我是傳統(tǒng)的HR，2011年進(jìn)入阿里。
之前基本上十幾年的時(shí)間，把傳統(tǒng)HR的每一個模塊都體驗(yàn)到了，做過培訓(xùn)、考核、招聘、薪酬福利，eHR，以及業(yè)務(wù)流程重組等HR相關(guān)的業(yè)務(wù)板塊，進(jìn)入阿里云的時(shí)候，是從培訓(xùn)的function角度進(jìn)去的。
后來馬總2011年底一聲令下，HR要深入一線，阿里集團(tuán)的HR部門被拍扁，分公司不再有function，只保留HRG(政委)的時(shí)候，轉(zhuǎn)型去做政委了，就是外部所說的HRBP。
【名詞解釋】
“function”：傳統(tǒng)的職能類，模塊型HR，對應(yīng)就是business，業(yè)務(wù)型HR，HRBP。
“阿里HRG”: HR generalist，可翻譯為HR多面手。
最開始的時(shí)候完全沒有心理準(zhǔn)備，對這個崗位覺得自己一定可以勝任，還信心滿滿的。但進(jìn)入角色后，發(fā)現(xiàn)HRBP和HR的工作區(qū)別還是非常大的。
不管是HR業(yè)務(wù)本身的理解，對HR的執(zhí)行和落地方面，HR 對于公司的價(jià)值，自己產(chǎn)生了非常大的質(zhì)疑，到底HR是干什么的，應(yīng)該如何做?
在這個痛苦的思考過程中，我不斷對自己的各個方面進(jìn)行質(zhì)疑，當(dāng)然也不斷學(xué)習(xí)求證，大約經(jīng)歷了6個月的時(shí)間，才算明白和理解阿里的HRG是如何做的。
比較幸運(yùn)的是，我自己覺得轉(zhuǎn)型還比較成功。幾個月之后，再和身邊的人溝通，他們會覺得這個人非常跳，和一般的HR不太一樣。
今天我會和大家交流一下這個過程中間，我看到和觀察到的一些情況，把我的一些理解分享給大家。
下面這幾句是我在阿里學(xué)習(xí)如何做政委的時(shí)候看到的幾個詞。“聞味道、摸溫度、照鏡子、揪頭發(fā)”。
不要問我啥叫“聞味道”，這個在阿里我也沒有聽到過答案，這個需要你自己去悟的，該聞什么味道，如何聞味道，不會有人告訴你的。你找到你心中的答案，你就合格了，否則你懂的。
我自己理解是，聞一聞這個人與阿里的主流企業(yè)文化是否一致;和團(tuán)隊(duì)深度交流，看一看團(tuán)隊(duì)的溫度如何，是團(tuán)隊(duì)已經(jīng)高燒了?還是團(tuán)隊(duì)的體溫過低?你作為政委，需要及時(shí)為團(tuán)隊(duì)解決團(tuán)隊(duì)中的問題，也許是溝通問題，也許是支持問題，也許是團(tuán)隊(duì)需要找個地方high一下。
我最開始的感觸是，非常震驚!HR還可以這樣做，對我而言，這是很可怕的一件事，我做了十幾年的HR，為什么對這個事情的理解會完全不同呢。所以，這對于我來說，這又是一個全新的領(lǐng)域，我就用各種資料的尋找，以及各種人員的交流，來解決我對于這塊業(yè)務(wù)的盲區(qū)。
【名詞解釋】
“揪頭發(fā)”：你知道你的上級現(xiàn)在想什么?你知道你上級的上級在想什么?上一個臺階看問題，把問題揪出來，揪上去。多方位多角度考慮問題，有全局觀。
“照鏡子”：認(rèn)識真實(shí)的自己，肯定自己的優(yōu)點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)自己的短板。美己之美，美人之美!照鏡子分照下屬、照自己、照同事和照老板，都要做到及時(shí)交流，定期review。
“摸溫度”：需要及時(shí)感知這個團(tuán)隊(duì)狀況，團(tuán)隊(duì)士氣是否過于低落，需要設(shè)法振奮一下，團(tuán)隊(duì)士氣是否高燒不退，需要降一下溫。
“聞味道”：每個組織都有自己的氣場，管理者既要有敏感度和判斷力，又要懂得望聞問切。望：透過現(xiàn)象看本質(zhì);聞：感受，聞氣味;問：溝通;切：以小見大，切中要害。
我接下來采取的辦法，就是和我所支持的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)去聊，也和各個事業(yè)部的老政委去聊，理解他們心目中的HRG。
聊的過程中，又遇到兩個比較崩潰的事，阿里對HRG的工作要求中間，多數(shù)是模糊的要求：懂業(yè)務(wù)、愛團(tuán)隊(duì)、重執(zhí)行、善合作。
從傳統(tǒng)的HR的角度，分類可以這樣分，懂業(yè)務(wù)，如何定義呢?招聘達(dá)成率達(dá)到90%?阿里這是不夠的。業(yè)務(wù)指標(biāo)會隨時(shí)根據(jù)各種情況進(jìn)行調(diào)整，那HR的HC、各種計(jì)劃都需要調(diào)整，所以靈活性也是KPI的特征之一，定性和定量的指標(biāo)都會隨時(shí)來調(diào)整。這里就必須提到靈活性。
關(guān)于靈活性：舉個例子，我們?nèi)绾芜M(jìn)行銷售人員考核呢?去年銷售業(yè)績5億，那今年目標(biāo)多少?10億?ok，10億完成后績效成績是A嗎?
我們會遇到幾種情況：
業(yè)務(wù)部門自己設(shè)定目標(biāo)自己打分，那hr是記錄員，行政事務(wù)處理者；
hr和業(yè)務(wù)部門討論一下目標(biāo)，分析一下10億的科學(xué)性，hr來復(fù)核一下打分，略微有點(diǎn)專業(yè)的意思了；
hr在業(yè)績出來后，和業(yè)務(wù)部門討論一下，這個業(yè)績?nèi)绾潍@得的……
這個討論的話，可能會建議修改業(yè)績指標(biāo)啊。為什么不呢?如果外部市場平均增長率為300%，你10億就是100%，那這個人應(yīng)該是績效不合格不是嗎?如果外部市場在收縮，平均收縮速度500%，這也是有可能的啊，這個人做到3億就已經(jīng)很了不起了……所以，績效成績打分，是一個靈活變化的情況。
如果hr對于這種變化覺得惱火，那恭喜你，你是典型的傳統(tǒng)hr;如果你在業(yè)務(wù)進(jìn)行中間，就能夠提醒和幫助業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)修正，并改動績效目標(biāo)，在團(tuán)隊(duì)完成1億的時(shí)候，敢給出A的績效，那你是BP。
這部分是我當(dāng)時(shí)的典型工作時(shí)間分配。
前一個是阿里HR戰(zhàn)略變化之前，HRG手里還有HC編制可用的時(shí)候的時(shí)間分配。
后一個是馬總一聲令下，集團(tuán)凍結(jié)編制，全年只出不進(jìn)之后的典型時(shí)間分配。HR坐到所有的業(yè)務(wù)會議中間去，業(yè)務(wù)方面的時(shí)間占到HR的10-30%的時(shí)間，有多少公司可能做出這樣的要求呢?
最開始，對于我最大的震撼，其實(shí)來自于HR對于業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)和了解。阿里的政委往往在和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的會議中間，提出非常專業(yè)的、非常aggressive的問題，前提是對業(yè)務(wù)的了解。
到后面的時(shí)候，有一個邏輯是，業(yè)務(wù)人員都只看自己的業(yè)務(wù)板塊，而政委是站在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)周邊，同時(shí)看多個業(yè)務(wù)的，把業(yè)務(wù)邏輯串起來，幫助大家從更高的、全局的角度看公司業(yè)務(wù)。
外部很多公司喜歡找阿里背景的HR，我自己理解主要原因是阿里的HR對業(yè)務(wù)的參與更深，而不是這些人天生就先理解業(yè)務(wù)后理解HR。
所以我更多會和老板們說，阿里的HR到你這邊不一定能理解業(yè)務(wù)，因?yàn)榘⒗颒R對業(yè)務(wù)的理解是有阿里的企業(yè)文化支撐著的，HR參與到全部業(yè)務(wù)會議里面，這個在阿里是硬性要求，但多數(shù)企業(yè)是不能接受的，就算老板接受，業(yè)務(wù)的leader也不一定能接受。
我們再看看，阿里的HR有50-60%的時(shí)間在和員工訪談，你和員工談什么呢?傳統(tǒng)的企業(yè)里，HR會在什么情形下找員工訪談?都是遇到問題、有硬性的工作要求的的時(shí)候才談，還真有一點(diǎn)夜貓子進(jìn)宅的感覺。
而阿里的HR會隨時(shí)找員工訪談，他真的就像電視里演的那些政委一樣，了解員工的各種情況，家庭動態(tài)，業(yè)務(wù)動態(tài)，團(tuán)隊(duì)成員間的狀態(tài)：他要買房子么?他妹妹要買房子么?他娃要讀小學(xué)還是幼兒園?他現(xiàn)在在工作中間遇到困難沒?是否需要支持?他和團(tuán)隊(duì)中的其他人配合如何?……全方位立體化的，都需要了解，必要時(shí)也需要給出解決方案或者是支持。
阿里的員工訪談是個常態(tài)，今年阿里遇到的公關(guān)危機(jī)，員工離職的時(shí)候，阿里也有比較懶的政委、唯上的政委，也許會這么做。但多數(shù)阿里政委，不可能這樣的，阿里政委每天都會和員工各種聊。
B2B要求和員工聊理想、聊抱負(fù)，聊家庭、聊業(yè)務(wù)，甚至B2B的政委，會和員工一起拜訪客戶，了解員工在工作中間會遇到的真實(shí)問題，客戶的反應(yīng)等等。
我和B2B的老政委交流，他對他手下的小政委的要求是，小政委聊完后，團(tuán)隊(duì)中上百人，隨機(jī)抽到任何一個同學(xué)，有什么困難，出于什么樣的心理狀態(tài)都要非常了解;面對面碰到的時(shí)候，互相是否可以丟一個很默契的眼神，覺得他很懂你，你很懂他。
老政委有一個四段論的要求：
懂你
懂我
你懂我懂你
我懂你懂我懂你
好繞，我也有點(diǎn)暈，不知道大家明白沒。大體是這個意思：政委和員工、兩個人之間可以達(dá)到完全可以背靠背的程度，員工信任政委在任何時(shí)候的任何決定，尤其是阿里的發(fā)源地，B2B那邊的政委，對于團(tuán)隊(duì)的把握會真的接近于電視里面戰(zhàn)斗部隊(duì)的程度。
后來湊巧參加了阿里的“百年妖姬”項(xiàng)目，就是阿里的HRG培訓(xùn)項(xiàng)目，具有阿里特色的命名方式。這個培訓(xùn)內(nèi)容包括什么呢?這個項(xiàng)目是集團(tuán)總部lead的，更多是接近心理學(xué)方面的培訓(xùn)內(nèi)容。包括：coaching的技巧，共創(chuàng)會等等技巧。
對業(yè)務(wù)的了解和對人的了解，是阿里對于政委的基本要求。而阿里對政委要求的三板斧：感知、診斷、推動。
前面談到的更多是感知。聞味道和摸溫度。
診斷的難度就比較高了。在業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中間，業(yè)務(wù)人員對業(yè)務(wù)的判斷是否正確，業(yè)務(wù)進(jìn)行中間是否發(fā)生了什么問題，都需要借助政委的判斷。尤其是大政委，在業(yè)務(wù)變革過程中間，如果不能發(fā)揮作用，那基本就是不合格。
另外就是介入推動。尤其是業(yè)務(wù)發(fā)生變化的時(shí)候，是不是在業(yè)務(wù)還沒有做好準(zhǔn)備的時(shí)候，你就可以和公司管理層配合，提前做好準(zhǔn)備。這個和前面說的揪頭發(fā)基本接近，你要站在更高的地方，是否可以把自己薅起來，拎到一個更高的位置上思考和解決問題。
這些就是我自己在向HRBP轉(zhuǎn)型過程中遇到的問題和一些總結(jié)。供大家參考。
作者：趙冬存
來源：盧松松博客，授權(quán)發(fā)布
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