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了解

每位HRBP對(duì)晉升都有不同程度的渴求，因?yàn)闀x升代表組織更大程度的認(rèn)可，也是HRBP追求使命和專業(yè)精深的驅(qū)動(dòng)力。尤其是持續(xù)高績(jī)效的HRBP，晉升的欲望就更為強(qiáng)烈，并且他會(huì)想當(dāng)然地以為自己已經(jīng)符合上一層級(jí)的要求。阿里內(nèi)部存在一個(gè)有意思的說法，不要總是盯著晉升，如果一路奔著晉升而去，那么十之八九晉升不了。一個(gè)人需要有“要性”和“成就導(dǎo)向”，阿里擔(dān)心功利性會(huì)導(dǎo)致動(dòng)作變形，因此倡導(dǎo)做好自己的事，讓晉升水到渠成。

華為的任職要求

華為存在任職資格、崗位職級(jí)、個(gè)人職級(jí)。崗位職級(jí)由組織進(jìn)行評(píng)估，個(gè)人職級(jí)由組織集體評(píng)議。個(gè)人若想獲得職級(jí)的晉升，需要充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，提前獲得對(duì)應(yīng)的任職資格級(jí)別。

華為HRBP的角色定位是V-CROSS模型，要求HRBP業(yè)務(wù)單元緊密合作，作為戰(zhàn)略合作伙伴承載業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，進(jìn)行關(guān)鍵問題識(shí)別與分析，協(xié)同周邊HR資源，提供業(yè)務(wù)解題的HR解決方案。

華為HRBP的任職資格采用的是專委會(huì)答辯制。員工在進(jìn)行答辯陳述和評(píng)委互動(dòng)后，由評(píng)委進(jìn)行封閉合議，然后向員工提供反饋?，F(xiàn)場(chǎng)反饋僅包含優(yōu)勢(shì)和改進(jìn)點(diǎn)，答辯結(jié)果需要上級(jí)專委會(huì)審核確認(rèn)。封閉合議時(shí)，每位評(píng)委輪流給出獨(dú)立的評(píng)價(jià)，并闡述支持與否決的理由；評(píng)議小組結(jié)合HRBP主管的意見協(xié)商是否支持晉升。每位評(píng)委都有一票否決的權(quán)力。

華為HRBP的任職標(biāo)準(zhǔn)框架經(jīng)歷了由原來關(guān)注過程和行為到現(xiàn)在關(guān)注結(jié)果的轉(zhuǎn)變，既評(píng)估員工承擔(dān)當(dāng)前級(jí)別崗位的責(zé)任結(jié)果，也評(píng)估員工承擔(dān)上一層級(jí)崗位責(zé)任的能力準(zhǔn)備度，如圖1所示。

圖1：華為HRBP任職標(biāo)準(zhǔn)框架

下面以華為HRBP任職資格四級(jí)為例來看其標(biāo)準(zhǔn)和關(guān)鍵點(diǎn)。在框架設(shè)計(jì)之初，四級(jí)可支撐人崗到19級(jí)，后來寬對(duì)應(yīng)擴(kuò)展到20+級(jí)。其對(duì)應(yīng)要求如圖2所示。華為HRBP的任職資格最高是五級(jí)。

圖2：任職資格四級(jí)舉例

阿里的晉升要求

阿里不采用任職資格，甚至也沒有崗位職級(jí)，只有個(gè)人職級(jí)。晉升也采用向?qū)Ｎ瘯?huì)述職答辯的形式。與華為任職答辯不同的是，阿里評(píng)委在合議時(shí)，僅闡述對(duì)答辯人的優(yōu)缺點(diǎn)評(píng)價(jià)，不透露個(gè)人是否支持的決定，以減少評(píng)委間的互相影響。隨后評(píng)委“背靠背”地填寫自己的意見，結(jié)果根據(jù)票數(shù)來確定；晉升P8及以下需要三名評(píng)委全票通過，晉升P9及以上需要五名評(píng)委中的至少四票通過。

阿里的晉升理念是為組織的未來選拔人才，而不是對(duì)一個(gè)人過去的激勵(lì)，需要綜合看員工的能力、擔(dān)當(dāng)（貢獻(xiàn)）和潛力。阿里的級(jí)別本身就是寬幅的，又因?yàn)楣ぷ鞯奶攸c(diǎn)，大量的HRG集中在P7～P9之間。P6的HRG很少，因?yàn)榭赡軣o法應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)，無法與業(yè)務(wù)搭檔高質(zhì)量對(duì)話；P9的HRG也很少，一般承擔(dān)若干事業(yè)部的重任。阿里HRG晉升標(biāo)準(zhǔn)如圖3所示。

圖3：阿里HRG晉升標(biāo)準(zhǔn)

HRBP層級(jí)間的類比—點(diǎn)、線、面、體

隨著業(yè)務(wù)的多元化，阿里的HRG晉升標(biāo)準(zhǔn)也與時(shí)俱進(jìn)地變化著?，F(xiàn)在的阿里HR體系迫切追求系統(tǒng)化和邏輯，聚一群有情有義的人，“有章法地”做有價(jià)值、有意義的事。這是由阿里現(xiàn)階段的業(yè)務(wù)場(chǎng)景所決定的，也是組織階段轉(zhuǎn)型的訴求。業(yè)務(wù)場(chǎng)景更加豐富多元，也更加動(dòng)蕩復(fù)雜，組織階段正在從To C到To B轉(zhuǎn)型。

我們需要對(duì)點(diǎn)、線、面、體在HRBP領(lǐng)域進(jìn)行理解和定義，這樣才能更好地培養(yǎng)和管理員工。在理解和定義的過程中，我們要留意其外在的不同特征，思考其內(nèi)在的本質(zhì)差異。用非官方的簡(jiǎn)單類比，點(diǎn)猶如種草，線猶如結(jié)繩，面猶如織網(wǎng)，體猶如時(shí)空隧道，如圖4所示。

圖4：HRBP“點(diǎn)、線、面、體”的思維

如果你工作的時(shí)候，總是被事情追趕著，或是按照主管一步步的指引和指令去執(zhí)行，最終你的交付類似于一堆“雜草”。比如昨天做了新員工入職接待，今天做了管理者的一場(chǎng)角色認(rèn)知賦能，明天需要做一場(chǎng)圓桌交流。在這些單點(diǎn)事情中，每個(gè)任務(wù)都做得不錯(cuò)。但或許你不曾思考過按照新員工的成長(zhǎng)路徑來設(shè)計(jì)整體的培訓(xùn)培養(yǎng)體系；也不曾考慮過管理者的能力儲(chǔ)備要前置，從充當(dāng)新員工的導(dǎo)師開始做管理的MiniTask，通過給新員工定目標(biāo)、追過程、拿結(jié)果來做管理的練手。這種工作在“點(diǎn)”上的狀態(tài)，一般是P5～P6的HR專員。

如果你工作的時(shí)候，在一類工作中有思考的主脈絡(luò)；或者一開始并沒有，但隨著工作的推進(jìn)不斷總結(jié)、去重、合并同類項(xiàng)，逐步拼出了工作的大圖，那么你的交付類似于“結(jié)繩”。比如你開始系統(tǒng)地設(shè)計(jì)新員工培訓(xùn)培養(yǎng)體系，開展領(lǐng)導(dǎo)力專班，沿著關(guān)鍵時(shí)間線或關(guān)鍵群體做活色生香的文化氛圍。在這些大顆粒的工作中，同類的事情都做得不錯(cuò)。但或許你不曾思考過領(lǐng)導(dǎo)力是文化的最直接的踐行者，人才選育用留需要打通不同的COE模塊。這種工作在“線”上的狀態(tài)，一般是P7的HR專家。

如果你工作的時(shí)候，能夠通盤考慮現(xiàn)有的工作和挑戰(zhàn)，在你的眼里已經(jīng)沒有HR專業(yè)模塊的分工，沒有業(yè)務(wù)和HR本質(zhì)的界限，沖著解決業(yè)務(wù)問題而去，通過綜合而系統(tǒng)的組合拳創(chuàng)造價(jià)值，那么你的交付類似于“織網(wǎng)”。比如你會(huì)思考如何打破組織邊界，讓天下人才為我所用；也會(huì)與業(yè)務(wù)搭檔緊密配合去直接解決產(chǎn)品上線后缺陷密度居高不下的問題，而不再單純地認(rèn)為這是業(yè)務(wù)的事。在這些系統(tǒng)性的解決方案中，每個(gè)業(yè)務(wù)問題都得到了預(yù)期的結(jié)果。但或許你不曾思考過質(zhì)量問題為何從過去演進(jìn)到現(xiàn)在，未來又會(huì)如何演進(jìn)；也不曾考慮過當(dāng)質(zhì)量改善成為產(chǎn)品的基本保障后，未來產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)又該如何構(gòu)筑。這種工作在“面”上的狀態(tài)，一般是P8的高級(jí)HR專家。

如果你工作的時(shí)候，既立足當(dāng)下，又回頭看到了過去，抬頭看到了未來；既有歷史觀，又有未來觀，那么你的交付類似于“時(shí)空隧道”，同時(shí)打贏當(dāng)下之戰(zhàn)與未來之戰(zhàn)。這種工作在“體”上的狀態(tài)，一般是P9的資深HR專家。

HRBP系統(tǒng)化能力的訓(xùn)練

在理解和定義HRBP能力之后，我們?nèi)绾稳ビ?xùn)練和管理HRBP的系統(tǒng)化能力呢？最終的目的是讓HRBP的思維變得豐富和立體，心中有丘壑，方能下筆如有神。

在思考的時(shí)候，格局要大一些，這是廣度和高度的要求。HRBP的大格局包含兩層意思：一是從自己的角色定位來看，要盡力站在上一級(jí)的層面去思考問題；二是從面對(duì)的問題來看，要盡力把問題置于一個(gè)更宏大的背景中去思考和落地。

在思考的時(shí)候，要試著寫下來，這是深度和銳度的要求。很多時(shí)候，自以為想明白的事情卻講不出來或講不清楚，自以為講清楚的事情卻寫不出來。從想到說再到寫的三層表達(dá)，對(duì)認(rèn)知深度、觀點(diǎn)銳度、結(jié)構(gòu)表達(dá)是不同程度的考驗(yàn)。寫是思的深入。逃避寫的行為，并將其歸結(jié)為“干就完了，想那么多規(guī)劃干什么，我最缺的是時(shí)間；干好事情就完了，想那么多總結(jié)復(fù)盤干什么，我做實(shí)事不包裝”，這何嘗不是一種舒適區(qū)的懶惰呢。

從內(nèi)涵本質(zhì)上來看，華為和阿里的HRBP晉升有兩個(gè)不同的地方。

1. 華為在績(jī)效貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)上對(duì)專業(yè)回饋有明顯的要求，這也是華為能夠沉淀組織能力的一個(gè)主要原因。

2. 能夠被提名參加晉升答辯，答辯人的績(jī)效結(jié)果應(yīng)該都不成問題，核心是對(duì)關(guān)鍵能力的考察。華為對(duì)關(guān)鍵能力進(jìn)行了定義，并通過相應(yīng)的案例舉證的方式進(jìn)行考察；阿里是從HRBP的四項(xiàng)基本職能維度去考察，考察方式是一個(gè)綜合性的述職。

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