嘉賓：蔣錦萍 女士 BSH(博西)中國大中華區(qū)非生產(chǎn)物料 采購總監(jiān)
編輯：003號訪談主編LV，011號編輯F小姐、018號編輯M小姐
整理：011號編輯 F小姐
時(shí)間：2017.10.19
蔣錦萍，BSH（博西）中國大中華區(qū)非生產(chǎn)物料采購總監(jiān)，一位從采購崗位做起，一步一步用自己的智慧，短短不到10年時(shí)間演繹成為BSH大中華區(qū)總監(jiān)級供應(yīng)鏈管理者，尤其在采購效率改善方面有不少想法、感悟與體會(huì)，請看本次編輯部人物訪談組的訪談?dòng)涗洝?/span>
LV：今天我們很高興邀請到一位氣質(zhì)很好的美女采購總監(jiān)，博西中國大中華區(qū)非生產(chǎn)物料采購高級總監(jiān)，蔣錦萍女士。蔣總，您好！
F：歡迎蔣總！
Miu：歡迎！
蔣總：謝謝大家。
LV：博西自1994進(jìn)入中國后，發(fā)展迅速，能否蔣總先介紹一下自己的工作經(jīng)歷和博西的發(fā)展？
蔣總：我先來簡單介紹一下博西吧！正如大家所知道的，博西1994年進(jìn)入了中國，在中國發(fā)展已經(jīng)有20多年的歷史了。它是一家專門做家電的制造型企業(yè)，隸屬于BSH集團(tuán)，BSH總部在德國慕尼黑，在全球總共有4萬多名員工，在全球有48家工廠，80幾家銷售公司。
現(xiàn)在博西是博世的全資子公司，在2015年博世集團(tuán)收購了西門子在博西的股份，所以博世變成了博西的唯一股東。大家也知道，博世集團(tuán)是多產(chǎn)品發(fā)展的，博西現(xiàn)在在博世的consumer products的division里面，博西在中國有1萬多名員工，在中國擁有全部博西的產(chǎn)品線，例如：洗衣機(jī)、電冰箱、廚具、灶具、consumer products等。
博西在中國生產(chǎn)的家電產(chǎn)品主要是三個(gè)品牌，一個(gè)是大家非常熟悉的西門子，其次是BOSS，還有一個(gè)高端品牌叫嘉格納（音）。但是博西在全球范圍內(nèi)總共擁有12個(gè)品牌，在這里我就不一一進(jìn)行介紹了，因?yàn)樵S多品牌在中國不進(jìn)行銷售，所以也完全沒有知名度。
LV：西門子在中國的名氣很大。
蔣總：對的，西門子這個(gè)品牌目前在中國知名度還是比較高的，但是接下來我們也會(huì)花更多精力進(jìn)一步推動(dòng)博世品牌在中國的知名度。
接下來簡單說說我本人的工作經(jīng)歷。
我是在08年的時(shí)候加入到博世集團(tuán)的，到目前為止有將近10年不到的工作時(shí)間。但在這之前，我就已經(jīng)開始做采購了。我在博西的發(fā)展路線還是比較簡單的，因?yàn)槲沂遣少彵尘?，在我進(jìn)入這家公司的時(shí)候，擔(dān)任采購員。當(dāng)時(shí)主要負(fù)責(zé)我們廚房電器產(chǎn)品中的一些部件采購，后來發(fā)展成為廚房電器產(chǎn)品的采購經(jīng)理。
同時(shí)，大約2011年左右，我加入了冰箱事業(yè)部，在德國工作了一年半的時(shí)間，在那里主要負(fù)責(zé)我們的供應(yīng)商發(fā)展。一年半后回到中國。我在我們中國的冰箱工廠工作，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目采購，除此以外，我還擔(dān)任過我們整個(gè)供應(yīng)鏈的流程績效管理以及我現(xiàn)在所從事的整個(gè)博西大中華區(qū)非生產(chǎn)物料的采購管理工作。
LV：看蔣總在博西采購工作經(jīng)驗(yàn)十分豐富。
蔣總：對的。在這里不得不夸一夸博西，博西集團(tuán)在員工發(fā)展上面是十分看重的，對員工而言，只要你有發(fā)展的意愿，那么博西他總是會(huì)提供一個(gè)比較好的平臺(tái)給到你。雖然我在博西工作了不到10年的時(shí)間，但我在博世的不同工廠、不同的事業(yè)部、不同的國家、不同的地區(qū)以及采購中的不同崗位都工作過。公司對員工發(fā)展一直是一個(gè)非常開放的態(tài)度。
LV：我發(fā)現(xiàn)，在員工發(fā)展上，民營企業(yè)和外資企業(yè)還是有很大差距。
現(xiàn)在回到我們今天的主題“如何提高采購效率”，看到公司信息介紹，博西業(yè)務(wù)覆蓋630多個(gè)城市，在華員工超過13000人。面對如此大的規(guī)模，要確保企業(yè)供應(yīng)鏈高效運(yùn)轉(zhuǎn)，對采購是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，那么蔣總是用什么方式做到“采購高效”的呢？
蔣總：我們不能完全說我們現(xiàn)在的采購是非常高效的，但基本面上有些感悟一起分享。我們可以從三個(gè)方面去看一看這個(gè)問題：
首先是組織架構(gòu)，也就是我們是怎么樣合理地去安排人員的，我們總是說要“put the right person in the right position”；
第二點(diǎn)就是流程，你要達(dá)到采購高效，流程也是非常重要的地方，相信在各家公司采購領(lǐng)域都有非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟少徚鞒?，流程在很大程度上就決定了效率；
第三點(diǎn)我們要談?wù)?span style="color: rgb(0, 122, 170);">IT工具，比如，我們所用的工具形式是什么樣的，是完全的paperwork，還是有一個(gè)完整的structure去支持information flow的傳遞。
LV：這就涉及到了三方面——組織，流程和IT工具。
蔣總：是的。
我先簡單說一說人（組織）這個(gè)topic在采購高效上面能夠發(fā)揮哪些作用吧！
首先，我們對采購員的選擇是有比較嚴(yán)格的要求的，柳榮老師的課我也聽過，正如柳榮老師在課上所說，在中國這么多大學(xué)當(dāng)中，實(shí)際上沒有一所大學(xué)是真正教你sourcing和purchasing的，那我們在選擇人的時(shí)候，很難找到那種所謂科班出生的員工，那么對于采購員的要求，我們會(huì)著重看他的溝通能力、學(xué)習(xí)能力和對新事物的理解和接受能力，這點(diǎn)是十分重要的。
第二點(diǎn)還需要看的就是我們的人力資源該怎樣分配，在采購流程里，我們其實(shí)也可以用我們通常講的value stream mapping的方法，去看看哪些資源在流程中實(shí)際上是不發(fā)揮作用的、浪費(fèi)了的，那在這里我們就可以給予比較少的capacity，而針對需要花更多的時(shí)間、更多的精力和更高的competence的地方，我們需要安排更多的人力。
LV：以往都是供應(yīng)商選擇，可以看到采購員選擇也是十分關(guān)鍵的。
蔣總：是的。另外簡單地說說我們的組織架構(gòu)。每家公司的采購組織架構(gòu)設(shè)置是不一樣的，我們現(xiàn)在實(shí)際上是用一種集團(tuán)化采購的模式——我們在中國有四個(gè)production sites，在整個(gè)中國有35家客服中心，另外，我們在全國各大城市還設(shè)有區(qū)域銷售辦事處，在那里有我們的采購員。我們整個(gè)采購的組織集中base在南京，然后在各個(gè)地點(diǎn)設(shè)有當(dāng)?shù)氐牟少徶С帧?/p>
最后再說一說流程。
采購的幾個(gè)大環(huán)節(jié)大家都清楚吧，從market research、quotation、suppler evaluation、系統(tǒng)維護(hù)，到contract，一直到supplier management and maintainence，這是采購的基本流程。但是在每一個(gè)流程里面到底有哪些具體的step，我們其實(shí)是花了很多功夫來分析的。我們采用了value stream mapping的方法，實(shí)際上我們不光是看人，我們還要看這個(gè)環(huán)節(jié)里面哪些工作可以放在前面做，哪些工作可以把它放在后面做，哪些資源可以去做一個(gè)統(tǒng)籌等。就整個(gè)流程而言，實(shí)際上加在一起有大大小小的幾十項(xiàng)。
LV：也就是在流程中分析工作中的優(yōu)先級。
蔣總：對的，總結(jié)的非常好。在這里面，就需要定義工作的優(yōu)先級和重要性。我們在討論流程的時(shí)候，我們會(huì)去看是哪些地方是占用了很多資源，但產(chǎn)生的價(jià)值非常小，還有哪些流程對資源的占用比較少但可以創(chuàng)造很大價(jià)值的。我舉個(gè)例子來說，我們公司每年有很多采購訂單采購金額都非常小，我們曾經(jīng)做過一個(gè)分析，像我們5k以下的采購訂單里其實(shí)采購員能夠創(chuàng)造的價(jià)值非常小，我們嘗試過把這些采購員involve進(jìn)來做sourcing和suppler selection，但我們發(fā)現(xiàn)成效并不大；后來我們嘗試了把這份工作發(fā)放給我們的用戶部門。
LV：“5k以下小訂單，采購員創(chuàng)造價(jià)值小但花的時(shí)間多，可以放給用戶部門”，其實(shí)這也是敏捷供應(yīng)鏈中“過程集成化”吧？
蔣總：是的，你說的沒錯(cuò)，這其實(shí)是敏捷供應(yīng)鏈當(dāng)中集成化的體現(xiàn)。
接下來我還要簡單地談一下IT的infrastructure。我們現(xiàn)在使用的是SAP，在SAP開發(fā)的模組當(dāng)中呢，我們也在跟其他的外部系統(tǒng)做對接，你們在準(zhǔn)備的提綱中我看到大家關(guān)注到京東的這個(gè)topic，我們和京東的合作，其實(shí)也是關(guān)于IT系統(tǒng)的對接，我們的數(shù)據(jù)要跟他們進(jìn)行一個(gè)實(shí)時(shí)交換。另外，在采購領(lǐng)域，我們也在開發(fā)相關(guān)系統(tǒng)，希望能把諸如詢價(jià)、比價(jià)、招標(biāo)等復(fù)雜的流程用電子化平臺(tái)的方式去進(jìn)行操作和管理。
以上就是我對“采購高效化”的基本理解，從人（組織），流程和IT工具三個(gè)層面出發(fā)。
LV：好的，謝謝蔣總。我們注意相關(guān)媒體報(bào)道上，到很大篇幅在介紹您公司與京東電子商務(wù)的合作，能否簡單介紹一下？
蔣總：和京東進(jìn)行合作，也是我們進(jìn)行的一次嘗試。我前面介紹過，我這邊主要負(fù)責(zé)我們的非生產(chǎn)物料，而非生產(chǎn)物料在每家公司可能叫法不一樣，但是它有個(gè)特性就是十分復(fù)雜——小到一只筆，大到一個(gè)房子。它具備多樣性，因此在很久以前我就一直在想辦法把這些物料品類進(jìn)行歸類，哪些物料需要和供應(yīng)商建立一個(gè)長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作，哪些物料對我們的業(yè)務(wù)有非常大的影響等。舉個(gè)簡單的例子，比如說我們的設(shè)備，我們IT的一整套setup。
我們還有很多物料的采購頻次并不是很高，金額也不是很大，但是多樣性非常多，這一類物料其實(shí)在各個(gè)采購領(lǐng)域或者在各個(gè)采購部門都是比較頭痛的事情，因?yàn)樗鼊?chuàng)造的價(jià)值并不是特別大，在這種情況下，其實(shí)你需要找到一個(gè)很好的供應(yīng)資源，如果你有一個(gè)很好的供應(yīng)資源，那么她能夠幫你去處理這些事兒。這兩年中國的電子商務(wù)發(fā)展非常快，有很多主要的電子商務(wù)企業(yè)也在開發(fā)這樣的系統(tǒng)和平臺(tái)，當(dāng)時(shí)我們就考慮能不能和這樣的公司去合作，比如天貓、京東或者蘇寧易購。后來我們和京東的企業(yè)購接洽了一下，由于京東企業(yè)購和很多外資公司也在做一些初步接洽，所以當(dāng)時(shí)就產(chǎn)生了這樣一個(gè)想法。這個(gè)案例，我們可以把它變相理解為我們把我們這部分sourcing的業(yè)務(wù)直接轉(zhuǎn)包給了京東。
當(dāng)然，也不是說我們把這個(gè)業(yè)務(wù)直接扔給它就這么結(jié)束了，在我們內(nèi)部，我們會(huì)做定期的regular audit和random checking，我們要確保一下我們在京東上所采購的價(jià)格跟市場上同類價(jià)格相比是有優(yōu)勢的，同時(shí)呢，我們也會(huì)和我們的母公司也就是博世集團(tuán)去進(jìn)行一個(gè)采購量的bundling，這樣可以幫助我們談到一個(gè)更好的折扣。另外呢，現(xiàn)在這一類平臺(tái)在蓬勃地發(fā)展，其實(shí)在跟京東合作的過程中，也有很多其他的類似的比較大且知名的平臺(tái)在跟我們聯(lián)系，也就是說，這個(gè)市場還是充滿了競爭，這對我們來說更加有信心。
LV：外包供應(yīng)資源，怎么做到價(jià)格貨比三家？
蔣總：其實(shí)你這個(gè)問題我剛剛簡單作了一下解釋，我在這里可以做一個(gè)summary。
第一個(gè)，就是做random checking。在整個(gè)京東平臺(tái)上，它open給了我將近有二十萬種不同品類的產(chǎn)品，我們沒有必要做到每種都去看，但是我們可以定期檢查。
第二點(diǎn)，我們可以和我們的母公司或一些非競爭兄弟公司進(jìn)行bundling來提高我們整個(gè)價(jià)格的優(yōu)惠力度。
第三點(diǎn)，可以考慮開放第二家或第三家平臺(tái)。如果我們考慮開放第二家、第三家平臺(tái)，就會(huì)引發(fā)一些內(nèi)部競爭。
LV：簡單來說也就是——定期檢查，量的集中提高折扣力度，把部品貨比三家變成供應(yīng)鏈平臺(tái)的競爭。
蔣總：對的！
Miu：這一類平臺(tái)最早有聽說的是Ariba，一方面可以和SAP配套另一方面也比較成熟，蔣總覺得京東的優(yōu)勢是在哪里？
蔣總：京東企業(yè)購的優(yōu)勢和它對待個(gè)人用戶平臺(tái)的優(yōu)勢非常接近——可以總結(jié)為四個(gè)字，多快好省。第一是它的“多”，它的資源十分豐富，雖然京東不是我們做的第一個(gè)外界平臺(tái)，針對工業(yè)品我們也做過其它平臺(tái)，但是品類肯定沒有京東上的多；第二個(gè)是它的“快”，它可以做到80%~90%的item在二十四小時(shí)之內(nèi)送達(dá)，在服務(wù)上“快”這點(diǎn)它絕對是有優(yōu)勢的；我們說它的“好”，在這個(gè)平臺(tái)上，同類產(chǎn)品有不同的brand，內(nèi)部用戶在選擇的時(shí)候可以自己去做充分的比較；最后我們說它的“省”，這個(gè)平臺(tái)提供給我們一定的cost reduction。
Miu：謝謝蔣總的解答！
LV：與外包資源合作，來提高采購效率，是很好的想法，但是我想這其中也一定有一些獨(dú)特的風(fēng)險(xiǎn)控制思路，或者注意事項(xiàng)，也希望聽一下您的分享。
蔣總：關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)控制這塊，從采購的角度來看，我們一般考慮三個(gè)因素：
第一個(gè)因素當(dāng)然是cost。我們知道這個(gè)平臺(tái)上的產(chǎn)品的價(jià)格會(huì)隨著市場行情產(chǎn)生一定的變動(dòng)和波動(dòng)，而我們通過數(shù)據(jù)和報(bào)告去追蹤——每個(gè)月我們可以拿到主要采購產(chǎn)品的價(jià)格去做對比和分析以確保我們的價(jià)格是在一個(gè)reasonable范圍之內(nèi)。
第二點(diǎn)是采購中供應(yīng)產(chǎn)品的quality的問題。在京東這個(gè)平臺(tái)上，產(chǎn)品品牌的選擇權(quán)在我們的手上，比如，我在京東上采購電視，我可以選擇TCL、長虹或創(chuàng)維，而這些產(chǎn)品的quality實(shí)際上不是由京東平臺(tái)去把控的，它實(shí)際上還是由原廠家在控制，如果你認(rèn)為quality有問題，你可以去退貨。
第三點(diǎn)，這是采購里面最大的一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，也就是供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。在這個(gè)平臺(tái)上，供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)總的來說還是可以完全控制住的，因?yàn)樗芏嘀睜I品牌有很多subcontractor，因此在很多情況下delivery不會(huì)是一個(gè)很大的問題。
最后我想提到的一點(diǎn)，就是和這樣的平臺(tái)在合作的時(shí)候，我們要注意不要認(rèn)為外包出去了之后你就不再去管它了，這點(diǎn)你要特別注意，你需要有一個(gè)regularreview，很多時(shí)候我們會(huì)把這一點(diǎn)給忽視掉，也覺得這個(gè)事情處理完了，就不管我的事了。我們需要定期做一些cost、delivery、quality等綜合數(shù)據(jù)反饋，然后把這個(gè)反饋給到你的vender，定期跟他們?nèi)ラ_會(huì)，讓他們知道你在monitor整個(gè)processing。
LV：剛才一開始，蔣總就分享了三個(gè)提高效率的因素——組織/流程/IT工具，那么你認(rèn)為最重要的因素會(huì)是什么，也就是這個(gè)因素對采購效率影響比較大，而如果提高這個(gè)因素去轉(zhuǎn)變?yōu)楦咝В?/strong>
蔣總：如果把這三個(gè)因素做一個(gè)權(quán)重的比較的話，我個(gè)人會(huì)覺得是流程，因?yàn)榻裉斓慕M織架構(gòu)和IT架構(gòu)全部都是在為流程服務(wù)。
LV：外包的事后檢討，這也是一個(gè)關(guān)鍵詞。流程每個(gè)公司都是在做，但是執(zhí)行上會(huì)出現(xiàn)問題，流程本身的建設(shè)上也會(huì)出問題，問題碰問題，就成了不走流程。所以流程確實(shí)是個(gè)關(guān)鍵因素，這其實(shí)也是組織中采購員職業(yè)化素養(yǎng)的體現(xiàn)。
蔣總：你說的非常正確，我相信每個(gè)公司的采購部都有自己很完整的流程，但這些流程經(jīng)常不能被百分之百地執(zhí)行，那這個(gè)時(shí)候要做的就是你要把這些問題拿出來作分析、作歸類，把所有大家不愿意去執(zhí)行流程的原因分析出來了之后你就找到了新的optimization的點(diǎn)，然后你可以把它加到你的新流程當(dāng)中去。
Miu：嗯，現(xiàn)在很多公司會(huì)專門設(shè)置部門負(fù)責(zé)流程架構(gòu)。
蔣總：是的，在我們公司也有這樣的部門專門負(fù)責(zé)流程與架構(gòu)。
LV：我們談到效率，一定會(huì)談到人為因素，您在采購人員管理上，做了哪些方面的事情，使得運(yùn)作高效？
蔣總：在采購人員的管理上，我們今年還是做了不少動(dòng)作的：
第一點(diǎn)，我們要去做一個(gè)Mapping，我們要知道我們采購人員的competence和qualification在哪里，這個(gè)就回到了我最開始說的第一點(diǎn)，“put the right person in the right position”，這個(gè)很重要。
第二點(diǎn)，關(guān)于采購員的選擇，我們還要知道我們采購?fù)聜儌€(gè)人的interest在哪里，因?yàn)楫?dāng)他有這個(gè)interest的時(shí)候，他就有motivation，當(dāng)他有motivation的時(shí)候，他就愿意花時(shí)間、花精力去想怎樣把這個(gè)工作做好，怎么樣能夠更高效地去完成工作。
第三點(diǎn)，就是我們會(huì)對我們的采購員定期去做一個(gè)job rotation也就是工作的轉(zhuǎn)換，這其實(shí)有兩點(diǎn)含義在里面，一個(gè)就是讓采購的同事們可以嘗試不同領(lǐng)域的采購，以激發(fā)他們的工作熱情，這也是一種能力的培養(yǎng)和發(fā)展，當(dāng)然這里面還有一個(gè)好處就是可以避免一些compliance risk。
LV：蔣總確實(shí)在“高效”解決上是很系統(tǒng)的。今天的訪談?dòng)腥齻€(gè)重要因素：組織/流程/IT工具；5個(gè)關(guān)鍵詞：采購員選擇，流程中的優(yōu)先級，要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值大小判斷精力分配，外包簡化后的事后檢討，主動(dòng)思考如何高效，讓我們系統(tǒng)的了解了一個(gè)外資企業(yè)優(yōu)秀采購人員的系統(tǒng)管理思路。
蔣總：你總結(jié)得太好了，把我剛才講的內(nèi)容用了幾個(gè)關(guān)鍵詞精辟地總結(jié)出來了。我做的是比較有限的，希望我今天的回答能夠給大家一些幫助吧，或者是一些小的體會(huì)。
LV：好的，我的問題基本上問完了，蔣總還有什么補(bǔ)充？
蔣總：我暫時(shí)沒有什么要補(bǔ)充的了。
Miu：蔣總的回答很專業(yè)了，很像以前上課的感覺。
LV：那么，訪談到此結(jié)束，本次訪談很感謝蔣總的參與！
F：謝謝蔣總抽空接受我們的訪談！
Miu：謝謝蔣總！
蔣總：謝謝大家?。‥ND）
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