這本書的中文標題叫《這就是OKR》，不過感覺還是英文標題更有意蘊一些。
說起OKR，很多人不陌生，因為Google、Amazon讓OKR的理念發(fā)揚光大。但我也是從這本書里才知道：OKR的鼻祖原來是英特爾的安迪·格魯夫，這位帶領(lǐng)英特爾重新崛起的關(guān)鍵人物，被稱為OKR之父。
OKR是英文Objectives and Key Results的簡稱，這種管理方法被稱為“目標與關(guān)鍵結(jié)果法”。 它有四大“利器”：聚焦、協(xié)同、追蹤和延展。
利器1——對優(yōu)先事項的聚焦和承諾。聚焦重要的工作，清楚什么是不重要的，目標明確且一致。
利器2——團隊工作的協(xié)同和聯(lián)系。OKR具有透明性，公司每個人的目標都是公開的，員工個人目標與公司計劃緊密地聯(lián)系在一起，明確兩者之間的依賴關(guān)系，并與其他團隊展開通力合作。
利器3——責任追蹤。OKR是由數(shù)據(jù)驅(qū)動的。定期檢查、目標評分和持續(xù)的重新評估，這一切都是基于客觀、負責的精神。如果目標偏離航道，必要時對其進行修改或替換。
利器4——充分延展進而挑戰(zhàn)不可能。OKR鼓勵我們不斷超越之前設(shè)定的各種可能，甚至超出我們的想象力。
從OKR的四個利器，我們可以看到：OKR是一個結(jié)構(gòu)化的目標設(shè)定方法，它明確了預期，需要在什么時間范圍內(nèi)做什么以及具體誰來執(zhí)行，另外OKR鼓勵“有益的失敗”，鼓勵團隊以透明的方式共同去討論如何實現(xiàn)最重要的目標。
記得之前看安迪·格魯夫的《給經(jīng)理人的第一課》時，書中提到一個概念“管理杠桿率”，說得是作為管理人員，應該努力去找最有效的媒介以完成任務，這其實說的也是目標實現(xiàn)。那些最重要的事項就是高杠桿率的活動，而經(jīng)理人的產(chǎn)出是各單項管理活動所帶來的產(chǎn)出，沒有對工作的聚焦和承諾，我們不會有很大的杠桿率。
《Measure What Matters》這本書里針對OKR的四個利器，分別用幾個公司的例子來說明聚焦、協(xié)同、追蹤和延展的重要性，以及各個公司在面臨困難時他們的第一反應和接下來的做法，有了OKR后，公司基本上能圍繞核心目標開面對困難和挑戰(zhàn)。
這部分是很多實際的案例，看起來很過癮，但對我們讀者而言顯得有些距離遠了。約翰·杜爾寫這本書時比較討巧，因為他是很多公司的投資人，對這些公司的刻畫都交給了公司負責人的敘述，但我們看不到一線員工在執(zhí)行OKR時的困惑以及解決方案。這些成名的公司，說OKR好，有一種“幸存者偏差”的意思，也許有很多執(zhí)行OKR的公司，最終的結(jié)局并不好，而這部分我們并沒有足夠的數(shù)據(jù)來驗證。
但不管怎么樣，我看這本書的體驗還不錯。在我的潛意識里，OKR可以讓自身的思維變得更加訓練有素，溝通變得更加清晰，行動變得更富目的性。
而且OKR的方法，其本質(zhì)上是一種“少即是多、自下而上設(shè)定目標并共同參與、保持靈活、敢于失敗”的案例，這些正是我們在日常工作中遇到的幾類最多問題。
面對各種紛繁復雜的事情以及日程表上越積越多的待辦事項，如何通過思考和溝通，找到最重要和最核心的問題？面對目標始終無法完成的情況，也許通過一些簡單的量化管理數(shù)據(jù)，目標達成的可能性高出40%；而思考和討論“什么才是我們真正想要的？”，對我們?nèi)绾巫鲈O(shè)計也是更好的一個衡量標準。
通過OKR，我們可以用業(yè)績代替資歷，而管理者則成為教練、導師和設(shè)計者，行動和數(shù)據(jù)勝于言語。而這些不正是我們普通管理者所期待的嗎？至于塑造文化，至少我們可以在自己負責的團隊范圍內(nèi)來操作。
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