在卓越的團隊里，人們總是表現(xiàn)出一致的節(jié)奏，甚至嘴里都說著同樣的詞語。
……
我把這些叫作團隊共同語，它會很神奇地讓人們的腦電波處在相近的頻道里，從而產(chǎn)生共識及一致的行為。
有人說，我們也有團隊共同語，比如控制成本、贏得客戶等，但經(jīng)營情況始終不好，員工之間矛盾不斷。
團隊共同語并不是從嘴巴里說出來那么簡單，而是像CIS（企業(yè)識別系統(tǒng)）那樣，不僅僅是要看得到，更是要形成從理念、行為到可視化的一套貫穿系統(tǒng)，這需要領(lǐng)導(dǎo)者親自帶領(lǐng)，并用語言和行為不斷向團隊傳遞，當(dāng)所有人都照此行動起來時，就產(chǎn)生了組織的同頻共振。
團隊共同語有個最基本的作用：強化效應(yīng)。在給中高層管理者講課時，我請他們記住這樣一句話：“你倡導(dǎo)什么就要強調(diào)什么，你不強調(diào)就等于不重視?！焙芏囝I(lǐng)導(dǎo)者把自己認為很重要的觀念和工作交代下去，內(nèi)心想著這很重要，卻在交代后不管不問，就等著收獲結(jié)果。而下屬很容易在工作中受到各種因素的影響，將之逐步忽略甚至遺忘。
要讓一個理念或者工具方法在組織里應(yīng)用起來并產(chǎn)生作用，是需要領(lǐng)導(dǎo)者親自參與強化的，這包括以身作則和持續(xù)要求。
塑造團隊共同語的三個關(guān)鍵要素
要素一：場景化推廣共同語，讓所有人聽得懂看得明
推行一個事物，就要用最容易理解的方式，像案例中的董事長那樣，自己做了一份SWOT，讓所有人都看到是什么樣子，對方法的推廣起到最直接的作用。
為什么“以客戶為導(dǎo)向”在有的企業(yè)里成為一句空話，而在華為公司成為立足之本，成為流淌在每個合格華為人血液里的東西呢？
要知道，華為公司的每一個倡導(dǎo)理念以及引進的方法工具（IPD、BLM等），都使用了大量場景化的宣傳、培訓(xùn)手段，并變成一個個的案例甚至故事在團隊成員中傳遞。場景化意味著易于理解、共情和被觸動，當(dāng)新員工聽到老員工介紹當(dāng)初在伊拉克市場上，炮火還沒停歇，國外設(shè)備紛紛撤離時，華為的工程師們卻沖上去為當(dāng)?shù)厝嗣裉峁┩ㄐ疟Ｕ?，讓他們能夠通過電話問候家人。通過這個故事，每個人都懂得了什么是以客戶為導(dǎo)向。
任何一個團隊共同語，都應(yīng)該從領(lǐng)導(dǎo)開始以身作則，創(chuàng)造場景并傳遞，它不能停留在一句口號或者紙面上，只有在行動中才會生根發(fā)芽。
要素二：建立“布道”隊伍
優(yōu)秀的組織里，并不是只有領(lǐng)導(dǎo)者在搖旗吶喊，而是有許許多多在各個崗位上表現(xiàn)突出的標(biāo)桿人物參與進來，成為團隊共同語的布道者，他們通過言傳身教，不斷影響著身邊的人。
也有一些組織設(shè)置專門的角色來承擔(dān)這項工作，例如阿里巴巴的文化布道官，華為公司各事業(yè)線條里的干部管理部，他們收集與團隊共同語一致的案例，不斷地通過培訓(xùn)、宣傳等方式進行輸出。
但對于多數(shù)的普通企業(yè)而言，我更建議從各層級、各職能人員中培養(yǎng)“布道官”，對于普通員工而言，身邊人的影響更加自然和直接。
記得二十年前我剛加入華為的時候，市場人員都要在技術(shù)服務(wù)部門實習(xí)一段時間，雖然腦袋里已經(jīng)把“以客戶為導(dǎo)向”“追求客戶滿意度”這些話背得滾瓜爛熟了，但其實并沒有滲透到自己的日常行為中。
有一次我跟隨導(dǎo)師前往客戶機房進行調(diào)試，完成工作后正要收拾離開，卻看到導(dǎo)師從衣服口袋中拿出一塊抹布，開始認真擦剛才操作臺旁邊的設(shè)備柜面，其實我們只是動了操作臺的電腦，沒有動這些設(shè)備。我好奇地問導(dǎo)師：“為什么要幫客戶擦柜子，我們不是干這個的，也不是我們弄臟的啊？”導(dǎo)師邊擦邊回答：“每次來客戶這里，隨手多做一些事，不管客戶看不看得見，以客戶為導(dǎo)向嘛?！?/span>
這個場景我一直記在心里，甚至在整個職業(yè)生涯里它都在時刻提醒我：我能多為客戶做一些什么，并不是為了訂單和評價，而是應(yīng)該做的。
在這樣的團隊共同語加持下，個人工作成績不斷得到提升，從而進入不斷向上的發(fā)展軌道中，同時，當(dāng)身邊同事們都這樣去行動時，團隊的力量也就愈發(fā)強大起來。
要素三：讓團隊共同語成為行事原則
企業(yè)組織擁有共同語言，不僅僅可以用于指導(dǎo)員工的日常行為，更能在產(chǎn)生困惑、矛盾的時候起到指明方向、辨真去偽的作用。
令我印象頗為深刻的是方太集團的《日行一善》，七八年前接觸這家著名的廚電品牌企業(yè)時，他們送了我一本自己印制的口袋本，就叫《日行一善》，他們倡導(dǎo)儒家思想，希望所有的員工都能夠做到“善”，并且把日常的工作表現(xiàn)、人員配合、甚至家庭關(guān)系等方面的細節(jié)都和“善”結(jié)合起來，例如積極幫助同事處理問題是一“善”、耐心協(xié)調(diào)跨部門事宜是一“善”、定期給遠在家鄉(xiāng)的父母打電話問候是一“善”……
在培訓(xùn)的時候，有學(xué)員講到了一個很有趣的場景：兩個部門在一起討論某個問題的處理時，一不小心就談成了問題的責(zé)任歸屬，本來處理問題的壓力就比較大，這么一來，A部門責(zé)怪B部門沒銜接好，B部門責(zé)怪A部門沒說清楚。扯來扯去，火藥味漸濃，會議也陷入僵持，誰都不愿意說話了。這個時候，一位員工掏出隨身帶著的《日行一善》放到桌子上，大聲說道：“我們這樣沒有做到'善’，互相推諉對問題的解決于事無補?！?/span>
所有人看著這本小冊子，腦袋中就仿佛有了一個韁繩把脫韁的情緒拉了回來，大家重新開始討論問題的原因，分頭處理。這就是“善”的力量，已經(jīng)成為一種行事原則。
但在有些企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)者喊出口號要求團隊去執(zhí)行，自己卻反復(fù)破壞，造成團隊沒有真正的共同語、沒有原則，只能看上級的意思來行事。
在一家高喊著學(xué)習(xí)華為的企業(yè)里，老板在各種會議上都倡導(dǎo)“客戶價值為綱”，要求所有部門都緊密圍繞客戶需求進行優(yōu)化工作，只有客戶滿意才是企業(yè)的價值所在。在一段業(yè)績下滑的時期里，這位老板召集研發(fā)部門開會，要求大幅降低成本。在砍掉很多項成本后，老板還要求研發(fā)總監(jiān)替換某核心部件的供應(yīng)商，從A品牌換成B品牌后成本能下降13%。研發(fā)總監(jiān)堅決不同意，認為兩個品牌的品質(zhì)差異很明顯，客戶雖然在初期使用感受不明顯，但長期使用后的損耗度和出錯率會有較大差異。
老板強壓了研發(fā)總監(jiān)的意見，他說：“現(xiàn)在成本下降是最重要的，產(chǎn)品只是降低了一點品質(zhì)，但不是不合格品，客戶不會太在意的，價格不變的情況下我們的利潤也會增加，就先這么辦！”
可想而知，在這樣的企業(yè)里，“以客戶價值為綱”怎么可能發(fā)揮作用呢？企業(yè)一旦沒有原則，是無法產(chǎn)生持續(xù)的發(fā)展推力的，而優(yōu)秀的人才都更愿意加入有使命和意義的企業(yè)。
總的來說，構(gòu)建團隊共同語并非設(shè)定幾句激動人心的標(biāo)語，這其實是一套管理方法，首先要求領(lǐng)導(dǎo)者自己言傳身教，其次要有組織內(nèi)傳遞和強化的渠道，讓所有人都以團隊共同語為行事原則來審視和監(jiān)督言行，倡導(dǎo)什么、反對什么，一目了然，從而提升團隊共識度，更有利于戰(zhàn)略落地的推進。
來源：本文節(jié)選自《將戰(zhàn)略落地：重新定義目標(biāo)驅(qū)動與執(zhí)行》胡浩 著，經(jīng)機械工業(yè)出版社授權(quán)原創(chuàng)發(fā)布。
聯(lián)系客服
