在思考未來人才戰(zhàn)略的過程當(dāng)中，我們需要關(guān)注三個(gè)關(guān)鍵詞：人才供應(yīng)鏈、關(guān)鍵崗位策略、培養(yǎng)基地。
圖：邁向未來的人才發(fā)展戰(zhàn)略的三個(gè)關(guān)鍵詞
第一個(gè)關(guān)鍵詞，人才供應(yīng)鏈。這是人才培養(yǎng)工作的直接目標(biāo)，可以說，人才培養(yǎng)工作是通過對(duì)人才供應(yīng)鏈的“數(shù)量缺口補(bǔ)充+產(chǎn)品品質(zhì)打造”，來支撐公司的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)指標(biāo)落地的。人力資源工作者在定位時(shí)很容易犯的問題，就是將人力資源工作的成果盲目拔高，造成驗(yàn)證價(jià)值的極度困難。比如，前幾年動(dòng)輒出現(xiàn)的HR“推動(dòng)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、文化變革”項(xiàng)目，看起來逼格很高、專業(yè)性十足，但真的是這樣嗎？
人力資源三大“原罪”之一：萬能的救世主
在多年前我經(jīng)歷的一家公司，由重資產(chǎn)做輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，公司將自身的很多商業(yè)項(xiàng)目交由社會(huì)眾籌，而公司自身轉(zhuǎn)為資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)方。當(dāng)時(shí)作為培訓(xùn)副總的我就帶著團(tuán)隊(duì)思考，我們應(yīng)該從培訓(xùn)角度設(shè)計(jì)怎樣的項(xiàng)目來助力公司這項(xiàng)業(yè)務(wù)變革。討論了一周之后，我們寫好了方案，將名為《XX學(xué)院：助力公司輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型》的項(xiàng)目名稱提交給了總裁辦。三天后，總裁辦秘書將方案附上總裁意見反饋給我們，上面赫然寫著三個(gè)字“有點(diǎn)大”。當(dāng)時(shí)我們就開始猜測(cè)這三個(gè)字的意思，是說預(yù)算有點(diǎn)多？還是說人員覆蓋面太大？還是說調(diào)子定得有點(diǎn)高？帶著思考，又討論了一周之后，我們將項(xiàng)目略作調(diào)整重新遞交，題目改為《XX學(xué)院：助力公司輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型下的人才培養(yǎng)》；這次只花了一天，總裁辦秘書就將方案反饋給我們，上述兩個(gè)字：同意。
為什么同意？為什么“有點(diǎn)大”？其實(shí)原因很簡(jiǎn)單，公司的任何戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù)變革、文化轉(zhuǎn)型都是至上而下的，其根源在于老板做這件事的動(dòng)力、資源，而各部門只是各司其責(zé)、助推落地。
我們換個(gè)角度思考，如果沒有HR、沒有企業(yè)大學(xué)，老板要做業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，能不能做？顯而易見，只要老板的判斷正確、資源充足、實(shí)力強(qiáng)勁，做戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型并不困難；公司戰(zhàn)略、文化變革的天花板是老板，而不是HR。
那么，為什么信息化、財(cái)務(wù)、審計(jì)、PR等管控部門不熱衷于打出一個(gè)“XX部門推動(dòng)公司變革”的標(biāo)語呢，難道他們沒有發(fā)揮作用？實(shí)際上，在任何一次戰(zhàn)略或文化變革中，各個(gè)部門都在起作用，不光是人力資源。人力資源之所以喜歡在這個(gè)時(shí)候跳出來打出“推動(dòng)變革”的標(biāo)語，除了老板直接授意的情形之外，深層次的原因，在于“價(jià)值證明的恐懼感”：擔(dān)心不能在這一波“行情”當(dāng)中緊密跟上，體現(xiàn)自己作為非業(yè)務(wù)部門的價(jià)值。
那么HR在公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)助推當(dāng)中到底起了什么作用呢？
我的答案是：人才供應(yīng)鏈。
在某公司總部面試學(xué)院院長(zhǎng)的時(shí)候，集團(tuán)副總裁問我一句話：你來做學(xué)院院長(zhǎng)，能讓學(xué)院起什么作用？我下意識(shí)地回答了一句：能夠幫業(yè)務(wù)解決問題。他反問我一句：你能幫業(yè)務(wù)解決什么問題？我回答：幫助解決業(yè)務(wù)痛點(diǎn)和組織發(fā)展問題。他又問：如果我們的區(qū)域總經(jīng)理自身的專業(yè)性足夠，能夠直接解決業(yè)務(wù)問題，而他們同時(shí)又是區(qū)域團(tuán)隊(duì)建設(shè)的第一負(fù)責(zé)人，那么培訓(xùn)學(xué)院起的所用到底是什么？這句話當(dāng)時(shí)很大的壓力和啟發(fā)，也讓我想起幾年前那個(gè)“有點(diǎn)大”的問題，一下子就讓我陷入了沉思。
是的，人力資源工作者很多時(shí)候容易犯的問題，就是將人力資源工作的成果盲目拔高，造成驗(yàn)證價(jià)值的極度困難。比如，人力資源的任何工作，都要直接和業(yè)績(jī)、銷售掛鉤，造成市場(chǎng)趨勢(shì)好、則人力資源有用；市場(chǎng)趨勢(shì)不好，人力資源無用，似乎人力資源必須乘著“東風(fēng)”才能生存。
短暫思考之后，我回答：我做學(xué)院院長(zhǎng)的目的，是通過對(duì)人才供應(yīng)鏈的數(shù)量缺口補(bǔ)充，以及對(duì)在職管理干部質(zhì)量水平的提升，達(dá)到支撐公司戰(zhàn)略落地和指標(biāo)達(dá)成的目的。聽到這句話，他看看我，回答：好，你去做吧。
人力資源工作是以人為核心，以業(yè)務(wù)為動(dòng)力的。因此，務(wù)實(shí)、落地地界定自身存在的意義，是所有人力資源工作的原點(diǎn)。我能做什么、我能達(dá)到什么效果，而不能盲目拔高，取代業(yè)務(wù)成果、職責(zé)或認(rèn)為自身可以直接成為戰(zhàn)略的推動(dòng)力。人才供應(yīng)鏈，就是人力資源工作的核心；如何通過選用育留的手段，補(bǔ)充人才供應(yīng)鏈的“數(shù)量+質(zhì)量”的缺口，是一切人才工作的源動(dòng)力。而人力資源工作的“原罪”，第一是認(rèn)為自己就是“萬能的救世主”（盲目拔高、和業(yè)務(wù)搶成果），第二是創(chuàng)造了一種“密聯(lián)業(yè)務(wù)”的幻覺。
人力資源三大“原罪”之二：“密聯(lián)業(yè)務(wù)”的幻覺
五年前，有另外一個(gè)企業(yè)大學(xué)的院長(zhǎng)帶著團(tuán)隊(duì)來我這邊參訪交流，過程中他拋出一個(gè)觀點(diǎn)：我認(rèn)為所謂的HR密聯(lián)業(yè)務(wù)，有一個(gè)非常突出的表現(xiàn)，就是我們的人資同事去到業(yè)務(wù)線領(lǐng)導(dǎo)那里，可以聊兩個(gè)小時(shí)業(yè)務(wù)，而不聊人資。那一刻，我突然覺得眼前這個(gè)人和我在兩個(gè)維度思考問題，我忍不住反駁了一句：如果這就是HR密聯(lián)業(yè)務(wù)，那只能說明一個(gè)問題，就是你們的業(yè)務(wù)部門的專業(yè)太水了。原因在哪里？
任何公司都是一種權(quán)力或?qū)I(yè)職級(jí)架構(gòu)，任何業(yè)務(wù)部門由下至上都有類似于專員、主管、經(jīng)理、總監(jiān)、副總、總經(jīng)理這樣的梯級(jí)架構(gòu)。那么我們?nèi)ハ胂耄粋€(gè)業(yè)務(wù)部門的新任專員，他能成為專員，代表他至少過往在學(xué)生時(shí)代學(xué)過類似的專業(yè)（3-4年），那么他需要多久才能成長(zhǎng)為經(jīng)理？大概快的也要3年左右的工作實(shí)踐，再往上就必然需要更長(zhǎng)的時(shí)間。你一個(gè)基本沒學(xué)過這個(gè)業(yè)務(wù)部門專業(yè)、也幾乎沒有相關(guān)專業(yè)工作的HR，憑什么跟對(duì)方的部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)話兩個(gè)小時(shí)業(yè)務(wù)，而不聊人資呢？這種類型的對(duì)話，本身就類似于“十萬個(gè)為什么”、類似于小孩子向父母求科普性質(zhì)的發(fā)問。你認(rèn)為是在對(duì)話，其實(shí)在對(duì)方眼里，就是一場(chǎng)非常皮毛、水平差異巨大的“討教”而已，如果你真的能兩個(gè)小時(shí)和對(duì)方水平對(duì)等地交流業(yè)務(wù)，那么真是只能說明：你們公司的業(yè)務(wù)太水了。持這一種觀點(diǎn)的HR，很明顯是缺乏一種對(duì)業(yè)務(wù)專業(yè)的“敬畏心”。
試想，一個(gè)做產(chǎn)品研發(fā)的經(jīng)理，走到人力資源部說我跟你聊兩個(gè)小時(shí)的“STAR”、“人才盤點(diǎn)”、“薪酬分位設(shè)計(jì)”而不聊業(yè)務(wù)，估計(jì)沒有一個(gè)HR會(huì)相信。過往我的學(xué)院的有些同事，找到業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，名為“交流”，實(shí)際上也就是這種“討教”。所以業(yè)務(wù)部門對(duì)HR這種水平的“對(duì)話”，不耐煩也就是情理之中了。
于是我問他：你們兩個(gè)小時(shí)對(duì)話，聊了些什么？
他說，我們會(huì)問他：X總，您這個(gè)部門今年業(yè)績(jī)情況怎么樣？團(tuán)隊(duì)人員穩(wěn)定度如何？執(zhí)行力有沒有問題？哪些地方需要我們支持……
這個(gè)場(chǎng)景，就叫做“十萬個(gè)為什么”，就叫做“求科普”；而坐在對(duì)面的那個(gè)“老司機(jī)”，在那一刻會(huì)作何感想呢？
人力資源三大“原罪”之三：?jiǎn)T工滿意度陷阱
人力資源的第三個(gè)“原罪”，叫做“員工滿意度陷阱”。實(shí)際上，這里牽扯出一個(gè)問題，就是HR在對(duì)內(nèi)管理上，關(guān)鍵精力應(yīng)該“向上看（重點(diǎn)看老板和戰(zhàn)略）”，還是向下看（重點(diǎn)關(guān)注員工滿意度）。我在一家企業(yè)擔(dān)任學(xué)院院長(zhǎng)的時(shí)候，一個(gè)區(qū)域的HRD來電問我：“院長(zhǎng)，我們區(qū)域準(zhǔn)備做一次團(tuán)隊(duì)建設(shè)，您經(jīng)常組織一些公司層面的活動(dòng)，給我們個(gè)建議吧？
我問她：你原計(jì)劃作什么團(tuán)建活動(dòng)？
她說：我安排小伙伴們問了辦公室的員工們，他們都很高興，有的說想出去野營(yíng)登山、有的建議去卡拉OK、還有的說想去國(guó)外，有個(gè)別員工問如果地點(diǎn)遠(yuǎn)了會(huì)不會(huì)派車，還有員工問親屬能不能一起參加。所以，我們想做一次戶外的團(tuán)建活動(dòng)，大家去遠(yuǎn)足、露天燒烤、唱歌，這樣應(yīng)該很開心。
聽到這里，我后背一陣陣發(fā)涼，忍不住問：你確定要這樣操作嗎？
她說：院長(zhǎng)，其實(shí)我也困惑，是否這樣老生常談的團(tuán)建方式足夠好，想聽聽您的建議。
我說：這不是好不好的問題，如果你問我建議，那么我就建議你再找兩類人問一下。一類是幾個(gè)部門的總監(jiān)或副總，另一類就是你們的大老板。
這位HR在當(dāng)天下班前給我回了個(gè)電話，她說：院長(zhǎng)，我問了您建議的兩類人。首先問了幾個(gè)部門的副總，其中管規(guī)劃設(shè)計(jì)的劉總說，他們部門日常和營(yíng)銷上經(jīng)常有一些業(yè)務(wù)上的PK，而且除了業(yè)務(wù)工作之外大家來往不多，所以他建議在這次團(tuán)建的時(shí)候能夠讓這兩個(gè)部門同事可以穿插在一起活動(dòng)、增強(qiáng)感情；另外他們部門平時(shí)也很多人出差，這次難得聚在一起，也給他們一點(diǎn)時(shí)間、找個(gè)地方在輕松的環(huán)境下做一下工作復(fù)盤。然后我問了區(qū)域總經(jīng)理張總，張總說這次團(tuán)建很好、應(yīng)該早點(diǎn)舉辦，區(qū)域這半年人員流動(dòng)比較大，趁這個(gè)機(jī)會(huì)大家好好地融合一下；另外這半年新入職的同事不少，到時(shí)可以找一個(gè)放松的環(huán)境，比如游泳池邊、會(huì)所等，每個(gè)部門選一位新員工代表跟他交流一下，讓他多了解一下大家；還有，這次不光是玩，最好還能夠找一個(gè)外腦，跟大家分享一下行業(yè)發(fā)展的一些新的動(dòng)態(tài)；最后，這次活動(dòng)一定要辦出質(zhì)量，如果費(fèi)用上有問題，隨時(shí)來跟他匯報(bào)，他會(huì)給財(cái)務(wù)打招呼……
我問她：現(xiàn)在，三個(gè)層級(jí)的人給你的意見不太一樣，你聽誰的？你此刻的想法，還是去遠(yuǎn)足、燒烤和唱K嗎？
從上面這個(gè)案例里，大家不難看出，HR的很多活動(dòng)的指向，實(shí)際上來自于一種組織的需求，而組織是分層級(jí)的，對(duì)于“高、中、基”三個(gè)層級(jí)來說，我們應(yīng)該如何去看呢？經(jīng)過大量的工作實(shí)踐，我總結(jié)出來一個(gè)“532模型”，可以反饋出我們?cè)诠ぷ鞫ㄎ粫r(shí)候的關(guān)注點(diǎn)。
表：全員需求調(diào)研的“532”模型
在我們?cè)O(shè)計(jì)任何人力資源相關(guān)活動(dòng)，比如招聘、培訓(xùn)、團(tuán)建等方面的時(shí)候，公司的中高層才是我們真正的“大客戶”，由于每個(gè)層級(jí)的“痛點(diǎn)”、“尖叫點(diǎn)”不一樣，我們必須在關(guān)注精力上有所取舍。公司的高層決定了你做這件事的方向，中層決定了做這件事的內(nèi)容，而基層的建議可以做一下形式上的補(bǔ)充。關(guān)于這個(gè)模型及使用方式，我會(huì)在《誰是真的用戶：跳出需求設(shè)計(jì)的天坑》這一章節(jié)里跟大家詳細(xì)交流。
為什么我會(huì)說，“員工滿意度”是一個(gè)陷阱呢？上面這個(gè)案例是個(gè)很鮮活的例子，員工提出的很多建議都是活動(dòng)的形式，如果我們只在形式上做文章，甚至花大價(jià)錢在形式上，那么必然離業(yè)務(wù)內(nèi)容、戰(zhàn)略方向越來越遠(yuǎn)，做多錯(cuò)多。
《烏合之眾》這本書里有一個(gè)比較現(xiàn)實(shí)的觀點(diǎn)：在我們的社會(huì)群體當(dāng)中，都有這么一群人，他們無法掌握個(gè)人的命運(yùn)、生活規(guī)劃，卻總喜歡給他人提建議。你去想想，為什么你根據(jù)員工需求設(shè)計(jì)的培訓(xùn)，在安排了課程的事后員工卻不來呢？真的是他所說的“很忙”嗎？即便是真的，他為什么而忙，他的行動(dòng)力是受誰控制的？顯然，部門管理者和公司高層起了很重要的作用，他們對(duì)員工的工作安排控制了員工的行動(dòng)力。
因此，任何HR工作，如果著力點(diǎn)只是奔著“員工滿意度”去走，那么很遺憾，即便是全體員工對(duì)你這個(gè)HR的滿意度都是100分，你依然有可能被老板淘汰或邊緣化，因?yàn)槟悴⒉毁N業(yè)務(wù)、忽視了戰(zhàn)略實(shí)施對(duì)組織能力的真實(shí)要求。所以，HR應(yīng)該重點(diǎn)“向上看”。
上面這個(gè)故事還沒結(jié)束，也許老天總不會(huì)給世人一些皆大歡喜的簡(jiǎn)單結(jié)局。在上次這個(gè)團(tuán)建活動(dòng)結(jié)束之后，我正好去到這個(gè)區(qū)域給他們做管理會(huì)議。從現(xiàn)場(chǎng)來看，這位HR在會(huì)議組織、行政接待方面非常出色，大家對(duì)他評(píng)價(jià)都不錯(cuò)。但在會(huì)議結(jié)束后，我和區(qū)域總經(jīng)理單獨(dú)吃飯聊天的時(shí)候，他突然跟我說：院長(zhǎng)，你長(zhǎng)期在總部，幫我物色一個(gè)優(yōu)秀的人事總監(jiān)吧。我吃了一驚，裝作鎮(zhèn)靜地問他：你們不是已經(jīng)有一個(gè)人事總監(jiān)了嗎？怎么，不合適？
他接下來說的話很有意思：我需要的，是一個(gè)能幫我解決問題的HR，不是一個(gè)居委會(huì)大媽。
什么是居委會(huì)的大媽？負(fù)責(zé)居委會(huì)里的家長(zhǎng)里短、雜七雜八的瑣事，離戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)很遠(yuǎn)；雖然她被員工所滿意，但隨著時(shí)間的推移，依然逃脫不了被業(yè)務(wù)出身的領(lǐng)導(dǎo)淘汰或邊緣化的命運(yùn)。那一刻我想了很多，關(guān)于我們工作的定位、我們的價(jià)值呈現(xiàn)，為什么總會(huì)有人說是“吃力不討好”，我想這是最大的原因。HR管理者應(yīng)該重點(diǎn)向上看，不要從行政角度找價(jià)值，而要從業(yè)務(wù)內(nèi)容的關(guān)聯(lián)性上思考自身存在的意義，這才是HR密聯(lián)業(yè)務(wù)的本源思考。
何 欣
碧桂園集團(tuán)原營(yíng)銷學(xué)院院長(zhǎng)
萬達(dá)學(xué)院原教學(xué)副總
平安大學(xué)原首席學(xué)習(xí)官
華潤(rùn)置地原集團(tuán)培訓(xùn)總監(jiān)
家樂福原中國(guó)南區(qū)講師
16年世界500強(qiáng)從業(yè)經(jīng)歷，連續(xù)工作5家世界五百強(qiáng)企業(yè)，負(fù)責(zé)多家企業(yè)大學(xué)籌建及人才戰(zhàn)略管理工作、并擔(dān)任500強(qiáng)企業(yè)的事業(yè)合伙人、業(yè)務(wù)區(qū)域副總經(jīng)理、職能部門總經(jīng)理。一切以業(yè)務(wù)出發(fā)解決問題，在堅(jiān)持培訓(xùn)要“有用”的思想基礎(chǔ)上，致力于組織的客戶化經(jīng)營(yíng)、專業(yè)化生存、項(xiàng)目化運(yùn)作，打造“人才發(fā)展+問題解決”一體兩翼的組織運(yùn)營(yíng)模式。
