在神策服務(wù)客戶的過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)大家都很關(guān)心的問(wèn)題是：我應(yīng)該看什么指標(biāo)，該怎么分析？基于此，今天將為大家分享指標(biāo)體系的應(yīng)用與搭建。
你可能會(huì)好奇：為什么把“應(yīng)用”放在“搭建”的前面？其實(shí)這里我想說(shuō)明的是指標(biāo)體系是為了應(yīng)用到實(shí)際業(yè)務(wù)中產(chǎn)生的，幫助業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成和業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。在日常工作中，我們常常需要回答這樣的問(wèn)題：
老板關(guān)注的某條業(yè)務(wù)線的數(shù)據(jù)表現(xiàn)如何？
新上線的產(chǎn)品功能表現(xiàn)如何，是否受用戶歡迎？
運(yùn)營(yíng)和營(yíng)銷同學(xué)關(guān)注的活動(dòng)效果如何？
市場(chǎng)投放效果如何？
……
在回答這些問(wèn)題時(shí)，我們可以通過(guò)搭建指標(biāo)進(jìn)行量化，一個(gè)好的指標(biāo)體系不僅可以量化事情做得好與壞，還可以指引我們?nèi)绾伟阎笜?biāo)變得更好。
先了解什么是指標(biāo)及指標(biāo)體系。
比如，衡量一個(gè)公司每個(gè)月能不能掙錢，可以用利潤(rùn)評(píng)估；一個(gè)商場(chǎng)每個(gè)月顧客多不多，可以用客流量評(píng)估；一個(gè)網(wǎng)頁(yè)有多少人來(lái)了就走了，可以用跳出率評(píng)估……其中的“利潤(rùn)”“客流量”“跳出率”就是指標(biāo)，它是評(píng)估業(yè)務(wù)目標(biāo)表現(xiàn)或效果的量化參數(shù)，最直觀的作用就是將業(yè)務(wù)量化。
除了總利潤(rùn)，我們還想進(jìn)一步知道不同分公司的利潤(rùn)分布，哪個(gè)模塊帶來(lái)的利潤(rùn)更多，那么這時(shí)我們會(huì)把“利潤(rùn)”按照不同的維度拆解，這里涉及到的概念是“維度”，維度指的是分析量化指標(biāo)的多個(gè)拆分角度，它是影響指標(biāo)的關(guān)鍵變量。
那什么是指標(biāo)體系？先來(lái)看什么是體系？體系泛指一定范圍內(nèi)同類事物按照一定的順序或內(nèi)在聯(lián)系而組成的整體。指標(biāo)體系也一樣，指的是不同指標(biāo)按照一定的順序及內(nèi)部聯(lián)系而組成的整體。此外，在指標(biāo)體系中，除了以應(yīng)用為出發(fā)點(diǎn)搭建，還會(huì)加入使用指南，說(shuō)明指標(biāo)到底怎么用才能給業(yè)務(wù)帶來(lái)增長(zhǎng)。
為什么我們要搭建指標(biāo)體系？總結(jié)起來(lái)主要是兩點(diǎn)——目標(biāo)管理和目標(biāo)經(jīng)營(yíng)，即通過(guò)指標(biāo)體系，可以把公司每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)量化和透明化，方便了解目標(biāo)與現(xiàn)狀之間的差距，以及如何通過(guò)這些信息驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，達(dá)成組織目標(biāo)。具體來(lái)說(shuō)，主要作用有四點(diǎn)：
第一，統(tǒng)一公司口徑。同一個(gè)指標(biāo)在不同部門的口徑定義是不一樣的，如果每個(gè)部門各說(shuō)各話，會(huì)產(chǎn)生誤差從而影響效率。統(tǒng)一口徑可以避免定義模糊和邏輯混亂，從而影響業(yè)務(wù)開展和數(shù)據(jù)質(zhì)量。
第二，提升組織效率。指標(biāo)體系可以幫助策略落地執(zhí)行，及時(shí)反饋并評(píng)估策略和動(dòng)作執(zhí)行情況，還可以明確組織和部門的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，讓整體組織朝著同一個(gè)方向前進(jìn)。
第三，了解業(yè)務(wù)現(xiàn)狀。指標(biāo)可以量化業(yè)務(wù)情況，清楚了解業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，定位問(wèn)題及改善方向。
第四，科學(xué)決策業(yè)務(wù)。一個(gè)相對(duì)全面的數(shù)據(jù)指標(biāo)體系，可以讓管理層從數(shù)據(jù)層面對(duì)公司的發(fā)展有一個(gè)比較客觀的認(rèn)識(shí)，讓每一次決策都有足夠的證據(jù)支撐。
那么如何判斷什么是一個(gè)好的指標(biāo)體系呢？我們一般把好的指標(biāo)體系分為四個(gè)層次：
第一層最簡(jiǎn)單，即可以描述現(xiàn)狀，如果連現(xiàn)狀都無(wú)法描述的話，它就不算一個(gè)指標(biāo)體系。
第二層分析現(xiàn)狀，即知道現(xiàn)在指標(biāo)或者業(yè)務(wù)因素哪里出了問(wèn)題，幫助對(duì)業(yè)務(wù)變化歸因及進(jìn)行定位。
第三層預(yù)測(cè)未來(lái)，即能夠幫助我們對(duì)業(yè)務(wù)未來(lái)做一些假設(shè)分析，制定策略，比如如何做才能讓不好的指標(biāo)變好，可以提出一些假設(shè)去預(yù)測(cè)未來(lái)。
第四層是改善未來(lái)，即能夠幫助業(yè)務(wù)調(diào)整戰(zhàn)略、策略，改善執(zhí)行動(dòng)作。比如基于過(guò)往的洞察，發(fā)展原來(lái)的策略在實(shí)際表現(xiàn)還不錯(cuò)，未來(lái)就可以朝著這個(gè)方向發(fā)展和努力。
介紹完概念，接下來(lái)我們看看如何搭建指標(biāo)體系，總的原則是以終為始，從應(yīng)用到搭建，那該如何實(shí)操呢？
很多公司都有自己的一套指標(biāo)體系，但大都沒(méi)有用起來(lái)，比如梳理了這么多指標(biāo)，在做活動(dòng)的時(shí)候不知道該看哪個(gè)？這些指標(biāo)的變化該怎么分析原因也不清楚？指標(biāo)下降了怎么辦也不了解。為了避免這些情況的發(fā)生，在搭建指標(biāo)體系時(shí)，要從業(yè)務(wù)出發(fā)，結(jié)合具體業(yè)務(wù)，解決業(yè)務(wù)問(wèn)題的角度進(jìn)行搭建。
1、明確企業(yè)的第一目標(biāo)
以一個(gè)具體案例來(lái)說(shuō)，比如某電商公司，已經(jīng)完成前期基礎(chǔ)獲客階段，日活（DAU）50萬(wàn)，用戶總量千萬(wàn)，私域用戶 500 萬(wàn)，當(dāng)前業(yè)務(wù)面臨新用戶增速放緩，主要目標(biāo)是營(yíng)收同比翻倍。
針對(duì)公司“營(yíng)收同比翻倍”的目標(biāo)，需要確定公司未來(lái)一年到底該怎么走，需要先選取公司的第一目標(biāo)，那如何選取公司的第一目標(biāo)呢？主要考慮三個(gè)維度：
第一是產(chǎn)品定位和核心價(jià)值，即解決用戶的核心需求是什么？解決方式和核心轉(zhuǎn)化路徑是什么？盈利模式及當(dāng)前痛點(diǎn)是什么？
第二是行業(yè)目前發(fā)展階段，大致分為新興期、成熟期、飽和期，不同時(shí)期的重點(diǎn)指標(biāo)也不同。
第三是產(chǎn)品階段，主要分為需求驗(yàn)證期、快速發(fā)展期、跨越鴻溝的穩(wěn)定期、穩(wěn)定期、沒(méi)落期等。
在剛才提到的例子中，這家電商公司的核心價(jià)值是讓用戶購(gòu)買商品，當(dāng)前行業(yè)的發(fā)展屬于成熟期，產(chǎn)品階段也處于成熟階段，綜合來(lái)看，第一目標(biāo)是營(yíng)收型指標(biāo)，“營(yíng)收同比翻倍”對(duì)應(yīng)的第一目標(biāo)是 GMV。2、第一目標(biāo)拆到各部門公司的第一指標(biāo)確定了，那如何把它拆解到各個(gè)部門呢？這是大家比較關(guān)心的一個(gè)問(wèn)題。其實(shí)第一目標(biāo)的拆解可以用乘法和加法。公司的第一指標(biāo)定下來(lái)了，我們?cè)趺窗阉鸾獾礁鱾€(gè)部門？
GMV = 購(gòu)買人數(shù) * 客單價(jià)
= 訪問(wèn)人數(shù) * 購(gòu)買轉(zhuǎn)化 * 筆單價(jià) * 復(fù)購(gòu)率
=（新增用戶 + 活躍老用戶）* 商品詳情頁(yè)觸達(dá)率 * 購(gòu)買轉(zhuǎn)化 * 筆單價(jià) * 復(fù)購(gòu)率
我們會(huì)發(fā)現(xiàn)指標(biāo)拆解是用乘法和加法變成了一道數(shù)學(xué)運(yùn)算題，但指標(biāo)拆解有著具體的拆解邏輯：
符合整個(gè)業(yè)務(wù)的主流程
對(duì)上級(jí)指標(biāo)有充分解釋力、貢獻(xiàn)度、影響力，不能是無(wú)關(guān)的指標(biāo)
存在優(yōu)化的可能性，意味著成本和能力可控
足夠重要，而且精力允許
3、聚焦業(yè)務(wù)場(chǎng)景，制定策略
當(dāng)完成第一目標(biāo) GMV 拆解后，再把每個(gè)模塊的內(nèi)容分解到每個(gè)部門，比如基于今年的第一目標(biāo)，運(yùn)營(yíng)總監(jiān)的目標(biāo)是消費(fèi)活躍用戶數(shù)達(dá)到 500 萬(wàn)；產(chǎn)品總監(jiān)的目標(biāo)是用戶轉(zhuǎn)化率提升 50%；市場(chǎng)總監(jiān)的目標(biāo)是新增用戶增加 1000 萬(wàn)。
各部門收到拆解目標(biāo)后，需要思考該怎么去實(shí)現(xiàn)？這時(shí)就需要考慮我們經(jīng)營(yíng)的主體是誰(shuí)？要對(duì)誰(shuí)做動(dòng)作？把經(jīng)營(yíng)主體的用戶旅程梳理出來(lái)，看目前處于哪個(gè)階段，去年表現(xiàn)如何？今年如何做？當(dāng)把用戶旅程梳理出來(lái)后，可以大概明確今年的策略是什么。再往下拆分，比如基于今年的策略，需要什么具體動(dòng)作呢？在把策略變成具體執(zhí)行動(dòng)作時(shí)，要知道所面對(duì)的主體用戶都有哪些動(dòng)作，因此要知道具體的用戶行為，根據(jù)用戶行為確定具體的節(jié)點(diǎn)和觸點(diǎn)，加以影響和改變。
4、指標(biāo)體系樹
如果每個(gè)部門梳理用戶旅程和用戶行為之后自說(shuō)自話，那對(duì)整個(gè)公司來(lái)說(shuō)也不是很“健康”，因此統(tǒng)一口徑很有必要。
我們要在公司搭建一個(gè)指標(biāo)體系樹，其中樹干部分包含企業(yè)的第一目標(biāo)，方便讓所有人知道公司要朝著哪個(gè)方向發(fā)展和努力；還包含主體旅程的拆解，主要作用是明確目標(biāo)、統(tǒng)一口徑以及通過(guò)說(shuō)明書給每個(gè)部門提供參考和依據(jù)。
沿著主體往外擴(kuò)散，每個(gè)部門在主體中負(fù)責(zé)不同的部分，有不同的側(cè)重點(diǎn)，比如市場(chǎng)需要重點(diǎn)關(guān)注拉新，運(yùn)營(yíng)中心關(guān)注老用戶的活躍和轉(zhuǎn)化等，每個(gè)部門的內(nèi)容構(gòu)成了指標(biāo)樹的枝干，樹干和樹枝共同構(gòu)成了整個(gè)指標(biāo)體系樹。
（1）樹干——主體旅程的拆解
在對(duì)主體旅程進(jìn)行拆解前，需要明確公司的第一目標(biāo)是什么？第一目標(biāo)明確了之后，再把主體旅程進(jìn)行拆解，每個(gè)階段會(huì)有細(xì)分的行為和動(dòng)作拆解。
這里要說(shuō)明的是，我們所要拆解的“主體旅程”中的主體指的是那些在企業(yè)中核心運(yùn)營(yíng)的用戶，他們是運(yùn)營(yíng)的重點(diǎn)。此外，在公司運(yùn)營(yíng)的不同階段，核心重點(diǎn)也會(huì)不同，核心重點(diǎn)階段下的行為拆解要更細(xì)致，從而更全面地輔助公司的發(fā)展。
如果第一目標(biāo)是 GMV，可以將用戶生命旅程拆解為流量、活躍、轉(zhuǎn)化、復(fù)購(gòu)、推薦/分享，其次在運(yùn)營(yíng)主體行為細(xì)化的拆解上要足夠細(xì)致，因?yàn)橐龅秸f(shuō)明書的標(biāo)準(zhǔn)，方便給其他各部門作參照，因此需要把每個(gè)行為下面的指標(biāo)進(jìn)行拆分說(shuō)明，這個(gè)口徑將指導(dǎo)全公司的口徑，所有部門以此為準(zhǔn)。
在整個(gè)主干旅程要有專人管理和維護(hù)，避免其他人修改口徑或改動(dòng)里面的內(nèi)容，另外要及時(shí)同步到每個(gè)部門。
同樣還可以按照這個(gè)邏輯拆解商家的旅程，將第一目標(biāo)明確出來(lái)，進(jìn)而拆解用戶旅程和細(xì)化行為，并把每項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，作為一份指標(biāo)說(shuō)明書進(jìn)行應(yīng)用。
（2）樹枝——業(yè)務(wù)部門目標(biāo)完成流程
樹枝部分，即各業(yè)務(wù)部門如何根據(jù)目標(biāo)完成指標(biāo)梳理。
比如運(yùn)營(yíng)中心的目標(biāo)是活躍消費(fèi)會(huì)員數(shù) 500 萬(wàn)，基于這個(gè)目標(biāo)他看到指標(biāo)說(shuō)明書和用戶旅程后，分析今年的新用戶拉新比較困難，需要在老用戶留存和轉(zhuǎn)化經(jīng)營(yíng)上下功夫，有了這樣的運(yùn)營(yíng)策略，接下來(lái)就要往這個(gè)方面執(zhí)行和優(yōu)化?；诖蟮挠脩暨\(yùn)營(yíng)策略，運(yùn)營(yíng)總監(jiān)再將這個(gè)戰(zhàn)略變成一個(gè)個(gè)可執(zhí)行的動(dòng)作分配到每個(gè)小組。
此外，需要在落地動(dòng)作上進(jìn)行指標(biāo)拆解，基于落地動(dòng)作的目標(biāo)和方向開展具體方法的分析。有了動(dòng)作，有了指標(biāo)，有了結(jié)論，才能判斷某次活動(dòng)到底做得好不好，再基于結(jié)果進(jìn)行迭代優(yōu)化，形成運(yùn)營(yíng)閉環(huán)。
1）運(yùn)營(yíng)部門策略及業(yè)務(wù)制訂
接下來(lái)我們具體實(shí)操一下。比如運(yùn)營(yíng)部門今年的目標(biāo)是消費(fèi)活躍數(shù)達(dá)到 500 萬(wàn)，如何定義消費(fèi)活躍呢？對(duì)應(yīng)的要求是每季度都有消費(fèi)。
在整個(gè)用戶旅程拆解時(shí)，運(yùn)營(yíng)總監(jiān)發(fā)現(xiàn)今年主要能做的事情是活躍、復(fù)購(gòu)以及部分新用戶的轉(zhuǎn)化。這個(gè)就是整個(gè)部門的運(yùn)營(yíng)主基調(diào)，意味著今年的核心資源將會(huì)放在這些板塊。
根據(jù)運(yùn)營(yíng)的主基調(diào)確定對(duì)應(yīng)的運(yùn)營(yíng)策略——提升已有用戶的活躍度、提升用戶轉(zhuǎn)化。依照這些運(yùn)營(yíng)策略，再把不同的運(yùn)營(yíng)動(dòng)作拆分到每個(gè)小組上，比如有的小組負(fù)責(zé)私域觸達(dá)、有的小組負(fù)責(zé)內(nèi)容營(yíng)銷、有的小組負(fù)責(zé)周期性商品觸達(dá)、有的小組負(fù)責(zé)偏好商品推薦等。
2）執(zhí)行動(dòng)作效果反饋與評(píng)估
下面我們選取社群/朋友圈/短信/私聊等私域觸達(dá)的運(yùn)營(yíng)動(dòng)作為案例，看看該如何拆解指標(biāo)。
我們所要看的具體動(dòng)作是在社群/朋友圈/短信/私聊等私域平臺(tái)進(jìn)行優(yōu)惠券的觸達(dá)，從而完成用戶活躍和用券消費(fèi)。下一步就要基于目標(biāo)找到核心節(jié)點(diǎn)，拆解用戶旅程，看給用戶觸達(dá)優(yōu)惠券時(shí)都會(huì)有哪些步驟和流程，動(dòng)作拆分要足夠細(xì)。
根據(jù)用戶活躍和轉(zhuǎn)化的目標(biāo)，要評(píng)估這個(gè)活動(dòng)做得好不好？首先要看這個(gè)活動(dòng)到底吸引來(lái)多少人（啟動(dòng)人數(shù)、啟動(dòng)次數(shù)），有多少人進(jìn)行轉(zhuǎn)化（支付訂單人數(shù)、支付訂單次數(shù)、支付訂單金額、整體轉(zhuǎn)化率），這些就是結(jié)果數(shù)據(jù)。此外，因?yàn)檫@次觸達(dá)是通過(guò)優(yōu)惠券的方式，同時(shí)我們也需要知道優(yōu)惠券發(fā)的到底好不好，有沒(méi)有真正觸動(dòng)顧客，這些就是“優(yōu)惠券”相關(guān)的數(shù)據(jù)。
除了“啟動(dòng)”“支付訂單”“領(lǐng)券”三個(gè)環(huán)節(jié)的指標(biāo)，可以具體評(píng)估活動(dòng)效果好不好，那其他環(huán)節(jié)的指標(biāo)內(nèi)容有什么作用呢？他們的作用在于當(dāng)支付結(jié)果異?；虮憩F(xiàn)不佳時(shí)，可以具體去看到底哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，是沒(méi)有點(diǎn)擊按鈕，還是提交訂單時(shí)受阻，這些環(huán)節(jié)的指標(biāo)有利于準(zhǔn)確定位原因。
這就是為什么在整個(gè)用戶旅程中，既要有結(jié)果指標(biāo)，還要有過(guò)程指標(biāo)。結(jié)果指標(biāo)是幫助我們直接判斷效果好不好，而過(guò)程指標(biāo)則可以在指標(biāo)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)能夠精確定位到原因。
每個(gè)環(huán)節(jié)的指標(biāo)具體如何拆解？其實(shí)也比較簡(jiǎn)單，大家可以看到每個(gè)環(huán)節(jié)的度量指標(biāo)一般包括各個(gè)模塊的絕對(duì)值，即人數(shù)、次數(shù)；還有這個(gè)模塊到下個(gè)模塊的轉(zhuǎn)化率。此外，我們也可以去公司業(yè)務(wù)主干的說(shuō)明書里找一找，哪些指標(biāo)可以放到對(duì)應(yīng)的流程中。
除了指標(biāo)本身外，還有一個(gè)非常重要的就是維度，即可變因素。比如在進(jìn)行活動(dòng)頁(yè)面推廣展示時(shí)，可能投在不同渠道——微信、朋友圈、短信等，想知道哪個(gè)渠道表現(xiàn)更好，就可以按照“渠道”維度查看具體表現(xiàn)情況。
總結(jié)來(lái)說(shuō)，我們想要快速搭建一個(gè)指標(biāo)體系需要三步：
梳理用戶行為流程
列出每個(gè)流程下的度量指標(biāo)（絕對(duì)值和轉(zhuǎn)化率；看總部說(shuō)明書）
列出可能會(huì)影響結(jié)果的可變因素——維度
3）基于目標(biāo)和指標(biāo)調(diào)整方向
那有了指標(biāo)體系，該如何具體使用加以分析呢？首先，在使用時(shí)，我們要知道具體運(yùn)營(yíng)動(dòng)作的目的是什么？如果我們的目標(biāo)是提升已有用戶活躍度，那我們最關(guān)注的就是優(yōu)惠券觸達(dá)是否吸引到了用戶？如果沒(méi)有吸引到用戶，是哪里出了問(wèn)題？是所有內(nèi)容都沒(méi)有被吸引，還是某個(gè)內(nèi)容出了問(wèn)題？這時(shí)就可以從不同維度查看，比如渠道、推廣文案、優(yōu)惠券力度等，看到底是哪個(gè)維度出了問(wèn)題，不斷調(diào)整維度優(yōu)化，找到幾個(gè)維度組合表現(xiàn)最好的運(yùn)營(yíng)模式。
總結(jié)起來(lái)，就是根據(jù)最關(guān)注的目標(biāo)往前推可能影響它的主要因素，進(jìn)行逐步排查，分析到底是哪里出了問(wèn)題，再進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。
同樣地，在“提升用戶轉(zhuǎn)化”這個(gè)目標(biāo)的分析上也是如此，公司的整體轉(zhuǎn)化率實(shí)際上是由每一步的轉(zhuǎn)化率構(gòu)成的。首先需要找到轉(zhuǎn)化率不如預(yù)期的環(huán)節(jié)，當(dāng)某一步的轉(zhuǎn)化率較低時(shí)，需要具體分析到底是什么影響了這一步的轉(zhuǎn)化率，要考慮這步之前的可變因素都有哪些，比如商品、券面值、券文案、推廣按鈕位置等，比較可變因素與平均轉(zhuǎn)化率，看看到底哪個(gè)維度影響了轉(zhuǎn)化。
整體的分析邏輯是通過(guò)數(shù)據(jù)洞察發(fā)現(xiàn)用戶旅程中表現(xiàn)的低點(diǎn)，往前推它的可變因素哪些，逐步排查是哪些因素影響了數(shù)據(jù)表現(xiàn)。這就是神策分析師日常幫助大家分析問(wèn)題時(shí)的具體思路。神策分析師會(huì)把客戶的用戶旅程拆分的很細(xì)致，比如提交訂單與支付訂單中間還有很多步驟，比如有沒(méi)有點(diǎn)擊優(yōu)惠券、有沒(méi)有點(diǎn)擊加購(gòu)或換購(gòu)、有沒(méi)有點(diǎn)擊湊單等，我們會(huì)把整個(gè)旅程拆分?jǐn)U散的很詳細(xì)，直到定位出問(wèn)題為止。
因此，在整個(gè)分析過(guò)程中，用戶旅程的拆解非常重要，如果大家分析時(shí)沒(méi)有頭緒，一定要先拆解用戶行為和旅程，通過(guò)羅列指標(biāo)和維度，分析思路就會(huì)自然而然地顯現(xiàn)。
在此附上運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品、市場(chǎng)部門基于實(shí)際業(yè)務(wù)的指標(biāo)體系分析圖：
（3）指標(biāo)體系樹：度量為基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)為應(yīng)用
總結(jié)來(lái)說(shuō)，指標(biāo)體系樹包含樹干和樹枝。樹干的作用是統(tǒng)一口徑，給各業(yè)務(wù)部門做參照。在搭建時(shí)先要明確第一目標(biāo)和主體旅程，再細(xì)分每段旅程下用戶的具體行為，參照行為列出每個(gè)指標(biāo)和維度。樹枝即各個(gè)業(yè)務(wù)部門的分支，每個(gè)業(yè)務(wù)部門需要把核心旅程拆解，看看都有哪些可變因素，該如何去影響和改變它。
你可能會(huì)問(wèn)：是不是每個(gè)業(yè)務(wù)都要一次性量化為地圖？其實(shí)不是，一個(gè)好的指標(biāo)體系會(huì)隨著業(yè)務(wù)實(shí)踐的深入及認(rèn)識(shí)的提高，逐步補(bǔ)充完善出來(lái)的，并非起初就完美設(shè)計(jì)出來(lái)的。
那什么樣的指標(biāo)體系要第一次就量化成地圖呢？我們基于落地頻次和重要程度做了一個(gè)坐標(biāo)系。比如這個(gè)活動(dòng)對(duì)整個(gè)部門特別重要，且每天或每周都要面向客戶，這樣的活動(dòng)就需要優(yōu)先被量化成地圖。而且量化成地圖的內(nèi)容其實(shí)沒(méi)有很多，我們最好按照活動(dòng)類別去量化，而不是每一次具體的動(dòng)作，比如不管是文案還是內(nèi)容的改變，本質(zhì)上都是優(yōu)惠券的發(fā)放活動(dòng)。
指標(biāo)體系搭建好了之后，該如何落地應(yīng)用？公司里每個(gè)角色落地時(shí)的重點(diǎn)和形式有所不同，我們把指標(biāo)體系落地分為三個(gè)層級(jí)——管理層、策略層、執(zhí)行層。
管理層最關(guān)注的是戰(zhàn)略視角，他需要管理第一目標(biāo)，把目標(biāo)拆解到各個(gè)部門，因此他會(huì)比較關(guān)注各個(gè)業(yè)務(wù)部門和公司整體大盤的完成情況；策略層（通常指總監(jiān)級(jí)別等）會(huì)比較關(guān)注自己所在部門業(yè)務(wù)完成情況以及部門的目標(biāo)完成情況；執(zhí)行層日常則要完成每一項(xiàng)任務(wù)，保證個(gè)人目標(biāo)或業(yè)務(wù)目標(biāo)能夠達(dá)標(biāo)。
1、管理層指標(biāo)體系落地形式
針對(duì)管理層的戰(zhàn)略視角，落地時(shí)主要關(guān)注核心數(shù)據(jù)看板/報(bào)表推送、KPI 管理。
核心數(shù)據(jù)包括公司總體目標(biāo)、目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距、基本盤數(shù)據(jù)、核心業(yè)務(wù)部門的核心指標(biāo)數(shù)據(jù)等。如果包含核心數(shù)據(jù)的報(bào)表只是放在大屏幕或是郵件里，它的效果是有限的。而如果每天定時(shí)給公司管理層推送一條消息，則會(huì)更有效。因此報(bào)表不僅要搭建完善，更重要的是通過(guò)最簡(jiǎn)單便捷的方式推送到每個(gè)使用人的手里以實(shí)現(xiàn)真正的使用。
此外，指標(biāo)體系和 KPI 管理結(jié)合，把體系中策略目標(biāo)體現(xiàn)到具體的 KPI 制定中，達(dá)成高效組織管理。
2、策略層指標(biāo)體系落地形式
KPI 管理：KPI 的管理，實(shí)際上是把整個(gè)公司部門的策略拆分成每個(gè)小組的運(yùn)營(yíng)動(dòng)作，再通過(guò)每個(gè)小組成員的目標(biāo)達(dá)成推動(dòng)完成整個(gè)部門的業(yè)績(jī)。這時(shí)看板不僅要包括公司整體情況，還要有部門目標(biāo)完成情況及每個(gè)小組的結(jié)果情況。
細(xì)分層級(jí)的看板：整個(gè)看板的邏輯是總分結(jié)構(gòu)，數(shù)據(jù)顆粒度要從上往下拆分，關(guān)注業(yè)務(wù)的主要過(guò)程和結(jié)果指標(biāo)，可以幫助策略的制定和調(diào)優(yōu)。
指標(biāo)預(yù)警：對(duì)于核心部門重要指標(biāo)的預(yù)警也很關(guān)鍵，預(yù)警的作用在于可以更快地改變現(xiàn)狀。當(dāng)數(shù)據(jù)出現(xiàn)異常和波動(dòng)時(shí)，可以快速做出反應(yīng)。
復(fù)盤：每次做業(yè)務(wù)復(fù)盤時(shí)，需要對(duì)策略目標(biāo)、當(dāng)前現(xiàn)狀、現(xiàn)狀和目標(biāo)之間的差距等進(jìn)行梳理，確定未來(lái)要做的行動(dòng)。當(dāng)把業(yè)務(wù)旅程和指標(biāo)梳理出來(lái)后，很容易定位出問(wèn)題，因此復(fù)盤報(bào)告也會(huì)變得簡(jiǎn)單起來(lái)。
3、執(zhí)行層指標(biāo)體系落地形式
預(yù)警重要指標(biāo)：執(zhí)行層最重要的是要完成好每一次任務(wù)，除了重要指標(biāo)預(yù)警之外，還要知道到底是哪里出了問(wèn)題，哪些是異常用戶，哪些是異常維度，神策可以提供指標(biāo)預(yù)警和分析功能。
實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)看板：執(zhí)行層面向業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，關(guān)注過(guò)程指標(biāo)，通過(guò)過(guò)程指標(biāo)的實(shí)時(shí)表現(xiàn)情況，了解業(yè)務(wù)進(jìn)行情況，指導(dǎo)業(yè)務(wù)動(dòng)作優(yōu)化。
從管理層到執(zhí)行層，每層數(shù)據(jù)的時(shí)間顆粒度都會(huì)從下往上遞增，比如管理層會(huì)看月度和季度數(shù)據(jù)、總監(jiān)級(jí)別會(huì)看周報(bào)、執(zhí)行層則需要看日?qǐng)?bào)，甚至大促時(shí)需要看小時(shí)級(jí)或分鐘級(jí)等。
復(fù)盤：執(zhí)行層也需要復(fù)盤，對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)、當(dāng)前現(xiàn)狀、問(wèn)題原因及未來(lái)行動(dòng)進(jìn)行整體復(fù)盤。
總之，指標(biāo)體系搭建的目的是為了更好的進(jìn)行目標(biāo)管理，以及在目標(biāo)管理過(guò)程中如何通過(guò)指標(biāo)體系及科學(xué)方法更好地達(dá)成目標(biāo)。
剛才提到，指標(biāo)體系的搭建不是一蹴而就的，而需要在管理過(guò)程中不斷迭代和優(yōu)化。當(dāng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中有新的場(chǎng)景產(chǎn)生、當(dāng)發(fā)現(xiàn)指標(biāo)落地后與實(shí)際場(chǎng)景不適配、當(dāng)使用過(guò)程中指標(biāo)數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏差時(shí)，都需要進(jìn)行調(diào)整和迭代。
當(dāng)一家公司搭建一套指標(biāo)體系時(shí)，還需要做什么？神策為大家梳理并描繪了指標(biāo)搭建落地的全景圖，包括事情、人員及組織協(xié)作等重要方面。
1、搭建落地要做的事情
在搭建指標(biāo)體系時(shí)，首先要做的事情是明確目標(biāo)，即我們確實(shí)要做這件事情；其次要進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)研和梳理，全面梳理業(yè)務(wù)后，指標(biāo)就很容易搭建起來(lái)；接下來(lái)需要分別進(jìn)行核心用戶主體指標(biāo)梳理、關(guān)鍵業(yè)務(wù)類指標(biāo)梳理、指標(biāo)迭代體系、指標(biāo)落地方式搭建及指標(biāo)落地應(yīng)用培訓(xùn)等。
2、搭建落地所需人員
在搭建落地人員上，需要有梳理場(chǎng)景業(yè)務(wù)的專家，他要懂公司的業(yè)務(wù)，把主干業(yè)務(wù)分析清楚；還需要管理指標(biāo)的專業(yè)人員，比如指標(biāo)樹樹干的內(nèi)容將作為說(shuō)明書統(tǒng)一口徑，說(shuō)明書的內(nèi)容需要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格審核及全公司同步，因此指標(biāo)體系中的把控者就非常關(guān)鍵。
此外，還需要有搭建落地系統(tǒng)的產(chǎn)品技術(shù)團(tuán)隊(duì)。最后，當(dāng)指標(biāo)搭建好后，需要一個(gè)有分析能力的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)，后續(xù)就能知道哪里可以進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整。有了業(yè)務(wù)增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)，就好比給業(yè)務(wù)插上了翅膀。
3、團(tuán)隊(duì)組織的協(xié)作方式
在團(tuán)隊(duì)組織的協(xié)作方式上，首先要“名分”到位，指標(biāo)體系搭建需要得到高層的認(rèn)可和戰(zhàn)略重視。我們常說(shuō)數(shù)據(jù)落地是 CEO 工程，說(shuō)的就是這個(gè)意思。
其次，責(zé)任到位，也就是每一個(gè)環(huán)節(jié)都要落實(shí)到人，要有目標(biāo)有要求。
第三，流程到位，每一個(gè)流程如何迭代及流轉(zhuǎn)，整個(gè)組織效率如何提升，都是流程要負(fù)責(zé)的事情。
第四，業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)，指標(biāo)體系搭建需要從業(yè)務(wù)中衍生出來(lái)，而不是為了搭建而搭建，因此整個(gè)指標(biāo)體系要從業(yè)務(wù)出發(fā)，再回歸業(yè)務(wù)。
相信大家按照上面的方法逐步梳理核心業(yè)務(wù)的流程和指標(biāo)體系后，會(huì)在運(yùn)營(yíng)上發(fā)現(xiàn)新大陸。
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