（一）市場領導者戰(zhàn)略
所謂市場領導者，是指在相關產品的市場上市場占有率最高的企業(yè)。一般說來，大多數(shù)行業(yè) 都有一家企業(yè)被公認為市場領導者，它在價格調整、新產品開發(fā)、配銷覆蓋和促銷力量方面 處于主導地位。它是市場競爭的導向者，也是競爭者挑戰(zhàn)、效仿或回避的對象。如美國汽車 行業(yè)的通用公司、電腦行業(yè)的IBM、軟飲料行業(yè)的可口可樂公司以及快餐業(yè)中的麥當勞公司等。
這些市場領導者的地位是在競爭中自然形成的，但不是固定不變的。如果它沒有獲得法定的 特許權，必然會面臨著競爭者的無情挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)必須隨時保持警惕并采取適當?shù)拇胧?。一般來說，市場領導者為了維護自己的優(yōu)勢，保持自己的領導地位，通常可采取三種策略 ：一是設法擴大整個市場需求；二是采取有效的防守措施和攻擊戰(zhàn)術，保護現(xiàn)有的市場占有 率；三是在市場規(guī)模保持不變的情況下，進一步擴大市場占有率。
1.擴大市場需求總量
一般來說，當一種產品的市場需求總量擴大時，受益最大的是處于市場領導地位的企業(yè)。因 此，市場領導者應努力從以下三個方面擴大市場需求量：
(1)發(fā)掘新的使用者。每一種產品都有吸引顧客的潛力，因為有些顧客或者不知道這種產品 ，或者因為其價格不合適或缺乏某些特點等而不想購買這種產品，這樣，企業(yè)可以從三個方 面發(fā)掘新的使用者。如香水制造商可設法說服不用香水的婦女使用香水(市場滲透策略)；說 服男士使用香水(新市場策略)；或者向其他國家或地區(qū)推銷香水(地理擴張策略)。
在發(fā)掘新使用者方面，一個非常成功的范例是莊臣公司的嬰兒洗發(fā)精。由于美國60年代以后 出生率下降，嬰兒用品市場逐步萎縮，為擺脫困境，莊臣公司決定針對成年人發(fā)動一場廣告 攻勢，向成年人推銷嬰兒洗發(fā)精，取得了良好效果。不久以后，該品牌的嬰兒洗發(fā)精就成為 整個洗發(fā)精市場的領導者。
(2)開辟產品新用途。公司也可通過發(fā)現(xiàn)并推廣產品的新用途來擴大市場。杜邦公司的尼龍 就是這方面的典范。每當尼龍進入產品生命周期的成熟階段，杜邦公司就會發(fā)現(xiàn)新用途。尼 龍首先是用作降落傘的合成纖維；然后是作女襪的纖維；接著成為男女襯衫的主要原料；再 后又成為汽車輪胎、沙發(fā)椅套和地毯的原料。每項新用途都使產品開始了一個新的生命周期 。這一切都歸功于該公司為發(fā)現(xiàn)新用途而不斷進行的研究和開發(fā)計劃。
同樣，顧客也是發(fā)現(xiàn)產品新用途的重要來源，例如凡士林剛問世時是作機器潤滑油，但在使 用過程中，顧客發(fā)現(xiàn)凡士林還有許多新用途，如作潤膚脂、藥膏和發(fā)蠟等。因此，公司必須 要留心注意顧客對本公司產品使用的情況。
(3)擴大產品的使用量。促使使用者增加用量也是擴大需求的一種重要手段。例如牙膏生產 廠家勸說人們每天不僅要早晚刷牙，最好每次飯后也要刷牙，這樣就增加了牙膏的使用量。 再如寶潔公司勸告用戶，在使用海飛絲洗發(fā)精洗發(fā)時，每次將使用量增加一倍，效果更佳。
2.保護市場占有率
處于市場領導地位的企業(yè)，在努力擴大整個市場規(guī)模時，必須注意保護自己 現(xiàn)有的業(yè)務，防備競爭者的攻擊。例如，可口可樂公司必須對百事可樂公司常備不懈；柯達公司要 防備富士公司的進攻等。
市場領導者如何防御競爭者的進攻呢?最有建設意義的答案是不斷創(chuàng)新。領導者不應滿足于 現(xiàn)狀，必須在產品創(chuàng)新、提高服務水平和降低成本等方面，真正處于該行業(yè)的領先地位， 同時，應該在不斷提高服務質量的同時，抓住對方的弱點主動出擊，此所謂“進攻是最好的 防御”。
市場領導者即使不發(fā)動進攻，至少也應保護其所有戰(zhàn)線，不能有任何疏漏。IBM公司之所以 決定生產個人電腦，其部分原因就是為了防止其他公司乘虛而入、站穩(wěn)腳跟后發(fā)展壯大。堵 塞漏洞要付出很高的代價，但放棄一個產品或細分市場，“機會損失”可能更大?？逻_公司 因為35毫米照相機蝕本就放棄了這一市場，但是，日本人卻想方設法對這種照相機進行改進 ，使之便于操作，從而迅速取代了價格較低的柯達照相機。由于資源有限，領導者不可能保 持它在整個市場上的所有陣地，因此，它必須善于準確地辨認哪些是值得耗資防守的 陣地， 哪些是可以放棄而不會招致風險的陣地，以便集中使用防御力量。防御策略的目標是要減少 受到攻擊的可能性，將攻擊轉移到威脅較小的地帶，并削弱其攻勢。具體來說，有六種防御 策略可供市場領導者選擇：
(1)陣地防御(Position Defense)。陣地防御就是在現(xiàn)有陣地周圍建立防線，這是一種靜態(tài) 的消極的防御，是防御的基本形式，但是，不能作為唯一的形式。對于營銷者來講，單純防 守現(xiàn)有的陣地或產品，就會患“營銷近視癥”。當年，亨利·福特便對他的T型車的近視癥 付出了沉重的代價，使得年贏利10億美元的福特公司從頂峰跌到瀕臨破產的邊緣。與此相對 比的是，現(xiàn)在可口可樂公司雖然已經發(fā)展到年產量占全球飲料半數(shù)左右的規(guī)模，但仍然積極 從事多角經營，如打入酒類市場，兼并水果飲料公司，從事塑料和海水淡化設備等工業(yè)。總 之，遭受攻擊的領導者如果集中全部資源，一味防御，那將是十分愚蠢的。
(2)側翼防御(Flanking Defense)。側翼防御是指市場領導者除保衛(wèi)自己的陣地外，還應建 立某些輔助性的基地作為防御陣地，或必要時作為反攻基地。特別要注意保衛(wèi)自己較弱的側 翼，防止對手乘虛而入。例如，70年代美國的汽車公司就是因為沒有注意側翼防御，遭到日 本小型汽車的進攻，失去了大片陣地。
(3)先發(fā)防御(Preemptive Defense)。這種更積極的防御策略是在敵方對自己發(fā)動進攻之前 ，先發(fā)制人搶先攻擊。具體做法是，當競爭者的市場占有率達到某一危險的高度時，就對它 發(fā)動攻擊；或者是對市場上的所有競爭者全面攻擊，使得對手人人自危。
有時，這種以攻為守是著重心理作用，并不一定付諸行動。如市場領導者可發(fā)生市場信號，迫使競爭者取消攻擊。一家美國大型制藥廠是某種藥品的領導者，每當它聽說一個競爭對手 要建立新廠生產這種藥時，就放風說自己正在考慮將這種藥降價，并且要考慮擴建新廠，以 此嚇退競爭者。
當然，企業(yè)如果享有強大市場資產——廠牌忠誠度高、技術領先等，面對對手挑戰(zhàn)，可以沉 著應戰(zhàn)，不輕易發(fā)動進攻。如美國亨氏公司對漢斯公司在番茄醬市場上的進攻，就置之不理 ，結果是后者得不償失，以敗陣告終。
(4)反攻防御(Counteroffensive Defense)。當市場領導遭到對手降價或促銷攻勢，或改進產品、市場滲透等進攻時，不能只是被動應戰(zhàn)，應主動反攻。領導者可選擇迎擊對方的正面 進攻、迂回攻擊對方的側翼，或發(fā)動鉗式進攻，切斷從其根據(jù)地出發(fā)的攻擊部隊等策略。例 如，當美國西北航空公司最有利的航線之一——明尼波里斯至亞特蘭大航線受到另一家航空 公 司降價和促銷進攻時，西北航空公司采取的報復手段是將明尼波里斯至芝加哥航線的票價降 低，由于這條航線是對方主要收入來源，結果迫使進攻者不得不停止進攻。
(5)運動防御(Mobile Defense)。運動防御要求領導者不但要積極防守現(xiàn)有陣地，還要擴展到可作為未來防御和進攻中心的新陣地，它可以使企業(yè)在戰(zhàn)略上有較多的回旋余地。市場擴 展可通過兩種方式實現(xiàn)：市場擴大化和市場多角化。
?、偈袌鰯U大化(Market Broadening)。這是企業(yè)將其注意力從目前的產品轉移到有關該產品的基本需要上，并全面研究與開發(fā)有關該項需要的科學技術。例如，把“石油”公司轉變?yōu)?“能源”公司就意味著市場范圍擴展到石油、煤炭、核能、水利和化學等工業(yè)。但是市場擴 大化必須有一個適當?shù)南薅?，否則就違背了兩條基本的軍事原則：即目標原則(確定明確可 行的目標)和優(yōu)勢集中原則(集中優(yōu)勢兵力打擊敵軍薄弱環(huán)節(jié))。
?、谑袌龆嘟腔?Market Diversification)。這是向彼此不相關連的其他行業(yè)擴展，實行多角 化經營。例如，美國雷諾和菲利浦·摩爾斯等煙草公司認識到社會對吸煙的限制正在加 強，而紛紛轉入酒類、軟飲料和冷凍食品這樣的新行業(yè)，實行市場多角化經營。 (6)收縮防御(Contraction Defense)。有時，在所有市場陣地上進行全面防御會力不從心， 從而顧此失彼，在這種情況下，最好的行動是實行戰(zhàn)略收縮——收縮防御，即放棄某些薄弱 的市場，把力量集中用于優(yōu)勢的市場陣地中。例如，美國西屋電器公司將其電冰箱品種由40 種縮減到30種，占其銷售額的85%。
3.提高市場占有率
市場領導者設法提高市場占有率，也是增加收益、保持領導地位的一個重要途徑。在美國許 多市場上，市場份額提高一個百分點就意味著數(shù)千萬美元的收益。如咖啡市場份額的一個百 分點就值4 800萬美元，而軟飲料市場的一個百分點就是12億美元。美國的一項稱為“企 業(yè)經營戰(zhàn)略對利潤的影響”(PIMS)的研究表明，市場占有率是影響投資收益率最重要的變數(shù) 之一，市場占有率越高，投資收益率也越大，市場占有率高于40%的企業(yè)其平均投資收益率 相當于市場占有率低于10%者的3倍。。因此，許多企業(yè)以提高市場占有率為目標 。例如，美國通用電器公司要求它的產品在各自市場上都要占據(jù)第一或第二位，否則就要撤 退。該公司就曾將電腦和空調機兩項業(yè)務的投資撤回，因為它們在其中無法取得獨占鰲頭的 地位。
但是，有些學者對該項研究提出不同意見。他們在對某些產業(yè)的研究中發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)其市場占有率雖然較低，但其利潤率高，它們的特點是產品質量較高，相對其高質量來說價格中等或偏低，產品經營范圍狹窄，其中大部分企業(yè)都是生產常用的工業(yè)部件或原材料，對其產品很少改動。對有些行業(yè)的研究結果表明，市場占有率和利潤率之間存在著一條V形關系曲線。在V形曲線上，大企業(yè)趨于追求占領整個市場，并通過實現(xiàn)規(guī)模經濟而 獲得較高的利潤回報率。弱小的競爭者可集中經營某些較窄的業(yè)務細分市場，制訂專用于該 細分市場的生產、市場營銷和配銷的策略方針，通過建立專業(yè)化競爭優(yōu)勢也能獲得較高的利 潤率。而在V形曲線底部的中等競爭者，既不能獲得規(guī)模經濟效益，又不能獲得專業(yè)化競爭 優(yōu)勢，因此利潤回報率最低。
那么，以上兩種觀點如何才能一致呢?PIMS研究結果表明：隨著企業(yè)在其所服務的市場上 獲得的市場占有率超過其競爭者，盈利就會增加。奔馳公司獲得高額利潤，是因為它在其所 服務的豪華汽車市場上是一個占有率高的公司，盡管它在整個汽車市場上占有率并不是很高 。
不過，公司切不可認為在任何情況下市場占有率的提高都意味著收益率的增長，這還 要取決于 為提高市場占有率所采取的營銷策略是什么。有時為提高市場占有率所付出的代價 會高于它所獲得的收益，因此，企業(yè)在提高市場占有率時應考慮以下三個因素：
第一，引起反壟斷訴訟的可能性。許多國家為維護市場競爭，制訂有反壟斷法，當企業(yè)的市 場占有率超過一定限度時，就有可能受到反壟斷訴訟和制裁。
第二，經濟成本。當市場份額已達到一定水平時，再提高一步的邊際成本非常大，甚至得不 償失。
第三，企業(yè)在爭奪市場占有率時所采用的營銷組合策略。有些營銷手段對提高市場占有率很 有效，但卻未必能提高利潤。只有在下列兩種情況下，市場占有率才同收益率成正比：
?、賳挝怀杀倦S著市場占有率的提高而下降。福特汽車公司在20年代銷售T型車便是采取了這 種策略。
?、诠驹谔峁﹥?yōu)質產品時，銷售價格的提高大大超過為提高質量所投入的成本。美國學者克 羅斯比(Crosby)認為：質量是免費的，因為質量好的產品可減少廢品損失和售后服務的開支 等，這就節(jié)約了成本。但是，其產品應投消費者之所好，這樣消費者就愿意支付超出成本的高價。
（二）市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略
在行業(yè)中名列第二、三名等次要地位的企業(yè)稱為亞軍公司或者追趕公司。例如汽車行業(yè)的福 特公司、軟飲料行業(yè)的百事可樂公司等。這些亞軍公司對待當前的競爭情勢有兩種態(tài)度，一 種是向市場領導者和其他競爭者發(fā)動進攻，以奪取更大的市場占有率，這時他們可稱為市場 挑戰(zhàn)者；另一種是維持現(xiàn)狀，避免與市場領導者和其他競爭者引起爭端，這時他們稱為市場 追隨者。市場挑戰(zhàn)者如果要向市場領導者和其他競爭者挑戰(zhàn)，首先必須確定自己的戰(zhàn)略 目標和挑戰(zhàn)對象，然后再選擇適當?shù)倪M攻策略。
1.明確戰(zhàn)略目標和挑戰(zhàn)對象
戰(zhàn)略目標同進攻對象密切相關，針對不同的對象存在不同的目標。一般說來，挑戰(zhàn)者可以選 擇以下三種公司作為攻擊對象。
(1)攻擊市場領導者。這一戰(zhàn)略風險很大，但是潛在的收益可能很高。為取得進攻的成功， 挑戰(zhàn)者要認真調查研究顧客的需要及其不滿之處，這些就是市場領導者的弱點和失誤。如美 國米勒啤酒之所以獲得成功，就是因為該公司瞄準了那些想喝“低度”啤酒的消費者為開發(fā) 重點，而這一市場在以前卻被忽視了。此外，通過產品創(chuàng)新，以更好的產品來奪取市場也是 可供選擇的策略。例如，施樂公司通過開發(fā)出更好的復印技術(用干式復印代替濕式復印)， 成功地從3M公司手中奪去了復印機市場。
(2)攻擊與己規(guī)模相當者。挑戰(zhàn)者對一些與自己勢均力敵的企業(yè)，可選擇其中經營不善而發(fā) 生危機者作為攻擊對象，以奪取它們的市場。
(3)攻擊區(qū)域性小型企業(yè)。對一些地方性小企業(yè)中經營不善而發(fā)生財務困難者，可作為挑戰(zhàn) 的攻擊對象。例如，美國幾家主要的啤酒公司能成長到目前的規(guī)模，就是靠吞并一些小啤酒 公司，蠶食小塊市場而得來的。
2.選擇進攻策略
在確定了戰(zhàn)略目標和進攻對象之后，挑戰(zhàn)者要考慮進攻的策略問題。其原則是集中優(yōu)勢兵力 于關鍵的時刻和地方?？偟膩碚f，挑戰(zhàn)者可選擇以下五種戰(zhàn)略：
(1)正面進攻(Frontal Attack)。正面進攻就是集中兵力向對手的主要市場發(fā)動攻擊，打擊 的 目標是敵人的強項而不是弱點。這樣，勝負便取決于誰的實力更強，誰的耐力更持久，進攻 者必須在產品、廣告、價格等主要方面大大領先對手，方有可能成功。
進攻者如果不采取完全正面的進攻策略，也可采取一種變通形式，最常用的方法是針對競爭 對手實行削價。通過在研究開發(fā)方面大量投資，降低生產成本，從而在低價格上向競爭對 手發(fā)動進攻，這是持續(xù)實行正面進攻策略最可靠的基礎之一。日本企業(yè)是實踐這一策略的典 范。
(2)側翼進攻(Flanking Attack)。側翼進攻就是集中優(yōu)勢力量攻擊對手的弱點，有時也可正 面佯攻，牽制其防守兵力，再向其側翼或背面發(fā)動猛攻，采取“聲東擊西”的策略。側翼進 攻可以分為兩種：一種是地理性的側翼進攻，即在全國或全世界尋找對手相對薄弱的地區(qū)發(fā) 動攻擊。例如，IBM公司的挑戰(zhàn)者就是選擇一些被IBM公司忽視的中小城市建立強大的分支機 構，獲得了順利的發(fā)展。另一種是細分性側翼進攻，即尋找市場領導企業(yè)尚未很好滿足的細 分市場。例如，德國和日本的汽車生產廠商就是通過發(fā)掘一個尚未被美國汽車生產廠商重視 的細分市場，即對節(jié)油的小型汽車的需要，而獲得極大發(fā)展。
側翼進攻不是指在兩個或更多的公司之間浴血奮戰(zhàn)來爭奪同一市場，而是要在整個市場上更 廣泛地滿足不同的需求。因此，它最能體現(xiàn)現(xiàn)代市場營銷觀念，即“發(fā)現(xiàn)需求并且滿足它們 ”。同時，側翼進攻也是一種最有效和最經濟的策略，較正面進攻有更多的成功機會。
(3)圍堵進攻(Encirclement Attack)。圍堵進攻是一種全方位、大規(guī)模的進攻策略，它在幾 個戰(zhàn)線發(fā)動全面攻擊，迫使對手在正面、側翼和后方同時全面防御。進攻者可向市場提供競 爭者能供應的一切，甚至比對方還多，使自己提供的產品無法被拒絕。當挑戰(zhàn)者擁有優(yōu)于對 手的資源，并確信圍堵計劃的完成足以打垮對手時，這種策略才能奏效。日本精工表在國際 市場上就是采取這種策略。在美國，它提供了約400個流行款式、2 300種手表，占據(jù)了幾乎 每個重要鐘表商店，通過種類繁多、不斷更新的產品和各種吸引消費者的促銷手段，精工表 取得了很大成功。
(4)迂回進攻(Bypass Attack)。這是一種最間接的進攻策略，它避開了對手的現(xiàn)有陣地而迂 回進攻。具體辦法有三種：一是發(fā)展無關的產品，實行產品多元化經營；二是以現(xiàn)有產品進 入新市場，實現(xiàn)市場多元化；三是通過技術創(chuàng)新和產品開發(fā)，以替換現(xiàn)有產品。例如美國高 露潔公司在面對強大的寶潔公司競爭壓力下，就采取了這種策略：即加強高露潔公司在海外 的領先地位，在國內實行多元化經營，向寶潔沒有占領的市場發(fā)展，迂回包抄寶潔公司。該 公司不斷收購了紡織品、醫(yī)藥產品、化妝品及運動器材和食品公司，結果獲得了極大成功。
(5)游擊進攻(Guerrilla Attack)。游擊進攻主要適用于規(guī)模較小力量較弱的企業(yè)，目的在 于 通過向對方不同地區(qū)發(fā)動小規(guī)模的、間斷性的攻擊來騷擾對方，使之疲于奔命，最終鞏固永 久性據(jù)點。游擊進攻可采取多種方法，包括有選擇的降價，強烈地突襲式的促銷行動等。 應 予指出的是，盡管游擊進攻可能比正面圍堵或側翼進攻節(jié)省開支，但如果要想打倒對手，光 靠游擊戰(zhàn)不可能達到目的，還需要發(fā)動更強大的攻勢。 從以上可以看出，市場挑戰(zhàn)者的進攻策略是多樣的。一個挑戰(zhàn)者不可能同時運用所有這些策 略，但也很難單靠某一種策略取得成功，通常是設計出一套策略組合，通過整體策略來改善 自己的市場地位。
（三）市場跟隨者戰(zhàn)略
美國市場學學者李維特教授認為，有時產品模仿(Product Imitation)像產品創(chuàng)新(Product Innovation)一樣有利。因為一種新產品的開發(fā)和商品化要投入大量資金，也就是說，市場 領導者地位的獲得是有代價的。而其他廠商仿造或改良這種產品，雖然不能取代市場領導者 ，但因不必承擔新產品創(chuàng)新費用，也可獲得很高的利潤。
以上說明，并非所有在行業(yè)中處于第二位的公司都會向市場領導者挑戰(zhàn)。因為這種挑戰(zhàn)會遭 到領導者的激烈報復，最后可能無功而返，甚至一敗涂地。因此，除非挑戰(zhàn)者能夠在某些方 面贏得優(yōu)勢——如實現(xiàn)產品重大革新或是配銷有重大突破，否則，他們往往寧愿追隨領導者 ，而不愿對領導者貿然發(fā)動攻擊。這種“自覺并存(Conscious Parallelism)”狀態(tài)在資本 密集且產品同異性高的行業(yè)如鋼鐵、化工等中是很普遍的現(xiàn)象。在這些行業(yè)中，產品差異化 的 機會很小，而價格敏感度卻很高，很容易爆發(fā)價格競爭，最終導致兩敗俱傷。因此，這些行 業(yè)中的企業(yè)通常形成一種默契，彼此自覺地不互相爭奪客戶，不以短期市場占有率為目標， 以免引起對手的報復。這種效仿領導者為市場提供類似產品的市場跟隨戰(zhàn)略，使得行業(yè)市場 占有率相對穩(wěn)定。
但是，這不等于說市場跟隨者就無策略可言。市場跟隨者必須懂得如何維持現(xiàn)有顧客，并爭 取一定數(shù)量的新顧客；必須設法給自己的目標市場帶來某些特有的利益，如地點、服務、融 資等；還必須盡力降低成本并保持較高的產品質量和服務質量。跟隨并不等于被動挨打，或 是單純模仿領導者，追隨者必須要找到一條不會招致競爭者報復的成長途徑。具體來說，跟 隨策略可分為以下三類：
(1)緊密跟隨(Following Closely)。這指跟隨者盡可能地在各個細分市場和營銷組合領域仿 效 領導者。這種跟隨者有時好像是挑戰(zhàn)者，但只要它不從根本上危及領導者的地位，就不會發(fā) 生直接沖突。有些跟隨者表現(xiàn)為較強的寄生性，因為它們很少刺激市場，總是依賴市場領導 者的市場努力而生存。
(2)有距離的跟隨(Following at a Distance)。這指跟隨者在目標市場、產品創(chuàng)新、價格水 平和分銷渠道等方面都追隨領導者，但仍與領導者保持若干差異。這種跟隨者易被領導者接 受，同時它也可以通過兼并同行業(yè)中弱小企業(yè)而使自己發(fā)展壯大。
(3)有選擇的跟隨(Following Selectively)。這指跟隨者在某些方面緊隨領導者，而在另一 些方面又自行其是。也就是說，它不是盲目追隨，而是擇優(yōu)跟隨，在跟隨的同時還要發(fā)展自 己的獨創(chuàng)性，但同時避免直接競爭。這類跟隨者之中有些可能發(fā)展成為挑戰(zhàn)者。
此外，還有一種特殊的跟隨者在國際市場上十分猖獗，即“冒牌貨”。這些產品具有很大的 寄生性，它們的存在對許多國際馳名的大公司是一個巨大的威脅，已成為新的國際公害，因 此必須制訂對策，以清除和擊退這些“跟隨者”。
（四）市場利基者戰(zhàn)略
幾乎每個行業(yè)都有些小企業(yè)，它們專心致力于市場中被大企業(yè)忽略的某些細分市場，在這些小市場上通過專業(yè)化經營來獲取最大限度的收益。這種有利的市場位置就稱為“利基(Niche )”，而所謂市場利基者，就是指占據(jù)這種位置的企業(yè)。
有利的市場位置(利基)不僅對于小企業(yè)有意義，而且對某些大企業(yè)中的較小業(yè)務部門也有意 義，它們也常設法尋找一個或多個既安全又有利的利基。一般來說，一個理想的利基具有以 下幾個特征：
1.有足夠的市場潛量和購買力。
2.市場有發(fā)展?jié)摿?。?
3.對主要競爭者不具有吸引力。
4.企業(yè)具備有效地為這一市場服務所必需的資源和能力。
5.企業(yè)已在顧客中建立起良好的信譽，足以對抗競爭者。
那么，一個企業(yè)如何取得利基呢?進取利基的主要策略是專業(yè)化，公司必須在市場、顧客、 產品或渠道等方面實行專業(yè)化：
1.按最終用戶專業(yè)化，即專門致力于為某類最終用戶服務。例如書店可以專門為愛好或研 究文學、經濟、法律等的讀者服務。
2.按垂直層次專業(yè)化，即專門致力于為生產——分銷循環(huán)周期的某些垂直的層次經營業(yè)務 。如制鋁廠可專門生產鋁錠，鋁制品或鋁質零部件。
3.按顧客規(guī)模專業(yè)化，即專門為某一種規(guī)模(大、中、小)的客戶服務。許多利基者專門為 大公司忽略的小規(guī)模顧客服務。
4.按特定顧客專業(yè)化，即只對一個或幾個主要客戶服務。如美國一些企業(yè)專門為西爾斯百 貨公司或通用汽車公司供貨。
5.按地理區(qū)域專業(yè)化，即專為國內外某一地區(qū)或地點服務。
6.按產品或產品線專業(yè)化，即只生產一大類產品，如日本的YKK公司只生產拉鏈這一類產品 。
7.按客戶訂單專業(yè)化，即專門按客戶訂單生產預訂的產品。
8.按質量與價格專業(yè)化，即選擇在市場的底部(低質低價)或頂部(高質高價)開展業(yè)務。
9.按服務項目專業(yè)化，即專門提供一種或幾種其他企業(yè)沒有的服務項目。如美國一家銀行 專門承辦電話貸款業(yè)務，并為客戶送款上門。
10.按分銷渠道專業(yè)化，即專門服務于某一類分銷渠道，如生產適用超級市場銷售的產品。
市場利基者要承擔較大風險，因為利基本身可能會枯竭或受到攻擊，因此，在選擇市場利基 時，營銷者通常選擇兩個或兩個以上的利基，以確保企業(yè)的生存和發(fā)展。不管怎樣，只要營 銷者善于經營，小企業(yè)也有機會為顧客服務并贏得利潤。
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