隨著國民經(jīng)濟和社會進入新常態(tài)而發(fā)生了諸多變化和調(diào)整，酒店業(yè)發(fā)展的宏觀和微觀環(huán)境也發(fā)生了很大變化，這對酒店日常運營和管理產(chǎn)生了較大影響。酒店要想保持持續(xù)健康發(fā)展，經(jīng)營管理上必須積極適應新形勢，因勢而變，創(chuàng)造新的或更大的競爭優(yōu)勢。
一、 管理要從“指揮型”向“服務型”轉(zhuǎn)變
現(xiàn)行的酒店管理模式源于大多依據(jù)“勞動分工原理”和“制度化管理理論”，按照顧客在酒店的消費過程，設計服務鏈，把對客服務的過程分解為最簡單、最基本的操作程序，讓員工重復操作，從而提高員工的服務熟練程度。在管理上，強調(diào)“管理驅(qū)動”，利用分權和監(jiān)督，提升效率，降低成本費用。這種模式適應了當時工人素質(zhì)低下、勞動力廉價的現(xiàn)狀，可以有效地提高了員工的工作效率，強化流程監(jiān)督，促進管理和經(jīng)營。但同時也過多強調(diào)管理者的作用，弱化員工的能動性。評價員工好壞的標準是管理者的感受，而非顧客的體驗。但隨著顧客需求的多樣性和隨機性，增加了服務組織和提供的難度，原有的組織結(jié)構、切塊式的服務流程不僅不能促進工作效率的提升而且還成為了提升服務質(zhì)量和顧客滿意度的障礙。
酒店管理者的職責和管理功能需要適應管理環(huán)境的變化，構建員工“自我驅(qū)動”和“自我約束”的管理模式。酒店的管理重心不再是以往的監(jiān)控，而是放權和為下屬服務，弱化管理者的指揮功能，“讓聽見炮聲的人指揮戰(zhàn)斗”，由原來的管控員工轉(zhuǎn)變成如何幫助員工完成顧客多樣性和隨機性的服務需求。組織結(jié)構“倒置”提升服務功能。每一個員工都能按照酒店設計的路徑，用顧客喜歡的方式更靈活的完成服務，實現(xiàn)組織最大價值。
二、 經(jīng)營要從“成本導向”向“顧客滿意導向”轉(zhuǎn)變
傳統(tǒng)成本管理目標定位為通過最大限度的避免各種經(jīng)營成本費用，來謀取成本的最小化和利潤的最大化，被稱之為“成本導向”。尤其在酒店收入提升比較艱難的背景下，通過控制成本可以實現(xiàn)更多利潤。這種成本導向在經(jīng)濟型酒店成功運營的成功經(jīng)驗也成為許多星級酒店借鑒的管控模式。但在實際運營中，這種把增加利潤的重點放在了“成本管控”上的模式對酒店長遠發(fā)展帶來了很大傷害。在成本導向的指導下，酒店往往不考慮顧客的體驗，在免費自助早餐、顧客一次性用品等方面，狠下“成本砍刀”，不能很好地滿足顧客需求，導致了顧客的不滿和流失。短期內(nèi)，酒店的利潤會上升，但對酒店造成“內(nèi)傷”，造成未來經(jīng)營的困難。實際上，這種成本管控方法是對“成本導向”管理思維的誤解，，不能把在經(jīng)濟型酒店的成功經(jīng)驗作為一把“萬能鑰匙”，要根據(jù)自身酒店類型，不同客源類型在成本管控上應該有所區(qū)別。一味控制成本，勢必會降低顧客體驗，會對酒店長遠運營造成傷害。
新常態(tài)下的成本管控思維，是基于酒店客人需求，通過制定與實施符合顧客需求的成本管控模式來形成酒店的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造出酒店的核心競爭力的成本管控模式，被稱之為“顧客滿意導向”。持這種導向的管理者認為，不能為顧客創(chuàng)造價值的投入，叫成本；能為顧客創(chuàng)造價值的投入，叫投資。通過一定投入，塑造出自身特色，塑造出品牌，從而帶來更多客源，創(chuàng)造更大的利潤。顧客滿意導向的成本管控，也并不是不核算成本，而是“好鋼用到刀刃上”，采用管理措施和管理工具在不降低顧客體驗的前提下，降低各項成本。他們常用的措施有：靠文化降低裝修成本；靠特色降低營銷成本；靠科技降低能源成本；靠精細降低物料成本；靠保養(yǎng)降低運作成本；靠專業(yè)降低管理成本；靠精管降低人力成本；靠合作降低競爭成本。
總之，成本管控要以顧客為中心，而不是以酒店為中心，成本管控不能降低目標客源群的體驗為代價，否則是作繭自縛。
三、 服務要從“流程化”向“場景化”轉(zhuǎn)變
原有的酒店服務流程源于“工業(yè)化流水線”，以酒店為中心，假設服務的顧客沒有太大差別，強調(diào)標準化和工作效率，通過提供“流水線”服務節(jié)約費用，控制質(zhì)量，減少風險。比如，不管商務客人、家庭客人、會議客人，不管男士客人還是女士客人，不管客人什么職業(yè)、年齡，酒店服務員在開夜床時，都幾乎按照一樣的方式提供晚安致意品，甚至住五天天的客人和住一天的客人的夜床服務模式也基本相同。雖然有些酒店利用“個性化”服務流程，為“標準化”打了“補丁”，但員工基本上是按照酒店培訓的流程提供服務，流程沒有要求到的，他們也做不到差別化。
但現(xiàn)實中，顧客的需求共性是主要的，但差異決定了他們的不同。大部份的客人都有早餐的需求，但就餐時間會有很大差異。大部門的酒店在設計早餐時間時，是考慮了大部分顧客的需求和酒店自身費用，把早餐定在6：30至10點，那么6：30之前和10點之后的客人的早餐該如何解決？有些酒店就根據(jù)顧客“場景”，創(chuàng)新了“打包路早”和“早午餐免費送餐”服務，很好的滿足了顧客需求。這就是“場景化”服務。
場景本來是一個影視用語，指影視作品一個個不同的情景。后來場景這個詞轉(zhuǎn)化成經(jīng)濟學概念用來描述一個特定的時空營銷環(huán)境。。酒店原有的市場劃分和服務設計的依據(jù)是年齡、地域、性別、收入等統(tǒng)計學指標，而通過這些宏觀的指標只能抽象出模糊的一類人的畫像，不能準確的界定顧客個體的需求。如果聚焦到一個個“小場景”，酒店能更好的把握這一場景下的心理活動和真實需求。每一個場景都對應著顧客不同的需求，酒店可以根據(jù)每個場景設計出的針對性和引導性的服務和產(chǎn)品。因此，場景是酒店為顧客提供服務的接口。將服務和產(chǎn)品的設計引入場景化，酒店可以更準確的獲取顧客的需求，讓自身產(chǎn)品更“貼心”，同時也能讓自身服務團隊對客人和提供的服務理解的更加透徹。服務要從“流程化”向“場景化”的轉(zhuǎn)變，不是服務本質(zhì)的改變，而是服務設計方法的變革。其核心是流程的改變。通過場景化的思維，對酒店現(xiàn)有的服務流程重新評估，對不能最大程度滿足顧客需求的服務進行“流程再造”。
四、營銷要從“資源型”向“精準型”轉(zhuǎn)變
我國酒店過去三十年，呈現(xiàn)出以政務、商務、會務及旅游團體為主要客源的公款消費占主體的客源市場特征。隨著2013年，八項規(guī)定、反腐、主流消費者改變等原因，原有的市場結(jié)構發(fā)生了巨大變化，個人消費，年輕化顧客，網(wǎng)絡客人等成為了市場的新潮流。原有的酒店營銷，在策略上找到帶來80%客源的20%客人，花費80%的精力進行開發(fā)維護，也就是說，酒店營銷只要占據(jù)了政府、國企及大公司等“資源”，就能保證酒店的整體收入。但隨著酒店新常態(tài)的變化，原有占據(jù)80%收入的20%客源市場急劇萎縮，酒店市場呈現(xiàn)“長尾”分布，原有的營銷方式也理念不再湊效，資源型營銷被迫轉(zhuǎn)型。
隨著互聯(lián)網(wǎng)技術和大數(shù)據(jù)分析技術的進步，對客源的分析越來越深入，并能通過互聯(lián)網(wǎng)技術實現(xiàn)“精準”營銷。精準營銷要求根據(jù)酒店的目標客源市場，將產(chǎn)品、價格、渠道和促銷與顧客更加匹配，借用收益管理常用的宣傳語，將合適的產(chǎn)品，在合適的時間，合適的價格，合適的渠道，賣給合適的顧客。并根據(jù)顧客反饋的消息，不斷修正完善自身產(chǎn)品、價格、渠道和促銷策略，增強自身競爭力。
以上四個轉(zhuǎn)變只是諸多需要轉(zhuǎn)變的代表，“優(yōu)勝劣汰，適者生存”，酒店只有適應當前經(jīng)營管理環(huán)境變化，才能讓自身變強，讓酒店更有競爭力。
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