“供給側(cè)的紅利和需求側(cè)的紅利是最大的兩個(gè)機(jī)會(huì)。”
出品：財(cái)經(jīng)涂鴉（ID：caijingtuya）
4月27日，在由贏商網(wǎng)主辦的餐企戰(zhàn)略、渠道、資本專場(chǎng)峰會(huì)上，啟承資本副總裁王昊達(dá)從投資人視角，就餐飲細(xì)分品類(lèi)的爆發(fā)邏輯，以及投資方更關(guān)注品牌的哪些角度做了分享。中國(guó)餐飲市場(chǎng)在過(guò)去一直維持著非常健康、穩(wěn)定的增長(zhǎng)，2016年餐飲市場(chǎng)規(guī)模約為3.6萬(wàn)億元，到2019年增至4.6萬(wàn)億，CAGR為10%；未來(lái)想象空間巨大，預(yù)計(jì)再過(guò)一兩年會(huì)達(dá)到5萬(wàn)億的規(guī)模。從品類(lèi)來(lái)看，我國(guó)餐飲市場(chǎng)可謂是百花齊放，王昊達(dá)表示，在任何一個(gè)單品上，每一個(gè)餐飲品牌都能找到爆發(fā)的機(jī)會(huì)。“我們認(rèn)為這是一個(gè)叫做池塘很大，但里面沒(méi)有鯨魚(yú)，也沒(méi)有鯊魚(yú)的行業(yè)?！?/span>王昊達(dá)向大家展示了一張圖片，從圖中看，部分品類(lèi)是具備用戶的高粘性（即縱軸的用戶點(diǎn)評(píng)數(shù)量占比較高），同時(shí)又具備比較大的規(guī)模；這意味著他們處于紅利期，且用戶基數(shù)很大；左下角的是更偏細(xì)分，或者市場(chǎng)存量沒(méi)有很大，但存在創(chuàng)新迭代機(jī)會(huì)的品類(lèi)。把這些品類(lèi)放在一起看，可以看到未來(lái)的幾個(gè)機(jī)會(huì)，最大的兩個(gè)分別是供給側(cè)的紅利和需求側(cè)的紅利。供給側(cè)紅利可以帶來(lái)供應(yīng)鏈端和門(mén)店操作端的簡(jiǎn)化，同時(shí)有機(jī)會(huì)創(chuàng)造更高的附加值。細(xì)說(shuō)，第一塊為技術(shù)或產(chǎn)品的紅利。技術(shù)進(jìn)步能夠讓原來(lái)大家沒(méi)有辦法在前端體驗(yàn)到的東西，在今天變?yōu)榭赡埽煌瑫r(shí)還可以擴(kuò)充門(mén)店SKU，降低管理成本。第二部分則是通過(guò)供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)化，降低曾經(jīng)比較偏“匠人”的東西的復(fù)制難度，使得他們?nèi)缃窨梢栽谌珖?guó)范圍實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的供給。而需求紅利中最大的兩個(gè)來(lái)自于場(chǎng)景紅利和人群紅利，二者疊加是新品類(lèi)或品牌爆發(fā)的重要推手。場(chǎng)景可以細(xì)分成社區(qū)場(chǎng)景和商業(yè)場(chǎng)景，目前所有的連鎖基本都在這兩個(gè)場(chǎng)景中去做選址或擴(kuò)張。商業(yè)場(chǎng)景則包括商業(yè)地產(chǎn)、商業(yè)街等，所以在討論品類(lèi)時(shí)，不同的定位會(huì)有不同的打法。以社區(qū)場(chǎng)景為例，一切根源都是圍繞如何去做全時(shí)段、多品類(lèi)，因?yàn)樯鐓^(qū)內(nèi)商店都是做老客的生意，有固定的客群，如何提升頻效、翻臺(tái)，就是看如何把產(chǎn)品融到多時(shí)段--即能否從早餐一直做到夜宵。王昊達(dá)舉例說(shuō)，像百盛和麥當(dāng)勞，在開(kāi)店密度逐漸上來(lái)后，便越來(lái)越關(guān)注原來(lái)的淡季，即所謂的下午茶和早餐，這個(gè)是今天這些大連鎖能夠不斷在社區(qū)里面做滲透的一個(gè)非常重要的解題秘籍。而如果想在商業(yè)場(chǎng)景里贏得一個(gè)不錯(cuò)的發(fā)展機(jī)會(huì)，無(wú)非有兩個(gè)比較大的解題思路：一個(gè)是要成為整個(gè)商業(yè)體的流量創(chuàng)造者，比較典型的例子包括文和友和海倫斯酒館。他們無(wú)一例外就是做了“目的地型業(yè)態(tài)”，即把自己打造成了流量的創(chuàng)造者，這樣在整個(gè)商業(yè)體里，不管是話語(yǔ)權(quán)，還是品牌價(jià)值，都會(huì)完全不同。如果無(wú)法成為流量的創(chuàng)造者，便要看能不能變成一個(gè)流量的沉淀者。所謂流量沉淀者就是不斷針對(duì)品牌的客群去做轉(zhuǎn)化、沉淀和復(fù)購(gòu)，比較典型的是在商業(yè)中心里一些較高樓層中，有一些比較不錯(cuò)的玩家，包括做早教、醫(yī)美、健身等品牌。這些理念本身是很難成為一個(gè)大的流量聚集中心，但通過(guò)對(duì)整個(gè)服務(wù)體系和場(chǎng)景的打造，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)一個(gè)消費(fèi)者更長(zhǎng)生命周期的覆蓋。人群紅利說(shuō)白了其實(shí)就是價(jià)格帶的紅利，每一個(gè)價(jià)格帶都意味著對(duì)消費(fèi)者、需求和產(chǎn)品的細(xì)分。在任何一個(gè)想去打造的新餐飲品類(lèi)里，如何定位自己的價(jià)格帶，是做最高端的人群，還是最基礎(chǔ)的人群，還是在中間找一個(gè)，是在品牌創(chuàng)業(yè)之初，或者在品牌單店模型打造的過(guò)程中，要首先考慮的一個(gè)問(wèn)題。除了以上兩個(gè)紅利外，王昊達(dá)提出，在需求側(cè)還有一個(gè)很大的紅利，叫做品類(lèi)滲透率紅利。“這個(gè)紅利簡(jiǎn)單一句話來(lái)說(shuō)就是10年前的現(xiàn)磨咖啡，”他說(shuō)，“5年前的新茶飲和2年前的酒館?！?/span>目前，品類(lèi)滲透呈現(xiàn)兩個(gè)特點(diǎn)：首先是頭部品牌開(kāi)店數(shù)和市場(chǎng)規(guī)模雙增長(zhǎng)，市場(chǎng)容量巨大。2020年中國(guó)現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)規(guī)模達(dá)631億元，近五年CAGR為29%；現(xiàn)制茶飲市場(chǎng)1152億元，近四年CAGR為18%。而2019年中國(guó)酒館市場(chǎng)規(guī)模為1200億元，近五年CAGR為11%。其次是新興品類(lèi)在滲透率上有巨大的提升空間。王昊達(dá)說(shuō)，很多人講投資是一個(gè)時(shí)間機(jī)器的理論，因?yàn)槿祟?lèi)在不同的國(guó)家、區(qū)域都有很大的相似性，而這個(gè)相似性在不同的社會(huì)發(fā)展階段就會(huì)映射出不同的商業(yè)解法。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，用每萬(wàn)人擁有幾家店這件事情來(lái)衡量一個(gè)品類(lèi)在一個(gè)國(guó)家的滲透情況，中國(guó)的奶茶品類(lèi)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在了世界的前面。今天奶茶在中國(guó)已經(jīng)是一個(gè)偏紅海，或者說(shuō)進(jìn)入了相對(duì)寡頭競(jìng)爭(zhēng)的階段。但最近相對(duì)火一些的酒館行業(yè)，相比于咖啡，在美國(guó)和中國(guó)可能只有實(shí)際上不到50%的一個(gè)滲透率的紅利；但在酒館這個(gè)品類(lèi)里，應(yīng)該有一個(gè)接近于10倍的發(fā)展的空間。所以大的品類(lèi)機(jī)會(huì)，在一個(gè)品牌成立之初，就可以非常清晰地看到說(shuō)到底做了一個(gè)處于品類(lèi)生命周期什么時(shí)候的一件事情，不同的品類(lèi)的階段會(huì)采用不同的策略。而從創(chuàng)業(yè)之初的一兩款核心網(wǎng)紅單品，到將來(lái)大家所期待的一個(gè)品類(lèi)冠軍，中間的路徑又是怎樣的？王昊達(dá)以喜茶和正新雞排為例，講到最核心的一個(gè)解法就是基于客戶心智的一個(gè)切入點(diǎn)，用單品爆款一直不斷地去延展出更多品類(lèi)。比如正新雞排從最早的一個(gè)雞排單品，慢慢擴(kuò)大到很多口味的雞排、烤串和炸串品類(lèi)，最后把整個(gè)的產(chǎn)品線，依據(jù)炸和烤這兩件事做成了一個(gè)所謂的吃法，最后又延展出一個(gè)場(chǎng)景。王昊達(dá)總結(jié)，一個(gè)爆品只是今天一個(gè)品牌成功的起點(diǎn)，整個(gè)品牌的中后臺(tái)能力的建設(shè)，和連鎖化管理能力的提升，以及最后長(zhǎng)期呈現(xiàn)的跟消費(fèi)者溝通的路徑，以及定位，會(huì)是資本方更關(guān)注的一些角度。
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