由于自己所處的行業(yè)是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)，一邊看著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的一成不變和焦慮，另一邊看著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的層出不窮和快速隕落，再看到兩種事物的融合過程的艱難。可能這個時代就會是這樣艱難的，因為每個人都足夠聰明、有足夠的信息、有足夠的方法，所以能做成的事情的難度就會更大，對于組織的考驗也更多。
而組織要在這個VUCA時代（volatility易變性、uncertainty不確定性、complexity復雜性、ambiguity模糊性）保持動力，不斷沖破障礙，很重要的一點就是需要找到一些簡單但很有力量的方式和方法讓組織這個飛輪轉(zhuǎn)動起來，讓組織中的每個人都能發(fā)揮最大的能力，共同實現(xiàn)組織的目標。
我們都經(jīng)歷過那個確定的時代，不需要組織內(nèi)人員過多的動力，只要按部就班的做好工作即可，可以依靠組織內(nèi)的少數(shù)人就可以實現(xiàn)目標。而現(xiàn)在我們到處可見，很多行業(yè)正在逐漸走下坡路，組織內(nèi)感覺沒有一樣是對的。這個時代，錯誤行動會快速地放大，快到讓你無法修復和彌補，錯誤的放大意味著大量的糾錯成本，就會讓很多企業(yè)越陷越深。
有很多組織仍舊沿用以前的管理模式，還有一些在研究一些高深的管理理論，實際上越不確定的年代，越要找到那些簡單可執(zhí)行的管理方法在組織內(nèi)實施，才會更快的實現(xiàn)效果。
介紹一個POA組織促動飛輪模型，特別適用于那些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的企業(yè)新設(shè)立的經(jīng)營單元。
POA循環(huán)
在這個模型中間，很重要的一部分就是中間的POA循環(huán)。
POA首要原則就是“凡事先問目標O”，O（Objective）不但解決方向問題，還需要澄清“why”，即為什么要這么做，這是作決策和選擇的依據(jù)。O來自差距和不滿，現(xiàn)實與期望之間的距離就是組織努力的方向，也是動力的來源。
A（Acceleration）是加速度的意思，也是要搞明白“如何做”，就是碰到問題想解決方案。
P（Partner）是伙伴，而且是真伙伴，也就是要有共同目標的，或者能被相同目標凝聚在一起的伙伴。理解和認識企業(yè)目標的員工，自然就成為了企業(yè)的伙伴。
只有重視伙伴關(guān)系，才能真正形成合力，員工自發(fā)地參與到經(jīng)營中來，貢獻讓目標加速的A。
組織的POA要注意三方面，就是mission（使命）、vision（愿景）、value（價值觀）。公司創(chuàng)立是為了把之前的畫面轉(zhuǎn)化為更好的畫面，這中間就是公司使命，而愿景是使命達成后的畫面，價值觀放在P象限，價值觀本身不是P（伙伴），但它是篩選P的工具。
也就是好的公司使命讓員工協(xié)同奮斗，好的價值觀篩選對的人，共創(chuàng)行動實現(xiàn)使命。而這個使命達成后的畫面就是愿景。
三重障礙
上面的這個模型要轉(zhuǎn)動起來還得突破三重障礙，而很多組織就是無法突破障礙，導致組織飛輪轉(zhuǎn)動不起來。這三重障礙分別是：
組織風格模式：組織風格一般就是創(chuàng)始人的風格模式，也是企業(yè)的文化。而組織飛輪轉(zhuǎn)動不起來就是因為組織風格模式這個障礙。尤其是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)企業(yè)穩(wěn)定、知識更新慢，到了轉(zhuǎn)型期，所有人員都厭惡變化，那么也就無法讓那些符合新目標O的人才加入進來。
就如作者所說，如果第一個障礙——組織風格模式被擊破，新的氛圍重新構(gòu)建，構(gòu)建的新氛圍，也就是組織目標被真實還原，合適的伙伴也被新的組織風格模式所吸引，并且深信這個新的組織風格模式是服務于組織新的目標的。
組織架構(gòu)邏輯：對于組織來說，崗位設(shè)定的邏輯本質(zhì)是內(nèi)部資源分配的原則，你找到好的人，卻沒有分配到適當?shù)奈蛔?，意味著伙伴無法調(diào)動資源，那么一切都是空談。
這部分我深有感觸，一個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)如果要轉(zhuǎn)型，但是組織架構(gòu)沒有改變，從這個時候起就知道是失敗的。我看到很多大型企業(yè)做互聯(lián)網(wǎng)平臺，但是把平臺放在與其他貿(mào)易公司一樣的位置，根本調(diào)動不了資源，平臺公司的內(nèi)部架構(gòu)也是以前的職能，更沒法做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和運營。所以也注定了失敗。
組織制度系統(tǒng)：制度的力量是巨大的，制度是對外公開的承諾。制度可以激發(fā)動力，也可以誘發(fā)獸性，關(guān)鍵看如何設(shè)計，這是集大智慧的過程。
很多傳統(tǒng)企業(yè)都在喊要加大創(chuàng)新，但是現(xiàn)有的組織制度系統(tǒng)是問責制，沒有絲毫的彈性去包容創(chuàng)新可能帶來的失敗。如果一個公司的制度出現(xiàn)問題，那么就會帶來把組織內(nèi)的人劣根性放大，我們就曾經(jīng)看到過一個產(chǎn)品經(jīng)理在一個制度不健全的公司，不研究業(yè)務而成天研究如何打壓不同意見同事，所以項目不能按期完成，組織目標也實現(xiàn)不了。
在POA大循環(huán)中，我們一定要注意外部的壓力，逼著飛輪其他要素發(fā)生變化，組織如果能挺過去就更上一層樓，挺不過去就分崩離析。所以很多傳統(tǒng)企業(yè)就是要適應現(xiàn)在的外部環(huán)境，快速轉(zhuǎn)動起來適應新環(huán)境的飛輪。
在這個飛輪中還有三個支撐因子：組織成員、戰(zhàn)略、組織技能。人總是要有的，更要有專業(yè)的技術(shù)人員。而戰(zhàn)略是實現(xiàn)組織目標的手段，戰(zhàn)略背后的核心是組織技能。組織技能是一群人持續(xù)穩(wěn)定地做對一件事，組織技能構(gòu)建戰(zhàn)略，戰(zhàn)略再支撐組織目標的實現(xiàn)。
組織負債
而在組織中，要讓飛輪轉(zhuǎn)起來，一定要注意——組織負債。組織在發(fā)展過程中會有大量的決策妥協(xié)，可能因為發(fā)展速度過快，可能因為管理跟不上，妥協(xié)形成組織負債，應該做到的但沒有做到的東西，遲早是要還的。例如一個組織經(jīng)常對領(lǐng)導走得近的員工犯錯誤不處理，組織負債就形成了，造成沒有人真正好好工作，組織必然走下坡路。
在這個VUCA時代，每個企業(yè)都應該關(guān)注POA組織促動模型中提到的三大動力因子：環(huán)境、使命和愿景。三個阻礙因子：組織風格模式、組織結(jié)構(gòu)邏輯、組織制度系統(tǒng)。三個支撐因子：組織成員、戰(zhàn)略、組織技能。
就如作者所說大到一個商業(yè)組織，小到一個人組織促動飛輪都在按照內(nèi)在的邏輯進行轉(zhuǎn)動，不急不躁，靜靜地等待著未來未知的風險、壓力和突變。
未來可期！
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