我們在學生時代，多數人有一個較普遍的認識是，要多讀一些書，學歷越高，未來工作更理想的幾率就會越高，因為有很多工作把學歷作為一個硬件條件，同樣，當我們工作后，認為“工作經驗”是一塊有力的敲門磚，因為稍有一點分量的工作，似乎都要求要有相關的工作經驗，絕大多數崗位在崗位說明里也會寫著“有相關工作經驗者優(yōu)先”，于是乎，工作中的人們，“積累經驗”成了工作的重要任務之一。
因此，一直以來，人們總是認為“經驗”是一筆無可替代的財富，并且人們普遍認為，經驗越是豐富，則做事成功的可能性越高。而人們之所以會有這樣的認知，是因為人們一直以來都深信過去和未來之間存在的聯(lián)系，連世界觀也因此受到影響，基于經驗預見未來說明我們堅信未來是過去的重現(xiàn)。西班牙學者羅賓－霍格思曾做過大量研究來評估人類直覺能否準確預見未來，結果發(fā)現(xiàn)，即使是經驗豐富的專家也不能精準預見經濟、社會和技術的發(fā)展走向。
我們在具體的工作中，也常常遇到很多決策者感慨：過去一直基于經驗決策，總是能夠取得一定程度的成效，而這一兩年來，發(fā)現(xiàn)經常是跑偏。比如，娃哈哈，基于其強大的渠道能力，決策者一直以來都認為渠道是萬能的，因此不斷加強通過渠道推廣其并不占優(yōu)勢的產品，結果就是業(yè)績一路下滑，如娃哈哈兒童飲料爽歪歪開始失寵，一個主要的因為是80后的父母早已習慣于全球采購，購物渠道也是百花齊放，又怎么會只鐘情于一直沒有變化和創(chuàng)新的爽歪歪呢？而娃哈哈還是基于過去的經驗鋪貨……
事實上，之于企業(yè)的管理者、決策者，如果仔細反省，會發(fā)現(xiàn)我們的經驗不僅質量低、可靠性差，更大的問題是數量不夠。一個常見的現(xiàn)象是：管理者人個人經驗難免會基于幾個小事件總結得出，不太可能代表整個事件完整真相。而且，現(xiàn)實中，任何一位管理者都不可能能體驗某個事件的全部可能性。而小事件之間的差異也許是未知因素或隨機造成的，如果管理者總是琢磨這些差異，他們可能被一些根本不存在的模式和不相關變量間的虛假關聯(lián)所蒙蔽。
通常在管理決策中，管理者會基于自己的經驗、知識，有意識地尋找和提取符合自己看法和假設的回憶，隱瞞或忽視相悖的信息。這種有選擇地虛構和解析經驗的做法被稱作證實性偏差。人們很容易支持自己偏好的結論、錯誤地對應關系和虛假聯(lián)系。這個時候，有人會認為，信息豐富的外部大數據能夠作為補救方案，但數據也受制于同樣的偏差。如果分析師刻意挑選符合管理者（投管理者所好）預期的信息，管理者還是會對自己的決策倍感心安，認為無需再做任何修改。而且一旦錯誤的結論受數據支持，要推翻它就更加困難。
管理者應該明白，某個趨勢不能因事后變得明晰就意味著它能被提前預知。決策者往往迷信事后諸葛亮。這一認知偏差讓他們過度自信，對自己的洞察力抱有幻想。要有效制定決策，可參考以下方法。
一是明確僥幸不等于成功。如果說過去三十年里，國內絕大多數企業(yè)的成功都是“僥幸”，好像有點過，但可以肯定的是，絕大多數企業(yè)決策不至于失敗的重要因素是得益于國內經濟的高速發(fā)展。管理學上將這種僥幸的成功歸結為另一種失敗，它僅僅是因為沒有造成重大損害而被偽裝成成功。
我知道某鋼鐵公司生產現(xiàn)場，因為機器故障，突然噴射出高溫氣體。幸運的是，當時沒有工人在附近。但隨后的調查顯示，有些工人在事發(fā)時，沒有按要求穿戴保護服。若沒有安全服的保護，直接接觸高溫氣體會對身體造成嚴重傷害。但因為當時沒有人受傷，企業(yè)會認為這種情況無關緊要，也就不會理會此類事件。
二是虛心聽取反對意見。德魯克大師曾說過：“除非有不同的見解，否則就不可能有決策?！比舾吖芟胫贫ㄐ兄行У膽?zhàn)略，需要傾聽多方意見，包括批評他們行動的反饋。應保證身邊的人來自不同的背景，避免出現(xiàn)盲區(qū)，并提拔團隊中能夠獨立思考的人。
三是千萬注意假設不一定成立。在這個信息豐富的世界里，找到一堆和你直覺一致的線索，都是易如反掌的事。一個有效的辦法是假設自己穿越到了未來，發(fā)現(xiàn)事情并沒有像你希望的那樣發(fā)展，在這一前提下，問自己是哪里出了錯？同時，如果選擇使用大數據技術，那有一點千萬要守住，就是絕對不把你的希望和夢想透露給你聘請的數據專家或咨詢公司。要保證你提的問題不會透露你希望他們找到什么信息，并促使他們尋找那些能夠警示你失敗的數據。
當然，這些想法大概是知易行難，但如果管理者在決策之前，能夠努力去思考他們，或許會對自己要做的決策以及所處的環(huán)境有更清晰的認識。實際上，在如今的大環(huán)境中，無數的事例證明：經驗已經變得越來越無效，比如這一輪牛市。
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