OKR背后的理論基礎(chǔ)是內(nèi)在動(dòng)機(jī)，它是一種實(shí)操性很強(qiáng)的目標(biāo)管理方法。能否通過OKR促進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)新，取決于企業(yè)能否通過實(shí)操激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。在實(shí)際操作中，不少企業(yè)基于胡蘿卜加大棒的激勵(lì)理念來(lái)應(yīng)用OKR，最后把OKR用成了KPI，非常令人惋惜，這相當(dāng)于把瑞士軍刀用成了菜刀。為了幫助大家真正用好OKR，應(yīng)用OKR促進(jìn)創(chuàng)新，這里介紹一種端到端的OKR實(shí)操方法，如圖1所示。
圖1：OKR制定流程
這里包含幾個(gè)關(guān)鍵步驟：
1）團(tuán)隊(duì)OKR制定：團(tuán)隊(duì)成員采用目標(biāo)眾籌方式，群策群力共同討論制定出團(tuán)隊(duì)OKR，明確團(tuán)隊(duì)未來(lái)的努力方向。
2）個(gè)人OKR制定：以團(tuán)隊(duì)OKR作為參照大方向，輸出個(gè)人OKR，明確個(gè)人未來(lái)的努力方向。
3）OKR圍觀與刷新：OKR是公開的，無(wú)論是團(tuán)隊(duì)OKR還是個(gè)人OKR，所有人均可以查閱團(tuán)隊(duì)/個(gè)人OKR并評(píng)論，團(tuán)隊(duì)Leader/個(gè)人可以基于評(píng)論意見和建議刷新團(tuán)隊(duì)/個(gè)人OKR；同時(shí)，OKR又是敏捷的，體現(xiàn)了和業(yè)務(wù)充分融合的特點(diǎn)，當(dāng)外界環(huán)境發(fā)生變化后，團(tuán)隊(duì)Leader/個(gè)人可以實(shí)時(shí)刷新團(tuán)隊(duì)/個(gè)人OKR。
4）社交化輔導(dǎo)與反饋：在OKR實(shí)施過程中，團(tuán)隊(duì)主管可以給下屬提供目標(biāo)達(dá)成情況的反饋意見，其他團(tuán)隊(duì)成員也可以在必要時(shí)提供相關(guān)反饋意見。
下面將展開講解前2個(gè)關(guān)鍵步驟的具體開展方法。
01
團(tuán)隊(duì)OKR制定
通常，按照傳統(tǒng)績(jī)效管理的做法，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是逐層自上而下分解下來(lái)的，就像瀑布一樣從上往下傾瀉下來(lái)，下層組織只得無(wú)條件接受并執(zhí)行。這似乎是天經(jīng)地義的，畢竟，下層組織要支撐其上層組織達(dá)成其目標(biāo)。但也正因此，做事的價(jià)值和意義在一層層向下分解的過程中逐漸流失，最終，到基層團(tuán)隊(duì)那里，目標(biāo)變成了單純的指標(biāo)，建教堂變成了單純的搬磚。
如果你回過頭再去看一眼動(dòng)機(jī)圖譜，你會(huì)明白，在缺失了做事的價(jià)值和意義后，也就缺失了自主做事的意愿，缺失了內(nèi)在動(dòng)機(jī)，這其實(shí)是降低了團(tuán)隊(duì)的動(dòng)機(jī)水平，最終要讓團(tuán)隊(duì)行動(dòng)起來(lái)，只能重新回到胡蘿卜加大棒的時(shí)代。這或許就是為什么很多企業(yè)認(rèn)為團(tuán)隊(duì)是不推不動(dòng)，只能棍棒底下出人才的原因。
OKR則采用全然不同的方式制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，它用自下而上的方式達(dá)成了組織預(yù)期。這是怎么做到的呢？這種目標(biāo)制定方法叫OKR眾籌法，它源自谷歌，并在其他企業(yè)中成功驗(yàn)證了其有效性和普適性。OKR眾籌流程如圖2所示。
圖2：OKR眾籌流程
OKR眾籌通常是在一次集中會(huì)議上完成。團(tuán)隊(duì)主管召集所有團(tuán)隊(duì)成員參會(huì)，一起討論眾籌出下一階段團(tuán)隊(duì)OKR。整個(gè)過程共分為5個(gè)步驟：
步驟1：團(tuán)隊(duì)主管首先系統(tǒng)總結(jié)團(tuán)隊(duì)過去的工作業(yè)績(jī)及差距，并給出建議工作方向。團(tuán)隊(duì)主管介紹完之后，可以征詢一下大家是否有疑問，并對(duì)大家的疑問一一澄清，確保所有團(tuán)隊(duì)成員都理解了這份報(bào)告。這些輸入信息非常重要，給團(tuán)隊(duì)后續(xù)的討論奠定了基調(diào)，避免了漫無(wú)邊際的討論。
步驟2：接下來(lái)開始團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的眾籌。讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員結(jié)合團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、個(gè)人工作職責(zé)以及工作興趣思考，接下來(lái)團(tuán)隊(duì)需要達(dá)成哪些目標(biāo)，才能讓團(tuán)隊(duì)做得更好。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員貢獻(xiàn)1～2條團(tuán)隊(duì)OKR。在這一過程中，團(tuán)隊(duì)主管作為團(tuán)隊(duì)一員，也需要提交1～2條團(tuán)隊(duì)OKR。
步驟3：團(tuán)隊(duì)主管匯總所有團(tuán)隊(duì)成員輸出的團(tuán)隊(duì)OKR建議，逐一讓提交人講解其所提交OKR的價(jià)值和意義，解答其他團(tuán)隊(duì)成員的疑惑。在所有團(tuán)隊(duì)OKR都講解完畢之后，所有團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行投票選出最重要的3～5條OKR，形成最終的團(tuán)隊(duì)OKR。
步驟4：團(tuán)隊(duì)主管綜合大家的團(tuán)隊(duì)OKR，提交上級(jí)主管進(jìn)行審批。
步驟5：如有必要，可結(jié)合上級(jí)主管的意見進(jìn)行相應(yīng)的增補(bǔ)，并再次召集討論會(huì)，就變化部分同團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行溝通，達(dá)成一致理解后定稿形成最終團(tuán)隊(duì)OKR，并正式全員公示。
上面是團(tuán)隊(duì)OKR眾籌的通行做法，在實(shí)際實(shí)施過程中，為了加快團(tuán)隊(duì)OKR的收斂速度，可以將團(tuán)隊(duì)成員基于業(yè)務(wù)相關(guān)性分成若干個(gè)研討小組。例如，一個(gè)團(tuán)隊(duì)有20個(gè)人，其中有2個(gè)員工在共同做A業(yè)務(wù)，3個(gè)員工在共同做B業(yè)務(wù)，5個(gè)員工在共同做C業(yè)務(wù)，剩下10個(gè)員工在共同做D業(yè)務(wù)，那么可以基于業(yè)務(wù)相關(guān)性將這20個(gè)員工分成A業(yè)務(wù)研討組、B業(yè)務(wù)研討組、C業(yè)務(wù)研討組和D業(yè)務(wù)研討組，這樣，在步驟2目標(biāo)眾籌時(shí)，就以A、B、C、D 4個(gè)研討小組為單位，邀請(qǐng)其輸出3～5個(gè)團(tuán)隊(duì)OKR，然后團(tuán)隊(duì)主管再基于所有小組貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)OKR進(jìn)行投票表決，形成團(tuán)隊(duì)的OKR。也即是說，只需把參與角色從員工替換成“研討小組”即可，其余流程保持一致，如圖3所示。
圖3：以小組為單位的OKR眾籌流程
通過OKR眾籌，團(tuán)隊(duì)所有成員充分參與了團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的制定過程。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)不再只是主管拍腦袋定出來(lái)的，而是集所有團(tuán)隊(duì)成員的群眾智慧共同制定出來(lái)的（見圖4）。
圖4 傳統(tǒng)目標(biāo)制定方法與OKR眾籌法對(duì)照
通過這種方式，大大增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的共識(shí)程度，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)真正變成了大家共同的目標(biāo)，而不再只是主管的目標(biāo)。而一項(xiàng)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，采用傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)制定方法時(shí)，大約只有9%的員工清楚他們的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是什么。我們?cè)鴮?duì)采用OKR眾籌的團(tuán)隊(duì)做過一次員工訪談，所有員工均能清晰地說出他們的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是什么，也就是說，通過OKR眾籌，這一比例提升至了100%，顯示出團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的共識(shí)程度是多么的驚人，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)已經(jīng)深入他們的內(nèi)心，他們已經(jīng)發(fā)自內(nèi)心地在為之不懈奮斗。
02
個(gè)人OKR制定
只有團(tuán)隊(duì)目標(biāo)或只有個(gè)人目標(biāo)，都不能讓團(tuán)隊(duì)達(dá)到最佳狀態(tài)，只有當(dāng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和以團(tuán)隊(duì)為中心的個(gè)人目標(biāo)結(jié)合使用時(shí)，團(tuán)隊(duì)的績(jī)效表現(xiàn)才達(dá)到最佳水平。所以，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)固然重要，但個(gè)人目標(biāo)也不能忽視。
那么，個(gè)人OKR要如何制定呢？
事實(shí)上，在有團(tuán)隊(duì)OKR作基礎(chǔ)輸入之后，個(gè)人OKR的制定變得極其簡(jiǎn)單了。個(gè)人OKR制定流程見圖5。
圖5：個(gè)人OKR制定流程
員工在制定個(gè)人OKR時(shí)，需要思考如何承載團(tuán)隊(duì)OKR。以此為前提，個(gè)人OKR制定流程包含如下步驟：
步驟1：員工結(jié)合團(tuán)隊(duì)OKR及個(gè)人興趣，思考自己可以在哪些方面為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)做貢獻(xiàn)，形成自己的個(gè)人OKR初稿。
步驟2：將個(gè)人OKR錄入到公共的OKR IT平臺(tái)，以便所有團(tuán)隊(duì)成員都能便捷地查閱和評(píng)論。
步驟3：邀請(qǐng)主管和其他團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自己的OKR進(jìn)行評(píng)論，以確認(rèn)是否有遺漏和不當(dāng)?shù)牡胤健?/span>
步驟4：結(jié)合他們的意見刷新個(gè)人OKR。
由于OKR是公開透明的，上述步驟3和步驟4可能會(huì)在任意時(shí)刻發(fā)生。例如，員工A制定了一條OKR，并發(fā)起其他團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行評(píng)論。但此時(shí)其他團(tuán)隊(duì)成員由于還沒有考慮清楚他的OKR對(duì)自己的影響，因而暫時(shí)無(wú)法給出評(píng)論意見。但過了兩周之后，其中一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員發(fā)現(xiàn)員工A的OKR中有一條KR定低了，會(huì)影響自己OKR的達(dá)成，因此給A提了一條評(píng)論意見。于是，A在收到這條評(píng)論意見后，刷新了自己的OKR。
將傳統(tǒng)個(gè)人目標(biāo)制定方法和個(gè)人OKR制定方法作一下對(duì)比，你會(huì)發(fā)現(xiàn)兩者的巨大差異（見圖6）。采用傳統(tǒng)方法制定目標(biāo)時(shí)，主管為下屬指派目標(biāo)，然后下屬只是被動(dòng)地接受并執(zhí)行，對(duì)為什么要這么做，以及這樣做能產(chǎn)生什么價(jià)值缺乏深層次的理解。而OKR則不同，在OKR模式下，下屬的目標(biāo)是下屬自己制定的，當(dāng)然，也不是天馬行空地想做什么就做什么，還需要以團(tuán)隊(duì)OKR作為輸入，同時(shí)，制定出來(lái)的OKR要接受所有團(tuán)隊(duì)成員的評(píng)論。這一看似細(xì)微的變化，卻是革命性的。以前目標(biāo)是“強(qiáng)加”給自己的，現(xiàn)在目標(biāo)是自己自主制定的，其他人的評(píng)論也只是建議而非強(qiáng)制，這增加了員工對(duì)自己制定的OKR的主人翁意識(shí)，大大提升了員工對(duì)目標(biāo)的承諾感，后續(xù)員工必將全力以赴地去達(dá)成該OKR，員工真正地變成了內(nèi)在驅(qū)動(dòng)，而不需要不斷地使用胡蘿卜去誘惑，不需要不斷地使用大棒去鞭策了。
圖6：傳統(tǒng)個(gè)人目標(biāo)制定與個(gè)人OKR制定
可能有主管會(huì)擔(dān)心，這種方式是否太過放縱下屬了。如果下屬的目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)偏離太大，而自己的評(píng)論意見下屬又不理睬時(shí)怎么辦？通常，下屬都會(huì)特別樂于接受主管的評(píng)論意見，但確實(shí)會(huì)存在下屬不理會(huì)主管的評(píng)論意見的情況。這個(gè)時(shí)候，主管切忌使用強(qiáng)制手段強(qiáng)迫下屬去按照自己的意志行事。如果主管這么做了，就會(huì)大大地扼殺其他團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)造性，之后所有團(tuán)隊(duì)成員就都變成聽話的乖孩子，不愿意再違背主管的意愿，所有人都只是變成主管的回音壁了。所以，這個(gè)時(shí)候，不妨給下屬一定的時(shí)間和一定的自由度，讓下屬去嘗試，看看他這樣做是否確實(shí)可行，也許就成功了呢？偉大的創(chuàng)新不正是脫胎于無(wú)數(shù)的失敗中嗎？
來(lái)源：本文節(jié)選自《績(jī)效使能：超越OKR》（況陽(yáng)著），經(jīng)機(jī)械工業(yè)出版社授權(quán)原創(chuàng)發(fā)布。
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