《經(jīng)營夢想》【管理】：讀千卷書之第386本—每天1分鐘讀1本書
今天分享管理學(xué)經(jīng)典書籍的第六十二本：《經(jīng)營夢想》。
通過擁抱和經(jīng)營夢想，領(lǐng)導(dǎo)者就真正地肩負起塑造未來的責任，本書探討的就是領(lǐng)導(dǎo)者與夢想的關(guān)系，以及組織與夢想的關(guān)系。深入探討領(lǐng)導(dǎo)者如何推動領(lǐng)導(dǎo)和管理變革。
一、領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的差別。詩人卡爾·桑德伯格（Carl Sandburg）曾經(jīng)說過：“除非先有夢想，否則什么都不會發(fā)生。”的確，一個夢想就是一張路線圖，它告訴我們怎樣前往與命運碰頭的約會地點；夢想就是一系列富有想象力的假設(shè)，摸索著走向存在于我們意識深處的栩栩如生的理想境界。
1943—1945年，陸軍元帥威廉·斯利姆爵士（William Slim）曾經(jīng)率領(lǐng)英國陸軍的第14集團軍從日本人手里奪回緬甸，這是第二次世界大戰(zhàn)期間的一場大規(guī)模戰(zhàn)役。他從中認識到了領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的差別。他說：
管理者是需要的，領(lǐng)導(dǎo)者是不可或缺的……領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)于精神的，結(jié)合了個性和愿景……管理是關(guān)于智力的，更多地涉及準確的計算、統(tǒng)計數(shù)字、方法、時間表和日常事務(wù)。
二、領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)營夢想。所有領(lǐng)導(dǎo)者都有能力創(chuàng)造一個令人信服的愿景，它可以把人們帶到新的境界；所有領(lǐng)導(dǎo)者也都有能力把這個愿景轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實。彼得·德魯克曾經(jīng)說過，領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)是定義使命。
在《領(lǐng)導(dǎo)是一門藝術(shù)》（Leadership Is an Art）這本書中，赫爾曼·米勒公司（Herman Miller）的首席執(zhí)行官馬克思·德普雷（Max De Pree）換了一種說法：領(lǐng)導(dǎo)者的首要職責是定義現(xiàn)實，最后一個職責是表達感謝。在這兩者之間，領(lǐng)導(dǎo)者是公仆。
三、變革的5種方式：
第一，反對和沖突。我們已經(jīng)試過了反對和沖突這種方式，但最終不過是變得好斗罷了。在企業(yè)中，變革可能是當權(quán)者要求的。但是，這必然會導(dǎo)致越來越深的積怨。如今，我們總在憤怒，個個都以挑釁的態(tài)度出現(xiàn)。
第二，信任和真相。積極的變革要求信任、透明和參與。只有那些擁有美德和愿景的人才能夠帶領(lǐng)我們走出泥沼，恢復(fù)我們的競爭優(yōu)勢。為此，他們要做三件事：贏得我們的信任；清楚地表達他們的愿景，以便我們不僅能理解而且能認同；說服我們參與其中。
第三，派系和小集團。派系有權(quán)力、資金和資源。小集團通常比較年輕而且總是野心勃勃，有干勁，有活力。除非派系能夠拉攏小集團，否則革命不可避免。這種途徑也是很麻煩的：可能會導(dǎo)致僵局，或者僅僅是小集團取得最終的勝利，只是因為他們更有持久力。
第四，外部事件。社會因素可能會強加到組織頭上。例如，受政府管制和國外競爭所迫，汽車工業(yè)不得不改變自身的方法和產(chǎn)品了。
第五，文化或者范式的轉(zhuǎn)變。最重要的變革途徑是文化或范式的轉(zhuǎn)變。托馬斯·庫恩（Thomas Kuhn）在《科學(xué)革命的結(jié)構(gòu)》（The Structure of Scientific Revolutions）一書中指出，科學(xué)中的范式類似于支配選擇的時代思潮或者社會輿論。他把范式定義為“科學(xué)團體的成員所共有的價值觀和信念的集合，它決定著人們的選擇、對重大問題的判斷以及用來嘗試解決這些問題的方法”。那些讓科學(xué)發(fā)生了革命的人，總是那些改變了范式的人。
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