館后睡覺之前也可以做一點事情---別管問題解決與否，都可以讀一點什么，哪怕是光看一看電視也行。不要把在路上變成了工作、吃飯、睡覺這樣一個不間斷的循環(huán)。
第16章 無論去哪里都帶上這三件東西
任何一個經(jīng)常旅行的人，不管是因公還是休閑，都知道你在國外旅行時肯定會帶的3樣?xùn)|西，這就是著名的PTM：護照、票和錢。每當(dāng)因公旅行的時候，我總是要確信自己還帶著另外三樣?xùn)|西：旅行計劃的復(fù)本、我要見的每一個人的名字和電話號碼的單子、一本好書。就像我在前面說過的，原因在于麥肯錫公司一般什么都是"三三制"的。我問過我所訪問過的前麥肯錫顧問，在他們旅行的時候，一般帶哪三樣?xùn)|西。
要是說這些回答有什么共同點的話，那就是"做好準(zhǔn)備"。要確保當(dāng)你真正需要什么東西的時候絕不會抓瞎。這就是個例子，三件最佳用品的獎勵應(yīng)該授予一位前華盛頓特區(qū)辦事處的同事（他很合理地要求不要提他的名字）。我們的英雄大多數(shù)時候是在巴西從事咨詢工作，與其他事情相比，那里的天氣是最不可捉摸的。這說不定是童子軍須臾不可離身的三件寶：雨傘、太陽鏡、避孕套。
第17章 好助手是你的生命線
我一般會盡量把自己的想法清楚地告訴秘書。我會讓她在一天中無論什么時候都知道我在什么地方，以使她可以把重要的消息告訴我，或者是讓客戶或其他顧問可以與我取得聯(lián)系。最重要的是，我盡可能地給她展現(xiàn)創(chuàng)造力和自己決策的機會：在整理情況說明材料的時候，在安排我的日程的時候，在充當(dāng)我與其他顧問的聯(lián)系人的時候。這使得我們兩人都可以從這種關(guān)系中受益。
當(dāng)然，現(xiàn)如今，許多人沒有全職秘書。也許他們只有一周來幾個小時的那種臨時秘書，或是工作起來"一竅不通"的團隊新手。要記住的原則是：待他們好一些，清楚自己想要什么，給他們成長的空間。這一點是肯定的，臨時秘書不會提高到公司的級別，但如果你用尊重對待他們，仍然可以從他們那里獲得更高質(zhì)量的工作。在另一方面，初級水平的團隊成員只要你對他們的成長關(guān)心一點，他們就會大為獲益。花一點時間對她好一點。對她問有所答，在需要的時候拉她一把，這對你也有好處。
第18章 麥肯錫的招聘風(fēng)格
正如我在別處說過的，麥肯錫試圖尋找的是精華，是名牌商學(xué)院、法學(xué)院以及經(jīng)濟學(xué)和金融學(xué)研究生項目所培養(yǎng)出的尖子中的尖子。公司還將其招聘范圍擴大到"非傳統(tǒng)"的候選人，從商學(xué)領(lǐng)域之外（醫(yī)生、科學(xué)家、政界人士，還有其他人士）招聘人才。
因為麥肯錫公司對待招聘工作太認真了，它在這方面動用了相當(dāng)多的資源---部分意義上講，也許比其他任何商業(yè)組織都要多。例如，每一所名牌商學(xué)院都有它自己的麥肯錫顧問團隊負責(zé)此項工作，他們完成這項工作有專項經(jīng)費。這種經(jīng)費可以高到這種程度---從紐約派4個顧問去費城，讓他們在城里最好的賓館呆上5天時間，帶上數(shù)十個MBA去價格不菲的豪華餐館用餐。而且，團隊的項目經(jīng)理要全力以赴地進行招聘工作。按麥肯錫每小時的收費標(biāo)準(zhǔn)，這意味著非常之大的機會成本。
即便是在小規(guī)模的層次，麥肯錫也不會精打細算。克里斯汀·阿斯樂森帶一位法學(xué)和MBA雙料學(xué)位獲得者在紐約吃午餐，她帶她去了著名的Le Cinue。依瓦娜·查普在后排靠角落的桌子定了位子。這時沃爾特·克隆基特走了進來。他們彼此點頭致意。正如克里斯汀所回憶的："我們兩個人都覺得那簡直太酷了。"
憑借著這些"重型武器"，麥肯錫公司在獵取第一流的最重要的分析能力。如同一位前招聘人員告訴我的：
我總是在尋找具有分析思考能力的人，他們可以把問題分解成其組成成分。我想要的是他們知道如何把問題組織起來的證據(jù)。我還要看商業(yè)判斷能力，以及這個人明白他自己的解決方案的含義的感受。這也是我為什么總喜歡用案例的原因。
第19章 如果你還想要自己的生活的話，那就定一些規(guī)矩
當(dāng)你一周工作80小時甚至更多的時間的時候，除了吃飯、睡覺和進行（你自己希望）的個人衛(wèi)生保健活動之外，就沒有什么時間去做其他任何事情了。所以，你如果還想要自己的生活的話，就必須事先做一些工作。
我在麥肯錫的時候，充滿了甜蜜又苦澀的記憶之一來自于我在華爾街的一家投資銀行所做的一項研究。我的女朋友（現(xiàn)在是我的妻子）跟我的客戶在同一座大廈里工作，她是做戰(zhàn)略研究的，而她的日程表跟我的日程表一樣具有懲罰性。在進行那項研究的5個多月時間里，有許多次我們都共乘一輛出租車回家---在午夜2點的時候！
跟前麥肯錫的顧問們討論了不少時間之后，產(chǎn)生了在麥肯錫公司生活得更好一點的三條原則：
·一周拿一天不要工作。挑出一天來---大多數(shù)人挑的是星期六或星期天---告訴你的老板（還有你自己），除非有特別緊急的情況，否則的話你絕不在這一天工作。多數(shù)老板（至少在我自己的經(jīng)歷中是如此）在多數(shù)情況下是尊重這一點的。要保證你自己也要遵守這一點。這一天你要跟自己的朋友、家人在一起，或者只是看一看星期天的報紙也行。讓你的腦子離開工作，輕松一下。
．別把工作帶回家。要把工作和家分開。如果需要，在辦公室多干一個小時，這比回家后因為你不得不工作而把孩子丟在一邊強。家應(yīng)該是一個屬于你自己的地方。
．事先計劃。如果你在周末還要旅行，這一點就至為重要。不要在星期五晚上從機場回來還想找一些工作在周末去做。當(dāng)你出了城，你也就不要再多想什么了，特別是在你一個人的時候。如果除了翻一翻好書之外還想做其他任何事情，那么你就必須事先做好計劃。
第五部分 離開麥肯錫之后的生活
第20章 最寶貴的經(jīng)驗
在寫這本書的時候，我有兩個目的。第一個是傳授一些技能，這些技能使得麥肯錫和麥肯錫顧問在他們所進行的事業(yè)中獲得了巨大的成功。第二個是向外界傳播一些在麥肯錫工作以及和麥肯錫一道工作的人的想法。在你把本書已經(jīng)讀到這么多的時候，我希望自己已經(jīng)達到了這兩個目的。
在你們讀到最后一部分的時候，我想跟大家分享一下一個問題的答案，這個問題我問過每一位與我交流過的前麥肯錫顧問。問題是這樣的："你在公司學(xué)到的最有價值的經(jīng)驗是什么？"關(guān)于這一問題的答案，有些涉及到你已經(jīng)看過的內(nèi)容，本書以不同的篇幅涉及過。但其他一些部分的內(nèi)容則只能學(xué)，不能教。下面是一些前麥肯錫顧問用他們自己的語言所表述的學(xué)到的最有價值的內(nèi)容：
不管在什么時候都要保持你的正直。在商業(yè)生活中，你將會遭遇不少灰色區(qū)域---一般是在高速成長的時候。進行一下《華爾街日報》測試。如果你在《華爾街日報》的頭版讀到關(guān)于你們活動的文章時沒有什么不自在，那就行了。否則的話，你就正在違反道德規(guī)范---可別這么做。
艾瑞克·赫茲
1986－1995年在亞特蘭大、華盛頓特區(qū)以及巴黎辦事處工作，現(xiàn)在是亞特蘭大證券第一網(wǎng)絡(luò)銀行總裁。
從事咨詢工作是一種最佳的職業(yè)考慮。把客戶放在第一位是成功地為客戶服務(wù)的關(guān)鍵。要做到這一點，你必須保持自己的職業(yè)水準(zhǔn)。在客戶沒有聽到他想聽的東西，或者是當(dāng)客戶因不愿與我一道工作而走開的時候，我就會警覺起來，這有助于我集中精力關(guān)注對客戶真正具有驅(qū)動價值的東西。
杰夫·薩卡古齊
1989－1995年在洛杉礬辦事處工作，現(xiàn)在是安德森咨詢公司的合伙人。
集中于資源并消除等級可以讓你制定出更為出色的決最寶貴的經(jīng)驗 169策。在努力進行大的變革的時候，麥肯錫公司的客戶們在這兩方面都很艱難。
前克里夫蘭辦事處的項目經(jīng)理
就個人而言，我學(xué)到的最有價值的教訓(xùn)是謙卑。我是在24歲的時候懷揣著從未間斷過成功的驕人記錄加入麥肯錫成為一名咨詢顧問的。頭一次，在我周圍到處都是準(zhǔn)備得比我充分又比我更有技能的人。從職業(yè)上講，我學(xué)會了組織問題以便解決它們。公司教會了我：任何問題都有一個解決方案。也許它并不完善，但它可以讓我在正確的方向上采取行動。
威司雷·山德
1993－1996年在芝加哥辦事處工作
我不能只指出任何一個方面。這與解決問題有關(guān)，我是說"任何問題，不管看起來有多么讓人卻步，都可以把它分解成其組成成分然后加以解決"的想法。另外一個方面是：在太陽底下沒有任何新鮮的東西。不管你做什么，別人在以前都已經(jīng)做過---把做過的那個人找出來。
蘇扎樂·拖司尼
1990－1995年在紐約和加拉加斯辦事處工作，現(xiàn)在是Freddie Mac公司的高級管理人員。
公司的一個理念，沒有主角，只有知識界的精華。這種文化在麥肯錫公司非常強烈，我認為它在其他組織中也起作用。我就正在自己的公司中實行這種理念。
格里斯·布里貝齊
原紐約辦事處客戶服務(wù)經(jīng)理，現(xiàn)在是Nextera公司的總裁和首席執(zhí)行官。
執(zhí)行和實施是關(guān)鍵。除非你規(guī)化藍圖來做一點什么，否則的話藍圖終歸是藍圖。讓方案實施是最重要的事情。
前紐約辦事處項目經(jīng)理
我學(xué)會了在商業(yè)領(lǐng)域極端地珍視誠實和正直，這是麥肯錫諄諄教導(dǎo)其成員并且一以貫之的東西。
哈米施·麥克德墨特
1990－1994年在紐約辦事處工作，現(xiàn)在是華爾街一家投資銀行的高級管理人員。
不要害怕最終的結(jié)果，它們還有很長的路要走，盡管去形成最終結(jié)果。
前紐約辦事處咨詢顧問
當(dāng)面對難以捉摸的情形時，用結(jié)構(gòu)去對付它。
克里斯汀·阿斯樂森
1990－1993年在紐約辦事處工作，現(xiàn)在在硅谷工作
我想，不管我說什么都顯得太玩世不恭了。
前倫敦辦事處咨詢顧問
我寧愿被聰明睿智的人包圍而不愿有一大筆經(jīng)費可以用。聰明睿智的人可以讓你較快地達到目的。
前紐約辦事處咨詢顧問
你也許要問我自己最有價值的經(jīng)驗教訓(xùn)是什么，這是合情合理的。我自己用了很長的時間考慮這一問題，下面就是答案：
任何有礙于有效交流的事情都是建立強有力組織的詛咒。模糊的思想，令人困惑的行話，難以滲透的等級，以及喜歡唯唯諾諾的人，這些都會有礙于顧客或客戶增加其價值。結(jié)構(gòu)化的思維，清晰的語言，具有責(zé)任心同時又敢于發(fā)表不同意見的知識精英以及專業(yè)化的目標(biāo)，這都會讓一個組織及其人員發(fā)揮其最大的潛力。當(dāng)然，關(guān)于這方面，麥肯錫有它自己的語言---所謂的"專業(yè)主義"。
埃森·M拉塞爾
1989－1992年在紐約辦事處工作
第21章 關(guān)于麥肯錫的回憶
麥肯錫公司給其校友們留下了生動的回憶。下面是一些例子。
我在詢問前麥肯錫顧問的時候，不但詢問他們最有價值的經(jīng)驗，而且還問了他們對于麥肯錫公司記憶最深刻的東西。盡管下面選擇的這些內(nèi)容表明，麥肯錫的校友們帶走了許多記憶，但與這些人相關(guān)的最強烈的記憶卻使得公司成其為現(xiàn)在的樣子：
一直保留在我記憶中的，是嚴(yán)格的信息和分析標(biāo)準(zhǔn)，以及對每一項建議求證了再求證，這些東西是與同客戶還有公司內(nèi)部高水準(zhǔn)的溝通交織在一起的。
前波士頓和紐約辦事處咨詢顧問
我記憶最深刻的，是業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)非常之高，還有就是你可以看到，那里的人們毫不妥協(xié)地追求卓越。這是你在公司之外不一定能夠發(fā)現(xiàn)的東西。在公司里邊，大家有這樣一種態(tài)度："如果有什么問題，把資源提供給我們，讓我們?nèi)ソ鉀Q它。我們將去完成這項任務(wù)。在公司之外，你碰到的態(tài)度往往是這樣的："這不可能完成。"但在麥肯錫公司，這樣的態(tài)度是不被接受。
賈森·克萊恩
1989－1993年在紐約辦事處工作，現(xiàn)在是《田野與溪流》和《戶外生活》雜志的總經(jīng)理。
我記憶最深刻的事情，也是我最感興趣的事情，是以團隊的方式解決問題。我在由一些非常聰明睿智的人組成的小團隊的思考能力中收益匪淺。
阿貝·布萊伯格
1990－1996年在華盛頓特區(qū)辦事處工作，現(xiàn)在在 Goldman Sachs任副總經(jīng)理。
結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)。MECE，MECE，MECE。以假設(shè)為導(dǎo)向，以假設(shè)為導(dǎo)向，以假設(shè)為導(dǎo)向。
前杜塞爾多夫和舊金山辦事處咨詢顧問
我非常懷念公司的同仁。那里是高素質(zhì)、聰明睿智而又動機明確的人才密集的地方，我在其他地方看不到這種情況。
哈米施·麥克德墨特
麥肯錫在整個企業(yè)中所招聘和留住的人的能力---不僅僅在進行咨詢這一個方面。
前紐約辦事處咨詢顧問
人，一般而言，他們即聰明，打起交道來又有意思。
前紐約辦事處項目經(jīng)理
人員平均的智能（不管是那些剛剛進公司的咨詢顧問還是最高級的經(jīng)理入）還有就是在公司里無論什么等級的。人都很容易接近。
格里斯·布里貝齊
學(xué)院式的氛圍。關(guān)于麥肯錫，我最懷念的是小餐廳，并不全是因為食物特別好，而是因為你總是可以因有意思的談話打發(fā)時光。
原倫敦辦事處咨詢顧問
人的素質(zhì)。在企業(yè)界，至少在智力方面，員工的普遍能力要遠低于麥肯錫的員工。
威司利·山德
人，還有人所聯(lián)系的廣大的范圍，這不但是只在麥肯錫公司，還包括在客戶那里。麥肯錫顧問們共享著為客戶服務(wù)的獻身精神以及對客戶需求的關(guān)注。
蘇扎樂·托司尼
作為作者的好處之一，就是至少在你自己的著作范圍之內(nèi)，你還是有最后的發(fā)言權(quán)。凡是在可能的地方，我都用來自我以及其他麥肯錫顧問的故事來注解本書的要點。在我的最后一個故事中，我將走得比這更遠一點。
在古代的以色列，有一天，一位異教徒跑到大拉比沙梅（Shammai）那里去問："能不能在我一只腳站著的時候教給我律法？"沙梅盡管是一個偉大的學(xué)者，但對其耐心并不了解，他斥責(zé)這個異教徒放肆，然后把他給趕走了。于是這個異教徒帶著他的問題去了沙梅學(xué)術(shù)上最大的競爭對手黑樂爾（Hillel）拉比那里。黑樂爾毫不遲疑，讓那個人一條腿站好。當(dāng)那個異教徒在這位拉比的書房里站穩(wěn)了的時候，黑樂爾告訴他："己所不欲，勿施與人。其他的都是從這里面推導(dǎo)出來的。去學(xué)吧。"
這個故事與麥肯錫、與你在千德年之交的職業(yè)生涯或是事業(yè)有什么關(guān)系呢？不管怎么說，我也不是黑樂爾拉比，麥肯錫的方法從哪個意義上講也不是圣旨。但是，這里面包含了一個基本的核心，那就是：以事實為基礎(chǔ)，結(jié)構(gòu)化的思維，再加上職業(yè)道德，這會讓你大踏步前進，直奔你的商業(yè)目標(biāo)。其他的都是從這里面推導(dǎo)出來的。去學(xué)吧。
