有效的內(nèi)部控制可以提高企業(yè)管理水平、經(jīng)濟效益、經(jīng)營管理的效率?？梢远氯Y產(chǎn)流失的漏洞、可以從源頭上遏制風(fēng)險、可以保證各項制度的有效貫徹執(zhí)行，保證會計資料的真實、合法、完整，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。
加入WTO 對于我國的建筑業(yè)是機遇也是挑戰(zhàn)。在帶動建筑市場增量的同時，也使建筑企業(yè)面臨越來越激烈的市場競爭。建筑業(yè)本來就是微利行業(yè)，毛利率普遍低于社會平均水平。隨著工程量清單報價的執(zhí)行，綜合單價固定，企業(yè)風(fēng)險加大，盈利空間越來越窄甚至虧損；惡性競標(biāo)、低價中標(biāo)、工程讓利、回扣、霸王條款、業(yè)主指定分包、嚴(yán)重的資金壓力等等，給施工企業(yè)生存和發(fā)展帶來巨大的挑戰(zhàn)。在外部環(huán)境得不到有效改善的情況下，施工企業(yè)要想謀求生存和發(fā)展，必須挖掘內(nèi)部潛力，通過加強各項精細(xì)化管理，完善內(nèi)控制度，營造一個良好的內(nèi)控氛圍，才能提高企業(yè)管理水平，增強市場競爭力，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。施工企業(yè)工程點多，分布地域范圍廣，勞動密集但人員素質(zhì)參差不齊、施工周期長等特點都要求企業(yè)建立一套完善的內(nèi)部控制體系，由“人管人”向“制度管人”轉(zhuǎn)變。
施工企業(yè)目前內(nèi)部控制現(xiàn)狀：
1 、對加強內(nèi)控管理的重要性認(rèn)識不夠
長期以來，大多數(shù)施工企業(yè)普遍存在重經(jīng)營開拓、重施工生產(chǎn)、重技術(shù)管理；重施工技術(shù)人才，輕經(jīng)濟管理人才的情況，致使專業(yè)管理人才干勁不足或流失。
有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為內(nèi)部控制只是內(nèi)部會計控制、只是簡單的幾份公司內(nèi)部文件，沒有把內(nèi)控看成是高層次的管理策略。也有部分員工認(rèn)為管理是浪費時間，敷衍檢查。這些觀點均直接影響內(nèi)部控制的有效發(fā)揮。
2 、有內(nèi)部管理制度但沒成體系，存在不合理現(xiàn)象且執(zhí)行力度不夠：
大部分施工企業(yè)都制訂了相應(yīng)的內(nèi)部管理制度，如內(nèi)部會計制度、資金管理、人力資源管理、成本管理等內(nèi)控制度，但或多或少存在各自獨立且管理理念落后的問題，不能適應(yīng)日益激烈的競爭環(huán)境。內(nèi)控制度不健全，不能形成一個系統(tǒng)完整的控制體系。部分企業(yè)內(nèi)部管理制度下發(fā)后，企業(yè)員工看都不看，有章不循，執(zhí)行效果差，內(nèi)控制度如同虛設(shè)。另由于施工企業(yè)點多面廣，貫徹執(zhí)行難度大。
3 、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)有待完善
大多數(shù)施工企業(yè)還存在“家族式”的管理模式，企業(yè)負(fù)責(zé)人權(quán)利過大，責(zé)任過重，一人說了算，一支筆簽字，缺乏民主決策機制，不能很好地發(fā)揮經(jīng)營管理權(quán)和監(jiān)督權(quán)。有些企業(yè)管的過死，無法充分調(diào)動項目工作積極性；有些企業(yè)放的過寬，項目經(jīng)理權(quán)利過大，道德意識淡薄，項目管理失控。
4 、內(nèi)部監(jiān)督不力
主要表現(xiàn)在對內(nèi)部控制缺乏科學(xué)有效的監(jiān)督評價體系。企業(yè)內(nèi)部審計部門，作為公司的一個職能部門，獨立性不強，人員偏少。對查出的問題尤其是領(lǐng)導(dǎo)層存在的問題，不能堅持原則據(jù)實反映，無法發(fā)揮真正的內(nèi)部監(jiān)督作用。且內(nèi)部審計多以效益審計和離任審計為主，很少對企業(yè)管理、各項內(nèi)控制度的完善和有效落實進行檢查和評估。
5 、獎勵不能兌現(xiàn)，內(nèi)控流于形式
COSO報告十分強調(diào)人在控制中的重要性。在內(nèi)控的實施過程中，施工企業(yè)由于資金的嚴(yán)重匱乏，業(yè)績考核與獎勵制度往往得不到兌現(xiàn)，影響員工參與內(nèi)部控制的積極性。最終使內(nèi)控制度流于形式。
施工企業(yè)如何加強內(nèi)控：
（一）從思想上認(rèn)識內(nèi)控的重要性
內(nèi)部控制制度是否能得到有效的完善和規(guī)范，首先取決于企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的意識及決心。施工企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人要在內(nèi)部控制建設(shè)方面扮演核心角色，一方面應(yīng)從戰(zhàn)略的高度認(rèn)清加強內(nèi)部控制建設(shè)對于企業(yè)生存、發(fā)展的重要性，親自組織、指導(dǎo)內(nèi)控的建立、完善；另一方面在內(nèi)控執(zhí)行方面模范地遵照執(zhí)行，并對其整體實施進行控制，使設(shè)計合理的內(nèi)部控制自上而下得到嚴(yán)格執(zhí)行，充分發(fā)揮其查錯防弊的防護性功能和一定的預(yù)警管理功能。
（二）、企業(yè)的幾項內(nèi)控制度
1 、民主決策及適度授權(quán)制度：企業(yè)應(yīng)對三重一大（重大事項、重要干部任免、重要項目安排、大額資金支付），實行集體民主決策制度，執(zhí)行程序應(yīng)當(dāng)制度化、規(guī)范化，做到相互監(jiān)督、相互制約。對有些經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行適度合法的書面授權(quán)，如對外地項目管理范圍的授權(quán)、物資采購授權(quán)、對一定范圍預(yù)算內(nèi)資金收付的授權(quán)，嚴(yán)禁越權(quán)辦理業(yè)務(wù)。授權(quán)管理可以讓領(lǐng)導(dǎo)有更多的時間對更重要的工作進行思考，也可以增強員工的使命感、責(zé)任心、成就感，使企業(yè)和諧發(fā)展。
2 、風(fēng)險評估制度：
風(fēng)險控制要求單位樹立風(fēng)險意識，通過風(fēng)險識別、風(fēng)險分析，對風(fēng)險進行防范和控制。如在投標(biāo)前，考核招標(biāo)單位立項的真實性及資金來源，避免高額的保證金被騙；在工程量清單報價方式下，對綜合單價進行報價分析和評估，規(guī)避低價中標(biāo)帶來的效益風(fēng)險。工程施工前應(yīng)對項目進行合同技術(shù)交底，識別風(fēng)險點，找出相應(yīng)應(yīng)對措施來轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險，把風(fēng)險總水平控制在企業(yè)可接受的范圍之內(nèi)。
3 、預(yù)算管理制度：建立完善的預(yù)算管理體系、審核監(jiān)控體系和預(yù)算反饋體系，大力加強財務(wù)資金集中管理，推行資金預(yù)算管理和費用預(yù)算管理，包括預(yù)算的科學(xué)編制和審定，預(yù)算指標(biāo)的下達以及執(zhí)行過程的監(jiān)控；對于預(yù)算內(nèi)支出，縮短管理鏈條，提高辦事效率；對于預(yù)算外開支，嚴(yán)格審批調(diào)整程序；對預(yù)算節(jié)余的進行獎勵。
4 、項目內(nèi)部控制制度：施工企業(yè)的效益主要來源于工程項目，項目管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。施工項目控制是施工企業(yè)內(nèi)部控制的重點。
企業(yè)應(yīng)實行項目經(jīng)理競聘制，簽訂“項目目標(biāo)責(zé)任書”，明確雙方的責(zé)權(quán)利，建立風(fēng)險抵押金制度，確定利潤分成比例，既一定程度防范風(fēng)險又充分調(diào)動項目積極性；同時，應(yīng)加強項目管理，進場前，組織編寫項目管理策劃書、成本管理策劃書、編制資金流量表，項目每月編報成本報表，進行成本分析，形成會議紀(jì)要，問題早發(fā)現(xiàn)早解決。加強對項目的監(jiān)控，建立項目綜合考評制度，對施工現(xiàn)場進行綜合評比；項目債權(quán)債務(wù)鎖定后應(yīng)及時對項目進行獎勵兌現(xiàn)。
5 、物資管理的內(nèi)部控制：物資采購必須簽訂經(jīng)濟合同，總價金額超過10萬元的必須經(jīng)過嚴(yán)格的招標(biāo)程序，企業(yè)應(yīng)成立物資招標(biāo)小組，由主管領(lǐng)導(dǎo)、物資部、成本管理部、項目部、紀(jì)檢部組成。建立供應(yīng)商資料檔案，與信用好的廠商建立良好的伙伴關(guān)系。項目部應(yīng)根據(jù)施工進度周密安排進料計劃，報相關(guān)部門審核后，由物資部安排物資招標(biāo)進場。對物資的進場驗收，在合同中約定驗收人員，對材質(zhì)和數(shù)量進行驗收，且強調(diào)驗收人員不低于兩人，對不符合要求的材料堅決不予入庫。對各種廢舊物資堅持余料回收，廢料利用，確實無利用價值的，由企業(yè)物資部門統(tǒng)一按規(guī)定程序招標(biāo)變賣。
6 、工程結(jié)算管理：工程結(jié)算是貫穿于投標(biāo)報價、合同簽訂、施工及竣工結(jié)算的一項系統(tǒng)工程，與業(yè)主辦理好工程結(jié)算是為了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化，全程組織、縝密實施是進行工程結(jié)算的前提；工程索賠是獲取結(jié)算效益的重要手段；首先在投標(biāo)報價時注意報價技巧，為合理最大化結(jié)算埋下伏筆；施工過程中及時辦理洽商變更，增強索賠意識，同時注意經(jīng)濟簽證、往來函件等原始資料的收集；結(jié)算階段進行結(jié)算策劃，定專人，定時間節(jié)點，并采用適當(dāng)?shù)莫剟顧C制。
結(jié)算審核論證，引入成本核算方式，掌握結(jié)算數(shù)額底線。對重點事項采取預(yù)結(jié)額度和實際成本對比的方法。
7 、財務(wù)管理的內(nèi)部控制：它包括設(shè)置獨立的財務(wù)機構(gòu)，制定人員崗位職責(zé)制，建立一套適合企業(yè)實際的合法的統(tǒng)一的內(nèi)部會計管理制度，統(tǒng)一的會計核算原則、核算口徑、資金管理辦法、費用報銷程序；加強資產(chǎn)管理清查制度，嚴(yán)格固定資產(chǎn)的購買、報廢審批手續(xù)；定期編制財務(wù)報告、進行財務(wù)評價，加強會計檔案制度管理。
8 、回避制度、不相容職務(wù)分離制度、牽制制度：
回避制度如企業(yè)負(fù)責(zé)人的家屬不得擔(dān)任財務(wù)部門負(fù)責(zé)人、財務(wù)部門負(fù)責(zé)人與出納不得有親屬關(guān)系；不相容職務(wù)分離控制。其實質(zhì)是在組織上對可能會發(fā)生錯誤或舞弊的崗位進行分拆，從而形成相互制衡、相互監(jiān)督的機制。企業(yè)內(nèi)部有五種職務(wù)應(yīng)實行分離：授權(quán)批準(zhǔn)職務(wù)與經(jīng)辦業(yè)務(wù)職務(wù)分離；經(jīng)辦業(yè)務(wù)職務(wù)與監(jiān)督審核職務(wù)分離；經(jīng)辦業(yè)務(wù)職務(wù)與會計記錄職務(wù)分離；財產(chǎn)保管職務(wù)與會計記錄職務(wù)分離；經(jīng)辦業(yè)務(wù)職務(wù)與財產(chǎn)保管職務(wù)分離。如出納員不得兼管稽核、會計檔案保管和收入、費用、債權(quán)債務(wù)帳目的登記工作；物資采購員不得進行物資驗收、保管。牽制制度指一項完整的經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動，必須分配給具有相互制約關(guān)系的兩個或者兩個以上的職位分別完成，如在物資管理中強調(diào)必須2 人以上驗收。分離不等于分家，各職能部門或人員應(yīng)相互配合。充分發(fā)揮內(nèi)部牽制作用，能夠直接實現(xiàn)內(nèi)部控制的目標(biāo)。
（三）、加快信息化建設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)部控制效果
企業(yè)應(yīng)建立項目管理集成應(yīng)用平臺，實現(xiàn)工程建設(shè)項目全過程管理和工程項目動態(tài)管理系統(tǒng)。建筑施工企業(yè)多是集團性大企業(yè)，分支機構(gòu)多，項目分散。應(yīng)本著“統(tǒng)一規(guī)劃，分布實施”的原則，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)平臺，統(tǒng)一的財務(wù)系統(tǒng)操作平臺和資源共享平臺，增強企業(yè)內(nèi)控效率。
（四）、健全內(nèi)部審計制度，加強內(nèi)部監(jiān)督
企業(yè)應(yīng)成立相對獨立、權(quán)威的審計部門，配備專業(yè)能力較強的內(nèi)審人員。審計人員要建立有效的以“查”為主的監(jiān)督防線，深入項目一線，定期檢查工程項目的收支、效益情況及內(nèi)控制度的執(zhí)行情況，并提出管理建議書和審計報告，進行客觀、公正的評價；及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制制度實施過程中存在的薄弱環(huán)節(jié)，并通過分析問題產(chǎn)生的原因，找出對策，及時向管理層提出建議，彌補漏洞。由于外地項目遠離總部，監(jiān)控難度大，應(yīng)實行會計委派制度。
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