來源丨HR新邏輯 原創(chuàng)首發(fā)
作者丨張立志
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每個(gè)人的學(xué)習(xí)風(fēng)格不同，組織發(fā)展階段也有差異，需要采取適合自己的學(xué)習(xí)方式。
學(xué)習(xí)可以分成兩個(gè)維度，一個(gè)維度是向外學(xué)習(xí)，另一個(gè)維度是群體學(xué)習(xí)，進(jìn)而我們把創(chuàng)始人和高管學(xué)習(xí)分成四種方式，如圖2-1所示。
第一種方式
“群體向外"學(xué)習(xí)象限
這個(gè)象限是指要善于借助于外部的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，要虛懷若谷，而不要盲目自大。
任正非倡導(dǎo)的“一杯咖啡吸收宇宙能量”，就是指要擅長打開視野邊界，汲取他人的思想智慧營養(yǎng)。因?yàn)槟愕拿^(qū)可能是別人的常識(shí)，你百思不得其解的問題可能在別人那里已有成熟的解決方案。
為什么要強(qiáng)調(diào)群體學(xué)習(xí)？因?yàn)閯?chuàng)始人和高管不僅要追求個(gè)體能力的提升，還要帶動(dòng)各個(gè)層級(jí)員工的能力提升，否則老板自己學(xué)了很多，發(fā)現(xiàn)員工跟不上，反而更焦慮。員工發(fā)現(xiàn)老板講的話自己開始聽不懂了，也跟著焦慮。
西貝創(chuàng)始人賈國龍說過，學(xué)習(xí)不能是老板一個(gè)人的事。
很多企是老板學(xué)完了自己給員工講，為什么？
第一，省錢；
第二，可以和員工形成落差，要是咱們水平差不多，我還怎么領(lǐng)導(dǎo)你們呢？但時(shí)間長了，老板和員工之間的落差越來越大，員工不明白老板的意圖會(huì)很麻煩。本質(zhì)上，群體學(xué)習(xí)就是西貝組織能力構(gòu)建，積極準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)未來競爭的過程。
華為將每月最后一個(gè)星期六設(shè)立為閉門謝客集體學(xué)習(xí)日，這一天各個(gè)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人組織本團(tuán)隊(duì)的成員集體復(fù)盤過去一個(gè)月所做的工作，邀請(qǐng)表現(xiàn)優(yōu)秀的同事給大家分享經(jīng)驗(yàn)，或者請(qǐng)外界的優(yōu)秀專家給大家開闊視野。
結(jié)束了白天的學(xué)習(xí)，當(dāng)天晚上一般會(huì)有聚餐，繼續(xù)研討白天沒有完成的話題。團(tuán)隊(duì)每過一段時(shí)間會(huì)達(dá)成階段性共識(shí)，在后續(xù)協(xié)作中會(huì)更加默契。
向外學(xué)習(xí)的方式有很多，比如向標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)，集體參加外部的訓(xùn)練營、私董會(huì)等。企業(yè)和團(tuán)隊(duì)可以根據(jù)具體需要解決的問題采取相應(yīng)的學(xué)習(xí)方式。
“群體向內(nèi)”學(xué)習(xí)象限
前面強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的重要性，但也要認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)不僅可以向外學(xué)，也可以組織集體學(xué)習(xí)，向內(nèi)部的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)或優(yōu)秀員工學(xué)習(xí)。
創(chuàng)始人和高管要能夠放下身段，避免自負(fù)，善于傾聽內(nèi)部的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)。高管團(tuán)隊(duì)集體挖掘組織內(nèi)部的優(yōu)秀基因，固化成相應(yīng)的流程和模板，放大其作用，在組織內(nèi)部復(fù)制推廣。
復(fù)盤是一種常用的方式。創(chuàng)始人和高管要定期帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)客觀開放地開展復(fù)盤工作這是在競爭中學(xué)習(xí)競爭的重要手段。
貝殼創(chuàng)始人左暉是一位令人尊敬的企業(yè)家：他生前參加公司述職會(huì)時(shí)提出一些不容易回答的問題。
在貝殼南部大區(qū)總經(jīng)理張海明眼中，左暉想問題有層次，格局也很大，但細(xì)節(jié)抓得緊，假設(shè)上個(gè)季度業(yè)績表現(xiàn)很好，他會(huì)問：“做得好，到底和團(tuán)隊(duì)有什么關(guān)系？形成了能力沉淀嗎？”
按照他的思維，任何東西都要有論據(jù)，不好要找原因，好也要找原因，找到本質(zhì)，以及有什么核心舉措。
很多公司將復(fù)盤做成了 “走流程”，變成了工作總結(jié)匯報(bào)，甚至是批斗會(huì)。
復(fù)盤的本質(zhì)是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，不是責(zé)任推諉。最為關(guān)鍵的是客觀地找到成功或失敗的根本原因，解決實(shí)際問題，對(duì)于促成成功的關(guān)鍵要素要提煉總結(jié)形成方法論，在團(tuán)隊(duì)中復(fù)制推廣，以謀求更大的成功。這一次的復(fù)盤是為了打更多的勝仗而不是批判某個(gè)人。
如果說復(fù)盤是圍繞著“事”的層面的學(xué)習(xí)方式，那批評(píng)與自我批評(píng)則是圍繞著“人”的層面的學(xué)習(xí)方式。
開展批評(píng)與自我批評(píng)是中國共產(chǎn)黨的優(yōu)良傳統(tǒng)，也是這個(gè)偉大組織的優(yōu)秀基因之一。華為堅(jiān)持自我批判，是華為保持組織充滿活力的價(jià)值觀體現(xiàn)。
2018年年初華為召開“燒不死的鳥是鳳凰，在自我批判中成長”的專題儀式，任正非發(fā)表了《從泥坑中爬起來的是圣人》的講話。他對(duì)現(xiàn)場(chǎng)華為的一眾高管表示，摩爾定律的核心就是自我批判，要通過自我批判、自我迭代，在思想上升華，去踐行人生的摩爾定律，敢于改正缺點(diǎn)和錯(cuò)誤的人青春永存。
阿里巴巴的彭蕾在團(tuán)隊(duì)中每年做“復(fù)盤”，不僅“對(duì)事”而且“對(duì)人”。整個(gè)團(tuán)隊(duì)一起開展批評(píng)與自我批評(píng)。
作為領(lǐng)導(dǎo)的彭蕾先講自己的問題，“自殘"完了再對(duì)他人放槍”，讓每個(gè)人都徹底分析自己的成功和失敗之處。然后她會(huì)當(dāng)面給團(tuán)隊(duì)成員打分，對(duì)于未滿足自己期望的同事，彭蕾也會(huì)直言不諱指出來。整個(gè)過程很殘酷，但經(jīng)過風(fēng)雨洗禮后，團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力能直線上升。
很多管理學(xué)者通過廣泛的實(shí)證調(diào)査，管理者的自負(fù)不僅普遍存在，而且確實(shí)會(huì)危害企業(yè)的健康發(fā)展。
通過開展制度性的批評(píng)與自我批評(píng)，可以讓管理者放下架子，以平常心對(duì)待他人的批評(píng)和建議，客觀看待自身存在的問題，用學(xué)習(xí)者模式而非自我證明模式來平等交流，不斷提升自我認(rèn)知水平。
需要說明的是，這么做的前提是團(tuán)隊(duì)間有足夠的信任，不然殘酷的“復(fù)盤”可能會(huì)導(dǎo)致兩種后果：要么不敢說，要么說完團(tuán)隊(duì)也差不多散了。
第三種方式
“個(gè)體向外”學(xué)習(xí)象限
前面提到任正非有顧問團(tuán)，其實(shí)很多CEO都會(huì)有自己的教練或顧問。管理大師德魯克的主要工作就是做顧問，拉姆·查蘭也是管理咨詢大師，擔(dān)任很多公司高管的顧問，喬布斯和谷歌的施密特有一位共同的教練——比爾·坎貝爾，騰訊的高管顧問是楊國安教授。
每個(gè)人都有自己的認(rèn)知盲區(qū)，管理者更不能因自己曾經(jīng)成功的經(jīng)歷而故步自封。找一位教練就像是找到一面鏡子，幫助自己走出認(rèn)知盲區(qū)，在關(guān)鍵時(shí)刻點(diǎn)醒自己。
除此之外，管理者要學(xué)會(huì)在交流中學(xué)習(xí)，在《窮查理寶典》中，查理·芒格提到，人類社會(huì)只有發(fā)明了發(fā)明的方法才能發(fā)展，同樣的道理，只有學(xué)習(xí)了學(xué)習(xí)的方法之后才能進(jìn)步。
如果你們拿著計(jì)時(shí)器觀察巴菲特，你們會(huì)發(fā)現(xiàn)他醒著的時(shí)候有一半時(shí)間是在看書。他把剩的時(shí)間大部分用來跟一些非常有才華的人進(jìn)行一對(duì)一的交談，有時(shí)像是打電話，有時(shí)候是當(dāng)面，那些都是他信任而且也信任他的人。
當(dāng)然，很多優(yōu)秀的管理者都保持著閱讀的好習(xí)慣。研究發(fā)現(xiàn)，閱讀可以提升長期注意力，減輕壓力，防止認(rèn)知能力衰退。閱讀也被證明可以強(qiáng)化同理心，改善睡眠并提高智力。
把這些益處與書所能控供的知識(shí)密切結(jié)合起來，我們會(huì)明白，為什么比爾·蓋茨、馬克·克伯格、埃隆·馬斯克、查理·芒格和巴非特等人無一不把自己的成功歸功于對(duì)閱讀的無比熱愛。張一鳴和王興也都喜歡看書，張一鳴曾開玩笑說，“王興說他有1個(gè) Kindle，而我有5個(gè)”。
他們不僅喜歡閱讀，更是行動(dòng)巨人，他們可以將理論和方法論轉(zhuǎn)化為經(jīng)營管理的實(shí)踐。
王興在看了《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》后，要求所有管理者都要讀這本書，2019年9月底，他再次在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通會(huì)上分享《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》這本書，表示未來十年，美團(tuán)要促使新一批各層級(jí)的管理者成長起來，這是美團(tuán)未來競爭力的重要來源。
而在 2020 年年初，美團(tuán)啟動(dòng)了領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)打造計(jì)劃，推動(dòng)企業(yè)人才盤點(diǎn)、輪崗鍛煉、繼任計(jì)劃等一系列工作有序開展。
第四種方式
“個(gè)體向內(nèi)”學(xué)習(xí)象限
人們大部分技能來自工作實(shí)踐，但實(shí)際上僅靠增加工作經(jīng)驗(yàn)并不能快速提升技能，真正能夠快速有效的提升技能的是實(shí)踐后的反思。
曾國藩很擅長這一點(diǎn)，常常把自己關(guān)在房間顧思反省的反任正非說：“別人說我很了不起，其實(shí)只有我自己知道自己，我并不懂技術(shù)，也不憧管理及財(cái)務(wù)，我的優(yōu)點(diǎn)是善于反省、反思，像一塊海綿，善于將別人的優(yōu)點(diǎn)、長處吸收進(jìn)來，轉(zhuǎn)化成為自己的思想、邏輯、語言與行為。孔子尚能三省吾身，我們又不是圣人，為什么還不能?！?/span>
翻看張一鳴的微博，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他經(jīng)常反思。27歲的張一鳴說：“我快30歲了，這幾年又開始重新學(xué)習(xí)、補(bǔ)習(xí)本應(yīng)在青少年時(shí)期學(xué)習(xí)的東西：如何閱讀、如何了解自己、如何與人溝通、如何安排時(shí)間、如何正確地看待別人意見、如何激勵(lì)自己、如何寫作、如何堅(jiān)持鍛煉身體、如何耐心?！?/span>
據(jù)公開資料，在字節(jié)跳動(dòng)內(nèi)部的業(yè)務(wù)會(huì)上，張一鳴會(huì)給自己過去兩個(gè)月的OKR（Objectives and Key Result，目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法）逐項(xiàng)打分，做得不到位的地方都會(huì)直接告訴大家，對(duì)哪項(xiàng)業(yè)務(wù)不滿意也會(huì)直言不諱，從不遮遮掩掩。
除了自我反思外，征求員工反饋也是一種有效的學(xué)習(xí)方式。在奈飛，鼓勵(lì)每個(gè)人說岀自己的真實(shí)想法，但意圖必須是積極的，不要攻擊或傷害他人，從而將各種想法、意見和反饋擺到臺(tái)面上來加以解決。
創(chuàng)始人哈斯廷斯認(rèn)為反饋是提升績效的有效方式之一。江小白CEO陶石泉曾說：“我覺得自己還不夠好，還必須通過不同的方法去學(xué)習(xí)。一般的學(xué)習(xí)方法有讀書、上課或者跟比自己優(yōu)秀的人學(xué)習(xí)。
但是在企業(yè)內(nèi)部，向下學(xué)習(xí)個(gè)非常重要的學(xué)習(xí)方法。我們企業(yè)一定程度上也保持了比較良好的做法，公司織圍還身較民主，層級(jí)意識(shí)比較弱，但整體仍然有待提高。在組織中地位越高，收到的反饋往往就越少。
創(chuàng)始人和高管很難直接面對(duì)員工的反饋，有時(shí)候也無法得到客觀的反饋。隨著新生代工進(jìn)人職場(chǎng)，這可能不再是問題。他們可能不會(huì)太顧忌面子，更能經(jīng)直接給予他人反饋，關(guān)鍵是創(chuàng)始人和高管能否坦然面對(duì)這樣的反饋哈斯廷斯認(rèn)為管理者要向員工表明歡迎坦誠反饋的態(tài)度。
他說：“我不斷地征求反饋，并通過認(rèn)同提示誠懇地做出回應(yīng)。我甚至在公開場(chǎng)合講，自己因?yàn)槭盏脚u(píng)意見而感到喜悅?！?/span>
某些企業(yè)會(huì)采取 360°評(píng)價(jià)的方式對(duì)管理者進(jìn)行評(píng)估，這種無記名的方式也在某種程度上保證了客觀性，階段性地給管理者提供一面鏡子。
要知道管理者的風(fēng)格不是其自認(rèn)為的風(fēng)格，而是其在員工眼中的行事風(fēng)格。他人的每一次反饋，都是給自己照鏡子的過程，讓自己覺察到“不知道自己不知道”的地方。如同著名時(shí)裝設(shè)計(jì)師山本耀司所說“自己”這個(gè)東西是看不見的，撞上一些別的什么，反彈回來才會(huì)了解“自己”。
以上4個(gè)學(xué)習(xí)象限詳細(xì)分析了創(chuàng)始人和高管可以采取的高效學(xué)習(xí)方式。需要強(qiáng)調(diào)的是任何學(xué)習(xí)都要轉(zhuǎn)化為改變，包括認(rèn)知、思維和行為的改變，不要讓知識(shí)輸入的勤奮來掩蓋自我改變的懶惰。
創(chuàng)始人和高管要根據(jù)自己的學(xué)習(xí)風(fēng)格和要解決的問題選擇合適的學(xué)習(xí)方式，但不要過度依賴一種學(xué)習(xí)方式，也不要隨意終止學(xué)習(xí)。
建議創(chuàng)始人和高管選擇一種學(xué)習(xí)方式長期堅(jiān)持下去，比如：
在4個(gè)學(xué)習(xí)象限的右上角選擇私董會(huì)并長期堅(jiān)持下去。好處是外部的朋友可以直言不諱給你反饋，幫你看到自己的思維盲區(qū)。
在4個(gè)學(xué)習(xí)象限的左上角可以選擇“教練”或“閱讀”作為自己的學(xué)習(xí)方式，正如張一鳴、 王興等人都非常喜歡閱讀，閱讀和深度思考是任正非實(shí)現(xiàn)進(jìn)化的主要方式。
在4個(gè)學(xué)習(xí)象限的左下角可以選擇反思或者員工反饋，但要在內(nèi)部形成公開透明的反饋氛圍，員工可以坦誠反饋，管理者虛心聽取和接受建議；
在4個(gè)學(xué)習(xí)象限的右下角可以選擇內(nèi)訓(xùn)班、研討會(huì)等方式作為團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的共同方式。需要提醒的是，很多時(shí)候創(chuàng)始人和高管工作繁忙，沒有時(shí)間集中精力進(jìn)行學(xué)習(xí)，所以更需要在每個(gè)月安排出固定的時(shí)間進(jìn)行專門的學(xué)習(xí)。
為什么我們要將學(xué)習(xí)方式分成這4個(gè)象限，是要讓大家認(rèn)識(shí)到學(xué)習(xí)方式有很多，創(chuàng)始人和高管要根據(jù)自己和公司特點(diǎn)選擇合適的學(xué)習(xí)方式，同時(shí)不要過度依賴一種學(xué)習(xí)方式，要兼顧到各個(gè)學(xué)習(xí)象限，因?yàn)槊總€(gè)學(xué)習(xí)象限所能解決的問題有所差異，大家要交叉使用，讓各種知識(shí)交融在一起，發(fā)生“化學(xué)反應(yīng)”。
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